Le contrôle de gestion, garant de l'externalisation

Le secteur public dispose de particularités, tout comme n'importe quel secteur d'activité (comme par exemple : la finance), et toute organisation en a pareillement (comme par exemple : finances publiques ou bancaires). Le secteur public manifeste également une très large divergence qui amène à penser avec prétention de penser un modèle de contrôle de gestion "clé en main" illusoire (comme le PPBS³¹, par exemple). Identifier des méthodes appliquées dans d'autres organisations relève de la théorie institutionnelle et du benchmarking ; toutefois, il ne s'agit pas

31 «Planning Programming Budget System» (PPBS, utilisé aux États-Unis). L'objectif est d'optimiser les choix budgétaires par une meilleure prise en compte / évaluation / contrôle des résultats de l'action administrative. La méthode repose sur des outils d'analyse systémique et des bilans «coût-efficacité».

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d'importer lesdites pratiques d'une manière rudimentaire, mais au contraire, il s'agit d'adapter les solutions identifiées aux problèmes rencontrés. On entend par là, adopter des solutions sur mesure.

La problématique qui se pose dans un contexte d'externalisation est l'analyse ex ante et ex poste de la situation. Le contrôle de gestion devrait être à même de diagnostiquer concrètement la gestion de l'organisation, identifier les problèmes et leurs sources, déterminer les priorités et déceler les faiblesses, clarifier les projets de changement, rationaliser un segment ou la globalité de la gestion, être capable d'assembler les assises nécessaires au pilotage du projet. Il est également vital d'identifier les outils appropriés aux situations confrontées, il n'existe pas d'instrument polyvalent. De même, une simulation d'utilisation des outils serait appropriée pour pallier à toute éventuelle situation de crise où l'on dispose de données générées par les outils, mais sans informations pertinentes.

Une vision aussi réaliste du contrôle de gestion peut paraître bien rudimentaire aux yeux des érudits cartésiens passionnés de conséquents schémas cohérents ; elle nous semble fondamentalement pragmatique et renvoie à observer le contrôle de gestion tel un des acteurs participant à la mutation profonde de l'organisation moyennant un management de plus en plus efficace. Identiquement, si la conduite s'inscrit dans un cadre de projet global de management ou évolue sur le terrain par réaction à son environnement.

En ce qui concerne la formation dans le contexte du contrôle de gestion au sein des organisations publiques, il en découle que les opérations lancées devraient être raisonnablement ouvertes, guidée sur l'appropriation et le déploiement de cadres d'analyses et non de recettes. Une formation qui pourrait être un réel investissement en management public devrait impérativement englober :

 un apport de technicité, de conceptions, de méthodologies relatives au domaine étudié (en l'occurrence, le contrôle de gestion) ; cet apport devrait dépasser la spécificité du secteur public, mais devrait être enrichie en raisonnement et par des méthodes comptables en plus des simples pratiques de la comptabilité publique,

 intégrer dans le programme de formation des études de cas réels qui permettent non seulement de trouver des solutions pratiques, mais aussi de mettre la lumière sur les concepts habituellement ambigus,

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 une simulation qui permet de travailler sur un projet dans une situation réelle, cela requiert de diagnostiquer la situation, de bâtir les solutions appropriées aux problèmes précédemment décelés.

125 Conclusion du deuxième chapitre

Nous avons vu comment a évolué la gestion publique. Ceci n'a pas été fait pour le seul intérêt historique de la notion de management public. Nous avons voulu par ceci présenter la genèse et l'origine de ce concept pour mieux l'aborder en réponse à notre problématique. La gestion des affaires de l'État a évolué d'une manière spectaculaire dans un espace et un temps très limités, en Angleterre précisément. L'administration en France, par effet institutionnel, a connu de nombreuses mutations.

Nous avons vu que Public Management a émergé depuis des réflexions qui tendent à optimiser la gestion des activités de l'État donnant lieu à l'apparition de mouvements qui divergent dans les pratiques, mais qui convergent dans les fondements. La notion d'utilitarisme apparaît comme centrale pour le concept de public management donnant naissance au New Public Management. Au final, le New Public Management présente des imperfections, d'où la littérature abondante. Ainsi, une démarche d'externalisation peut s'inscrire dans un schéma New Public Management, d'après ce que nous avons vu. Cette externalisation pourrait être perçue sous différents angles. La décision de faire ou faire faire relève de politique publique, cependant la conduite d'un tel projet répond à des aspects opérationnels et financiers.

La naissance du NPM a été, par ailleurs, une réponse à une crise de légitimité. Nous avons vu comment le NPM a été innové pour regagner la confiance des citoyens et ainsi reprendre ce que l'État a perdu : sa légitimité. Le regain de confiance est en effet atteignable par une compréhension différente de la confiance. Le modèle basé sur les calculs et la connaissance nous semble en phase avec ce qu’apporte ne NPM. Des objectifs quantifiables sont mieux lisibles par le contribuable et les assemblées. Cependant, nous sommes allés plus loin pour dire que la confiance, basée sur la reconnaissance, est possible par la création d'un pont entre le secteur public, qui reflète l'image de l'État, et le secteur privé, qui est composé de la base sociale. Ce modèle de coopération fait référence directe aux PPP.

Ce type de contractualisation représente un risque majeur, celui de la perte de contrôle sur le service public. Il s'agit de dire dans notre contexte que le contrôle de gestion, qui est un outil du NPM, doit être garant d'un projet d'externalisation quelle qu’en soit sa forme. Nous avons développé la notion de légitimité de l’État et ses activités. Cette notion est au cœur des préoccupations des politiques publiques. Ainsi, toutes fausses manœuvres dans la dépense publique viendraient altérer la confiance des citoyens dans la gouvernance de l’État.

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Afin de mieux contrôler la dépense publique et répondre d’une manière plus efficace aux exigences des réductions budgétaires, la personne publique réagit activement. Faire participer le secteur privé est une forme de recherche d’alternative. À ce titre, nous avons développé les différentes formes de partenariat public-privé.

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