Piloter la rationalisation de la fonction ou son externalisation

Les résultats obtenus devront être quantifiés et mesurés d'une manière à pouvoir donner lieu à une confrontation avec les résultats espérés. Il s’agit des résultats de l'étude qui a influencé le processus décisionnel menant au choix entre l'externalisation et la RRo.

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Cette analyse, rédigée sous forme de rapport, est soumise au ministre à échéance de toutes les phases de l'évolution du projet selon un calendrier préétabli. La décision de mener des correctifs entre les résultats espérés et ceux atteints, s'il s'agit bien entendu d'écarts signifiants une mauvaise gestion, relève des prérogatives du ministre ou de son délégué. Une commission ministérielle est mise en place afin de suivre toute la démarche, elle est par conséquent destinataire de ce rapport.

Ce rapport est déterminant pour le processus décisionnel, il doit contenir et envelopper les aspects couverts par l'évaluation préalable définitive que nous aborderont plus loin. Il s'agit de couvrir les aspects relatifs aux considérations socio-économiques, opérationnelles, budgétaires et financières, en incluant et en veillant à ce que la possibilité d'accès aux marchés publics soit garantie pour les PME et qu'une concurrence soit préservée.

Les méthodes utilisées lors de l'évaluation préalable doivent être les mêmes que celles mobilisées en réalisant cette analyse et de même pour le rapport. Le rapport en question comprend, bien évidemment, une analyse qui concerne l'évaluation du projet par rapport à chacune des conditions que nous avons citées. Dans le même temps, le degré de prise en compte de l'application de ces quatre conditions, dans sa démarche d'application, du projet est également évalué. Tout écart devra en principe donner lieu à des mesures correctives ou une demande de dérogation auprès du ministre pour l'application de ces mesures.

Durant l'application de la régie rationalisée optimisée et tout au long du contrat, cette analyse est réalisée d'une manière récurrente. Un plan d'établissement des rapports est mis en place par le chef de projet ou sous son autorité, bien avant de s'engager dans la phase de l'évaluation préalable. Le plan établi et approuvé fait partie du dossier qui est soumis au ministre pour approbation du projet. Ce plan de contrôle et d'ajustement sera exécutable dès que le ministre approuvera l'externalisation de la fonction ou la rationalisation de sa gestion en régie.

Quoi qu'il en soit, les rapports reprenant les analyses et qui constatent des écarts avec ce qui était prévu devront être annuels et interviennent juste après la première année du lancement du projet d'externalisation ou de rationalisation.

Il est très important d'être dans les limites temporelles accordées, pour que les autorités compétentes aient suffisamment de temps pour décider du renouvellement du contrat d'externalisation pour une année supplémentaire ou de rallonger la durée accordée à la gestion rationalisée. Ceci afin d'assurer une bonne transition en cas d’une rupture contractuelle et de

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pouvoir lancer un nouveau contrat dans de bonnes conditions. Aussi, il est question de prendre en compte les délais de passations de consignes et de renouvellement du contrat dans la mesure où le prestataire devra être remplacé.

1.2.2. Une équipe pluridisciplinaire

La complexité constatée est mise en avant dans cette partie. Nous nous soucions profondément de cet enjeu. La mise en place d’une nouvelle équipe spécialisée et divergente dans sa composition nous semble d’une extrême importance. Nous observons, sur le terrain, l’existence de cette multidisciplinarité. Une équipe pluridisciplinaire permet une meilleure compréhension du phénomène et du portage efficace du projet. Cette équipe est chargée de piloter le projet de mise en place d'une externalisation ou de gestion rationalisée optimisée. Elle assure également la transition entre ses attributions et celles qui étaient auparavant prises en charge par l'équipe projet. Il sera plus intéressant de reconduire quelques membres de l'équipe projet dans celle-ci, afin de faciliter la transition et d'avoir de vrais protagonistes qui auront suivi et contribué à l'engagement de ce projet. De même, si le chef de projet sera lui-même chargé de mener cette équipe, ne serait-ce que dans un premier temps, une synergie devra être au rendez-vous. Il est, par ailleurs, recommandé de désigner le successeur bien en amont pour que le transfert d'information se fasse d'une manière directe, graduelle et aisée.

Cette équipe est en charge de mener le projet dans son ensemble, elle en assure le bon déroulement et le contrôle. À ce titre, elle est chargée de la rédaction des rapports d'analyses périodiques et de constater les écarts, ainsi que les mesures correctives. Pour cela, elle a vocation à tout mettre en œuvre, que ce soit par la collecte d'information, par l'observation, qui sera nécessaire pour la constatation, et enfin par l'analyse de la situation en temps réel. Le caractère pluridisciplinaire devrait lui permettre à plus d'un titre d'être à même de répondre à cet enjeu. Ses attributions dépassent le périmètre de l'opération dont elle a la charge, elles sont élargies aux entités qui seront de près ou de loin impactées par le projet. Au même titre que l'équipe qui a mené le projet initialement, elle dispose d'une vraie gouvernance qui facilitera son fonctionnement. Cette gouvernance aura une structure répartie à deux niveaux, un pour la direction et l'autre pour le pilotage. Chaque niveau dispose de compétences qui lui sont clairement définies dans le cadre de ses missions. La répartition des prérogatives de cette structure ou de ses composantes est, au même titre que celle des autres commissions, chargée des phases précédentes. Les rapports et les autres documents sont soumis au ministre à la fin de la seconde phase, c'est-à-dire l'évaluation préalable, pour approbation.Cette équipe, en charge du pilotage de l'opération, est le fruit d'une étude méticuleuse quant à sa composition qui doit

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être en phase avec tout son entourage. Le ministre doit être informé de son champ d'action et de l'objet de ses compétences, ses membres et la forme de la structure qui la gouverne. Ces informations sont communiquées très en amont afin de permettre au haut commandement de décider de l'externalisation ou du maintien en régie. Dans la mesure où une externalisation est retenue, il est nécessaire d’avoir étudié les éventualités en matière de consultations d'entreprises compétentes dans le domaine. L'intérêt et la délicatesse de cette démarche réside dans l'évitement que le ministre s’oppose au lancement du projet pour défaut de garanties. La décision du ministre est conditionnée par une garantie d'efficience suffisamment convaincante, mais aussi de la compréhension de toute la démarche qui doit être cohérente.

Juste après que le processus décisionnel ne soit formalisé, que ce soit pour une externalisation ou une gestion optimisée en régie, cette équipe bénéficie d'une décision ministérielle qui la nomme et encadre ses compétences et son champ d'action. La décision en question est établie par l'organisme initiateur du projet et soumise au ministre pour approbation et signature.

1.2.3. Une expérience qui constitue un capital

Toute démarche entamée de la sorte dans ce domaine constitue une expérience qu'il sera intéressant de capitaliser. L'idée est de construire un guide de bonnes pratiques à l'intention et aux bénéfices des utilisateurs ou des futurs initiateurs d'externalisations ou de rationalisations de la gestion.

Pour cela, toute équipe chargée de mener une démarche de la sorte, devra théoriser son expérience et la mettre sous forme de retour d'expérience. Bien que cette expérience soit propre à son projet, elle constitue d'une manière absolue un cadre de référence. Il s'agit pour l'ensemble des acteurs du ministère de la Défense de disposer d'une expérience qui pourrait permettre d'identifier bien en amont les contraintes qui pourraient surgir avant et après le lancement du projet, mais aussi la manière de le faire évoluer.

Cette formalisation fait l'objet d'un document qui reprend ce retour d'expérience. Il fait remonter les informations pertinentes au comité de suivi du niveau central, c'est-à-dire au ministère. Ce rapport est adressé à titre de compte-rendu, il est annuel, et doit être établi avant la fin du premier trimestre, à partir de l'année qui suit le lancement du projet.

Un comité installé au ministère chargé de suivre toutes les opérations d'externalisation et de gestion rationalisée en reçoit une copie pour dresser une situation globale analysant la situation.

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Il rend compte à travers une synthèse au ministre avant la fin du premier semestre de chaque année.

Ce comité ministériel, dans le même temps, établit et maintient à jour un tableau de bord qui reprend toutes ses opérations. Le but de ce tableau de bord est de connaître à tout instant d'une manière automatique et facile le calendrier prévisionnel de l'opération, l'atteinte des objectifs et l'exécution des différentes tâches. A son tour, le comité ministériel adresse ce tableau de bord aux adjoints du ministre chargés du suivi.