Description des gestionnaires de projets

Les GPJ dans les organisations étudiées possèdent un profil dont les caractéristiques se recoupent et qui rend possible l’élaboration d’un profil-type (Tableau 4.2). Selon l’organisation, les GPJ peuvent porter une dénomination différente. Ainsi, dans les organisations où il est davantage question de gestion de programmes, les GPJ peuvent être appelés gestionnaires de programmes. Ou encore si la relation avec les clients revêt une grande importance, ils peuvent être appelés administrateurs d’affaires. Mais de façon générale, tous se définissent comme des GPJ.

Dans la majorité des cas, les GPJ de la recherche ont un statut de cadre. Qualifiés de population stable, les GPJ sont plusieurs à avoir gravi les échelons de la gestion de projets dans une même organisation (junior, intermédiaire, senior). La plupart d’entre eux sont d’ailleurs de niveau senior. De telle sorte, ils cumulent près de dix années d’expérience en gestion de projets.

La formation initiale des GPJ est l’ingénierie. Une minorité d’entre eux détiennent une maîtrise (ex. : domaine d’ingénierie, MBA). Même si le suivi d’un programme de certification en gestion

de projet, offert par le Project Management Institute et qui mène au titre de «project management

professional» (PMP)4, est encouragé dans les organisations, peu de GPJ la détiennent. Par ailleurs, certains GPJ sont certifiés selon l’approche Six Sigma (ex. : green belt, black belt), laquelle consiste en une méthodologie qui vise l’amélioration continue des processus et la qualité dans les organisations.

Tableau 4.2 Profil-type du gestionnaire de projets

Profil-type du gestionnaire de projets

Formation - Ingénierie, 1er _cycle

- MBA

- Six Sigma (ex. : Black belt) - Certification PMP

Appellation - Gestionnaire de programmes

- Gestionnaires de projet - Administrateur d’affaires

Statut - Cadre

Niveau - Senior (près de 10 ans d’expérience en gestion de projets)

Nombre - Peu nombreux au sein des organisations (ex. : de trois à quinze)

Les GPJ sont peu nombreux au sein des Groupes projets. Certaines d’entre eux en comptent moins d’une dizaine. Les Groupes projets sont à cet égard assez marginaux dans ces organisations puisqu’elles sont avant tout manufacturières. Cette situation n’empêche pas le fait que les GPJ soient considérés comme d’importants créateurs de valeur pour ces organisations (Tableau 4.3). À ce propos, les GPJ sont dans la majorité des cas directement associés à la performance des organisations. La création de valeur passe par plusieurs situations. Parmi celles- ci, se trouvent la gestion de projets qui visent la diminution des coûts, l’établissement et l’entretien de la confiance avec les clients afin d’assurer le repeat business, la gestion efficace des contraintes afin de livrer dans les temps promis les projets aux clients, la capacité de discerner les nouvelles opportunités chez les clients afin de donner une longueur d’avance à l’organisation.

4 _{La certification Project Management Professional est appuyée par la communauté internationale des professionnels} en gestion de projet et est conçue dans le but d'évaluer et de mesurer objectivement les connaissances professionnelles (http://www.pmimontreal.org/pmi/site/certpmp.jsp).

Tableau 4.3 Éléments de la création de valeur par les gestionnaires de projets

Éléments de la création de valeur par les GPJ - Leadership d’influence

- Capacité à gérer les contraintes (temps-coûts-qualité) des projets en vue de satisfaire les clients - Interface client (ex. : traducteur des besoins du client à l’interne)

- Diminuer les coûts par l’amélioration de la qualité et des processus

- Orchestrer les parties prenantes au projets pendant sa réalisation (ex. : utilisation appropriée des ressources internes, mandat clair à tous)

- Prévenir les problèmes à l’avance afin de les éviter

- Établit et maintenir un climat de confiance avec ses clients

- Assurer à l’organisation une longueur d’avance en étant à l’affût des opportunités d’affaires chez les clients

Les organisations présentent plusieurs attraits pour les GPJ (Tableau 4.4). D’abord, il y a le facteur de la haute technologie qui caractérise l’industrie de l’aérospatiale. Ensuite, il y a de nombreuses caractéristiques propres aux organisations de cette industrie.

Tableau 4.4 Facteurs d'attraits des organisations pour les gestionnaires de projets

Facteurs d’attraits des organisations pour les GPJ

Industrie - Haute technologie

Organisation - Taille - Hiérarchie - Réputation - Croissance - Flexibilité - Ambiance de travail - Position mondiale Projet - Innovation - Complexité - Défis - Opportunité d’évolution Fonction de GPJ

- Action (motivant, challengeant, multidisciplinaire) - Ownership / Grande autonomie

- Implication au niveau de : proposition, négociation, exécution, service aux clients)

Par exemple, leur réputation, leur taille, leur rythme de croissance, leur flexibilité, l’ambiance de travail et leur position sur l’échiquier mondial. Le degré de complexité des projets d’innovation ainsi que les défis et les opportunités d’évolution (ex. : projets de plus en plus importants) qu’ils représentent attirent aussi les GPJ. Enfin, il y a la fonction de GPJ en soi qui leur permet d’être constamment dans l’action, de faire valoir leur capacité d’autonomie et leur niveau de responsabilité, d’acquérir une multidisciplinarité notamment en étant impliqués dans différentes facettes de la gestion de projets (ex. : proposition, négociation, exécution, service aux clients). De façon générale, les projets que gèrent les GPJ découlent de programmes. Ce peut être des projets de développement de nouveaux produits, de mise à jour de systèmes, d’entretien ponctuel, d’amélioration continue (Tableau 4.5). Selon l’ampleur et les risques des programmes et des projets, les GPJ sont assignés à la gestion d’un programme ou à plusieurs projets (ex. : jusqu’à quinze petits projets). Lorsqu’un projet se termine, les GPJ poursuivent avec la gestion des autres projets selon la phase en cours. Le coût des projets s’étend entre quelques milliers à plusieurs millions de dollars. Leur durée varie généralement de quelques mois à deux ans à l’intérieur d’un programme qui peut s’échelonner sur une vingtaine d’années. Dans certains cas, les GPJ administrent les contrats qui leur sont assignés à partir de l’élaboration du projet (business case) et cela jusqu’à la livraison du produit final et parfois même jusqu’à sa certification.

Dans la majorité des organisations étudiées, la gestion de projets côtoie les opérations courantes de production. À l’exception d’un cas, les clients des projets étaient externes aux organisations. Les projets des GPJ sont habituellement regroupés sous un même client lequel est soit civil ou militaire.

Tableau 4.5 Caractéristiques des projets-types des gestionnaires de projets visés par l’étude Caractéristiques des projets-types des gestionnaires de projets

Projets - Greffés à des programmes (ex. : entretien d’une flotte aérienne)

- Développement de nouveaux produits (ex. : éléments d’une suite avionique) - Implantation de nouveaux procédés de fabrication

- Mise à jour et entretien d’aéronefs - Service après vente

Durée - 3 à 5 ans

Les GPJ interviennent avec les gestionnaires des différents services de l’organisation afin d’obtenir le prêt de ressources expertes. Les GPJ exerce un leadership d’influence (ex. : sens politique) sur les participants aux projets plutôt qu’une autorité directe. Cette habileté interpersonnelle est d’ailleurs très recherchée par les organisations au moment du recrutement. Enfin, les GPJ démontrent des compétences, des habiletés et des attitudes (Tableau 4.6) qui les classent parmi les professionnels de haut niveau. Ainsi, les GPJ s’avèrent des individus orientés vers l’action, autonomes, indépendants, et motivés par les défis. Ils désirent de la latitude pour exercer leur travail. Parfois qualifiés de « difficiles » parce qu’ils sont d’excellents leaders, les GPJ sont également des décideurs éclairés et d’excellents communicateurs.

Tableau 4.6 Profil de compétences, habiletés et attitudes des gestionnaires de projets

Profil de compétences, habiletés et attitudes des GPJ *

Compétences - Leadership d’influence

- Agent de changement - Homme ou femme d’affaires

- « Multi-casquettes » : technique, gestion, finance, juridique - Orienté vers l’action et les résultats

- Représentant de l’organisation auprès du client

- Jugement et analyse Habiletés - Communicateur - Chef d’orchestre - Rassembleur - Responsable - Autonome

- Polyvalence (interaction, comprendre processus discuter client, planification, achat, opérations)

- Décideur éclairé (rentabilité, faisabilité) - Connaissance des produits

- Arbitre

Attitudes - Grand enthousiasme

- Carbure aux défis

- Envie de gérer à un niveau macro

* Ces données résument les propos des participants interviewés relativement à la question qui porte sur la description des GPJ dans l’organisation (Guide d’entrevue, Thème I, e), p.4).

Considérés comme généralistes plutôt que spécialistes, les GPJ démontrent une connaissance étendue en ingénierie, en finances, en gestion, en droit et en relations d’affaires. Les GPJ s’avèrent également à l’aise dans un contexte constamment en changements. En d’autres termes, ils ne craignent pas de se retrouver à l’extérieur de leur zone de confort. La plupart des GPJ peuvent également compter sur un réseau étendu de contacts personnels, lequel leur permet d’être efficaces au moment d’obtenir un avis ou de l’aide pour régler des problèmes. En somme, les données montrent bien le caractère « chefs d’orchestre » des GPJ dont témoigne souvent la littérature.