Examen de la littérature sur la GRH dans les environnements par projets

Cette partie fait un retour sur les travaux empiriques exposés plus tôt sur la GRH dans les environnements par projets de façon à relever leurs forces et leurs faiblesses et ainsi souligner le besoin d’entreprendre une nouvelle recherche sur ce sujet.

Tel que le suggèrent les sections précédentes, l’intérêt des chercheurs du domaine de la gestion de projets pour la GRH et la gestion par projets gagne manifestement en importance depuis la fin des années 60. Un essor est d’ailleurs visiblement remarquable au tournant des années 2000 d’autant plus que cet intérêt se partage désormais entre chercheurs de partout dans le monde. Dans l’ensemble, les chercheurs souhaitent mieux comprendre comment les acteurs projets sont pris en charge ou devraient l’être dans les organisations qui privilégient une structure par projets.

Également, les chercheurs souhaitent influencer ces organisations afin qu’elles adaptent leurs processus et pratiques de GRH en fonction d’encadrer les acteurs projets d’après les difficultés qu’ils vivent dans ces structures. Cela notamment afin qu’elles puissent employer et retenir des individus qui, par leur sentiment de bien-être dans l’organisation, apprécient participer aux projets auxquels ils sont assignés et en retirent plus que des heurts sur les plans professionnel et psychologique. Également, afin que les organisations puissent bénéficier de retombées positives de la gestion par projets tel un avantage concurrentiel dans leurs secteurs industriel et d’activités. L’examen des travaux théoriques et empiriques sur la GRH et la GP qui paraissent ces dernières dix années permet, d’après leur problématique de recherche, un regroupement comme suit : d’une part, il y a les travaux qui s’attardent à décrire les implications socio-organisationnelles que génèrent les structures par projets tout en questionnant la capacité des organisations à gérer le changement, notamment lors de la «projectification» (Bredin et Söderlund, 2006a ; 2006b) parmi lesquels se situent des travaux qui se penchent sur la capacité de prise en charge les retombées des projets sur les acteurs projets (Asquin et al., 2007) ; d’autre part, il y a les travaux réalisés à partir de certaines problématiques associées à la GRH et la GP. C'est le cas des chercheurs qui s’intéressent aux effets de la GRH sur la performance des organisations (Chrétien et al., 2005) et des projets (Belout et Gauvreau, 2004). D’autres s’attardent à l’exercice des pratiques de GRH à l’endroit des acteurs projets ainsi qu’aux façons dont ces derniers arrivent à composer avec certaines des retombées, le plus souvent négatives, des projets.

La revue de la littérature permet aussi de relever que les chercheurs abordent la GRH des acteurs aux projets sans pour autant toujours distinguer la GRH des équipiers et celle des GPJ. Dans la plupart des travaux, les recherchent portent indifféremment sur les acteurs projets qui comprennent à la fois les GPJ et les équipiers de projets. Pourtant, ces deux catégories d’acteurs sont amenés à jouer des rôles différents au niveau des projets et ne vivent pas nécessairement les mêmes difficultés.

Également, les thèmes associés à la GRH des acteurs projets s’avèrent surtout liés au recrutement, à l’assignation aux projets, à la formation et au développement de ceux-ci. Les travaux sur le bien-être des acteurs projets ainsi que les façons dont ils s’y prennent pour composer avec les aléas inhérents au travail en mode projets ont cependant la cote des derniers travaux des chercheurs sur le sujet.

Cependant, il y a peu de travaux qui explorent comment les GPJ sont, d’un bout à l’autre du processus de GRH, pris en charge dans les organisations, soit du recrutement à la gestion de la carrière en passant par la formation, l’évaluation et la rémunération. Harnois et Fabi (1994) ainsi que Pettersen et al. (2000) font figures d’exception sur ce point lorsqu’ils sondent les attentes des GPJ à l’égard de la GRH et qu’ils dressent un bilan de l’exercice des pratiques de GRH à l’endroit des GPJ. Également, cela même s’ils s’intéressent à la GRH des acteurs projets, Turner et al. (2008b) s’inscrivent aussi dans ce thème de recherche.

La revue de la littérature permet également de relever que les chercheurs nomment certains acteurs de la GRH dans un contexte de projets sans pour autant s’intéresser davantage à leur profil ainsi qu’aux rôles qu’ils sont à même de jouer notamment auprès des GPJ. Dans leur étude, Pettersen et al. (2000) soulignent cependant l’importance du responsable de la GRH dans les organisations et se penchent sur son profil de compétences. Tandis que Turner et al. (2008b) identifient certains acteurs de la GRH qu’ils estiment clés dans un contexte de projets et définissent leurs rôles.

Ainsi, selon Turner et al. (2008b), les rôles de la fonction RH sont d’établir les politiques et règlements de l’organisation, de définir les standards de l’organisation, de s’assurer que les pratiques sont appliquées de façon appropriée aux moments opportun, de fournir assistance et conseil, d’agir à titre d’arbitre lors de conflits entre gestionnaires d’unités d’affaires et acteurs projets. Quant aux gestionnaires d’unités d’affaires, leurs rôles consistent à appliquer les pratiques d’évaluation de la performance, de développement et de récompense à l’endroit des acteurs projets. Quant au BdeP, il est amené à jouer un rôle au niveau de la formation et du développement des acteurs projets. Alors que les GPJ jouent un rôle au niveau de l’évaluation des équipiers de projets.

Les GPJ sont d’ailleurs souvent considérés dans la littérature à titre de gestionnaires de RH puisqu’ils ont à choisir des membres pour leur équipe de projets, à gérer des conflits au sein de cette équipe, à s’impliquer au niveau, justement, de leur évaluation. Les GPJ peuvent aussi être considérés comme étant en mesure de se prendre eux-mêmes en charge. Plusieurs des travaux recensés rendent compte de cette vision lorsqu’il s’agit, par exemple, de la motivation et de la gestion du stress. Des auteurs, tel Flannes et Levin (2000) attribuent même aux GPJ la

responsabilité propre de gérer leur cheminement professionnel sous prétexte que personne d’autre ne le fera à leur place.

Ainsi, outre la fonction RH, le BdeP et le GPJ, qu’en est-il de la présence de d’autres acteurs potentiels de la GRH des GPJ dans les organisations qui emploient ces professionnels? Et le cas échéant, comment interviennent-ils concrètement en la matière auprès des GPJ? Quel profil de compétences présentent-ils pour ce faire?

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Dans ce deuxième chapitre, les principaux travaux empiriques sur la GRH dans un contexte de projets ont été passés en revue. Leur recension s’est effectuée à partir des premiers écrits sur le sujet et s’est particulièrement attardé aux travaux les plus récents. L’objectif de cette revue de la littérature était de brosser un portrait de l’évolution de l’intérêt des chercheurs et de mettre en relief les différents thèmes de recherches qu’ils ont étudiés et qui constituent ainsi les connaissances sur la GRH dans un contexte de projets. Par la suite, les travaux les plus récents, soit ceux parus depuis le début des années 2000, ont fait l’objet d’un examen critique afin d’identifier, à partir de leurs limites, les possibilités de pousser plus avant la recherche sur la GRH des GPJ. Le fruit de cet examen consiste en une proposition de recherche qui est présentée dans le premier volet du prochain chapitre. Le second volet consistant en la méthodologie de la recherche proposée.