La différenciation par les ressources, une solution environnementale face aux turbulences 132

Les organisations publiques fonctionnent comme un système ouvert qui agit en conjonction avec son environnement. L'interaction entre l'organisation et son environnement se produit alors qu'il est supposé que l'impact de l'environnement sur les organisations soit beaucoup plus important que l'inverse. La théorie et la pratique du management indiquent clairement la nécessité d'un diagnostic correct de l'environnement en tant qu'élément essentiel de la construction de la stratégie d'une organisation, bien que le concept même de l'environnement et de ses composants puisse être traité de manière différente (Szymaniec- Mlicka, 2014). Le diagnostic de l'environnement est une condition préalable à la construction réussie de la stratégie organisationnelle. Cependant, il convient de noter que, face à la complexité et à la dynamique croissantes des entités publiques, cette tâche est devenue plus difficile et les conclusions tirées de l'analyse sont maintenant moins certaines. L'environnement des organisations publiques tend à être turbulent, ce qui entraîne leur politisation et leur incapacité à prédire les éventuels changements d'une part, et, d'autre part, leur complexité du fait de l'existence d'un grand nombre de parties prenantes dont les attentes, qu'elles sont obligées de remplir, sont souvent mutuellement exclusives (Frączkiewicz, et al., 2014).

La littérature, dans le champ du management et de la gestion, met l'accent sur les possibles augmentations des turbulences environnementales dues à une approche par les ressources qui suppose que le succès de l'organisation se trouve dans l'organisation elle-même, c'est-à-dire, ses capacités intangibles intrinsèques, et ne sont certainement pas les ressources imitables qui lui permettraient d'atteindre un avantage concurrentiel durable (Barney et Clark, 2007). Le développement de ce point de vue est étroitement lié à la turbulence croissante de l'environnement, car dans le contexte de son imprévisibilité, ses ressources et ses compétences sont une base plus stable pour générer des stratégies (Grant, 2003). En l'occurrence, les organisations publiques nous semblent imparfaitement capables d'user d'une capacité d'isomorphisme, afin d'atteindre un niveau correct d'expertise.

Cette approche est particulièrement appréciée dans les travaux de Krupski (2011), car elle est à la base de la création de stratégies flexibles permettant une adaptation rapide aux changements

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dynamiques dans l'environnement et la recherche de l'opportunité, une compétence clé en maîtrise des turbulences environnementales croissantes.

Les travaux de Ząbkowska (2007) démontrent que les ressources sont particulièrement importantes dans un environnement de plus en plus imprévisible, singulièrement en mettant en avant le rôle de la gestion des connaissances. Kozminski (2005) souligne l'importance des ressources dans des conditions d'insécurité généralisée, c'est-à-dire l'imprévisibilité de l'environnement externe et de l'organisation interne. L'organisation devrait s'efforcer de potentialiser (accumulation de potentiel, capacité d'agir dans des situations imprévisibles) et essayer de mobiliser les ressources gratuites, en particulier, celles qui sont intangibles (Koźmiński, 2005). Dans le même temps, la littérature anglaise fait apparaître l'approche par les ressources comme une réponse à la dynamique croissante de l'environnement :

 Waterhouse (1992) : Dans un environnement turbulent, le manager n'est pas seulement un superviseur, un contrôleur, mais doit également jouer le rôle d'un jardinier, c'est-à-dire : prendre soin et développer les ressources de l'organisation, principalement des ressources humaines. En outre, le processus de planification stratégique dans un tel environnement devrait mettre davantage l'accent sur l'engagement des parties prenantes, la relation qui en résulte ;

 Grønhaug (2004) : Dans les conditions d'incertitude et de turbulence de l'environnement, les organisations devraient s'efforcer d'accroître leur flexibilité ; la capacité de répondre rapidement aux nouveaux défis dans l'environnement. Ainsi, la flexibilité de l'organisation peut être considérée comme la ressource stratégique ;  Fredericks (2005) : La réponse d'une organisation à la dynamique croissante de

l'environnement devrait entraîner une flexibilité stratégique accrue, qui repose sur la mise en œuvre de l'approche fondée sur les ressources, qui met l'accent sur les ressources de l'organisation, de sorte qu'elle soit capable de réagir rapidement aux changements et opportunités émergentes ;

 Mahoney (2007) : Dans un environnement à changement dynamique, les organisations doivent créer des compétences stratégiques, principalement la flexibilité stratégique des ressources, leur permettant de s'adapter aux changements rapides et soudains ;

 Fiegenbaum (2008) : Dans un environnement turbulent, la ressource la plus importante de l'organisation est la connaissance et la capacité d'être absorbée, tandis que la

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turbulence ambiante donne à l'organisation la possibilité de transformer le potentiel en une véritable capacité d'absorption, en améliorant simultanément sa performance globale ;

 Perrott (2008) : Dans un environnement turbulent, il devient nécessaire de développer des compétences dans les stratégies de construction (y compris l'analyse environnementale), ce qui permettra une meilleure gestion et une adaptation au changement.

Comme indiqué précédemment, l'environnement des organisations publiques est turbulent, ce qui rend le processus de gestion et de prise de décision plus difficile et affecte ainsi la performance de l'organisation (Meier et al., 2009). C'est pourquoi, il semble approprié d'aborder le problème de l'utilisation de la vision fondée sur les ressources, dans la gestion des organisations publiques et son impact sur l'efficacité acquise par l'organisation.

L'approche fondée sur les ressources a une place prépondérante dans la théorie de la gestion stratégique, mais, à tort, elle n'attire pas beaucoup d'intérêt dans le domaine de la gestion stratégique des organismes publics. Cela est dû au fait qu'elle semble se concentrer exclusivement sur les ressources qui alimentent le système, ce qui fonctionne en même temps dans les organisations publiques et privées. D'autre part, la gestion publique se concentre principalement sur les résultats obtenus par l'organisation qui sont fondamentalement différents entre le secteur public et privé (Klein, 2011). Cependant, il est difficile de considérer que le management public pourrait prendre cette approche comme vision stratégique, car elle abaisse l'ensemble de la théorie de la ressource et des compétences au simple fait de l'analyse des ressources, à l'exclusion de la question la plus importante qui est que les ressources reconnues comme stratégiques peuvent améliorer les performances des organisations publiques. Des recherches antérieures sur un concept de ressources publiques au sein des organisations publiques concernaient principalement l'utilisation éventuelle d'une ressource spécifique dans l'organisation, a priori, en supposant que l'organisation adopte la philosophie de l'approche des ressources.

1.2.2. Une approche par les ressources en management public, une revue de la littérature

Une vue d'ensemble de la littérature a été menée entre juin et septembre 2014, dans plusieurs bases de données notamment : EBSCO, Science Direct, Emerald Management Plus. Il est évident que la revue de la littérature présentée ci-dessous n'est certainement pas complète, ni

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exhaustive, mais elle fournit un aperçu général de l'approche des chercheurs en ce qui concerne la possibilité de mettre en œuvre la vision fondée sur les ressources dans la gestion des organisations publiques.

Cette recherche a démontré que l'approche par les ressources n'est pas particulièrement appréciée dans la gestion des organismes publics, bien qu'elle semble s'intéresser aux potentiels d'une ressource spécifique susceptible d'être mobilisée dans la construction d'une vraie stratégie, afin d'atteindre un avantage concurrentiel durable et, en même temps, améliorer les performances organisationnelles. Les organisations publiques étant défavorables à un excès de rationalité. De même, comme le montre la théorie des ressources et des compétences, l'accent a été mis sur les ressources intangibles des organisations qui intègrent dans leurs pratiques le concept VRIO³² (Szymaniec, 2012).

Dans l'ensemble, la théorie des ressources et des compétences, et notamment l'approche par les ressources, en tant que ressource clé pour la gestion stratégique des organisations publiques, a été largement appréciée dans le travail de Bryson et al. (2006), où, selon ce cas d’étude, l'utilisation de ce qu'il appelle la cartographie comme un outil de création de la stratégie de l'organisation publique. Selon la méthode proposée, les gestionnaires seraient en mesure de proposer le type de carte combinant les compétences distinctives de l'organisation avec ses aspirations, ses objectifs et ses attentes et, sur cette base, créer une stratégie organisationnelle, rendant ainsi l'organisation plus efficace.

L'apparition spontanée de l'approche par les ressources, en tant que stratégie appropriée pour les organisations publiques dans un environnement turbulent, peut également être trouvée dans le travail de B. Butler (2009). Ainsi, avec le concours de groupes de discussion, la possibilité de mettre en œuvre la théorie des ressources et des compétences dans la gestion des organismes publics dans un environnement dynamique, a été examinée dans le cadre de l'identification des ressources et des compétences nécessaires pour faire face à la dynamique environnementale et à l'incertitude. Les principales ressources et compétences organisationnelles dans l'environnement turbulent sont :

 la culture organisationnelle axée sur la fourniture de la plus haute qualité de service,  la connaissance et son partage au sein de l'organisation,

32 Value Rarity Imatability Organization est un mode de diagnostic de l’activité de l’organisation. Elle consiste à évaluer la valeur de ses innovations, leur rareté et la capacité des concurrents à les imiter

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 la participation des gestionnaires à l'amélioration de l'organisation,  la capacité d'apprentissage organisationnel.

La connaissance, en tant que ressource stratégique, peut également être trouvée dans les travaux de : Spencer et al., (2010), Jain et al., (2011), Rastogi, et al., (2010), Chan (2006).

Dans ses recherches basées sur un questionnaire d'enquête envoyé aux employés des bibliothèques publiques, D.Kan s'est efforcé d'identifier les ressources et les compétences qui permettent aux organismes publics d'atteindre des résultats supérieurs à la moyenne. Les résultats de la recherche, qui sont les plus importants en matière de connaissances, ont indiqué les ressources et les compétences suivantes : compétences en communication, compétences interpersonnelles, compétences analytiques, compétences techniques, compétences organisationnelles et de planification, créativité, innovation, leadership (apparaissant également dans le travail de Gurtoo (2009)), responsabilité et adaptabilité. Si une organisation n'obtient pas de résultats satisfaisants, elle devrait présenter un plan de raffinement visant à améliorer les ressources et les compétences indiquées parmi leurs employés.

Rastogi et al. (2010) ont souligné que la connaissance et la gestion appropriée influent positivement sur les aspects organisationnels, managériaux et financiers de la performance de l'organisation, ce qui lui permet d'atteindre un avantage compétitif durable. Une organisation de connaissances supérieures à la moyenne est à même de créer une synergie en combinant les ressources traditionnelles, ce qui fera, bien évidemment, accroître l'efficacité et l'efficience des organisations publiques.

Spencer et al. (2010), ont développé, en se basant sur un examen approfondi de la littérature, un modèle où la prémisse principale était l'hypothèse que le développement de la capacité d'absorption des connaissances au sein de l'organisation publique se traduit positivement par les résultats obtenus par cette organisation.

C'est grâce à la capacité d'absorption de la connaissance qu'il faut comprendre le processus d'acquisition, d'assimilation et de mise en œuvre des connaissances. Cette capacité est particulièrement importante pour les organismes publics en raison du fait qu'elles existent uniquement pour répondre aux attentes et aux besoins de leurs parties prenantes, et afin de le faire efficacement, ils doivent donc connaître leurs besoins et construire des méthodes qui permettent d'y répondre.

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K. Jain et al. (2011), en supposant que le savoir est une ressource stratégique pour les organisations, ont utilisé un questionnaire adressé aux employés des organisations publiques, en essayant d'identifier les obstacles au partage des connaissances au sein des organisations, ainsi que les actions possibles pour encourager ce type de comportement. Les résultats de la recherche ont démontré que les employés croient personnellement que le partage des connaissances favorise l'amélioration de la compétitivité de l'organisation. Dans le même temps, ils ont souligné l'absence d'une stratégie adéquate de partage des connaissances au sein des organisations, ou l'absence de cette stratégie par la direction, comme l'un des obstacles à la mise en œuvre réussie de ce processus. Un rôle important a également été joué par des motifs personnels (l'autosuffisance) et d'autres obstacles organisationnels, tels que le manque d'informations technologiques propices au partage des connaissances, le manque de récompenses et de reconnaissance, le manque de temps, et enfin, le manque de compétences interpersonnelles. Les initiatives identifiées pour soutenir le partage des connaissances étaient les suivantes : soutien de la gestion, développement de la technologie informatique et coopération entre les bureaux.

A. Gurtoo (2009), dans son travail, s'est efforcé d'identifier les ressources et les compétences des organismes publics en Inde avant l'introduction des réformes visant la commercialisation de leurs services à partir du début des années 90. Cela avait permis une transition plus fluide à travers le processus de changements et une adaptation plus rapide à la nouvelle réalité, ainsi que le maintien d'un avantage concurrentiel. Les ressources identifiées incluent : le leadership, la fidélité des employés et leur expérience, le partage des connaissances, l'accès à l'information gouvernementale (en raison du caractère public des organisations).

En plus des connaissances et des ressources mentionnées ci-dessus, la recherche comprenait également des ressources telles que: ressources humaines (Schaubroeck, 2005; Sadatsafavi, 2013; Fabiyola et al., 2010; Carmeli, 2004; Ridder et al., 2005; Kamoche, 1997), capital intellectuel (Kong, 2007; Herremands, 2004) et la réputation (Farrell, 2010; Smith,2008). Kamoche (2007) souligne la nécessité de prêter une attention particulière au développement des ressources humaines dans les organisations publiques en tant que facteur essentiel de leur réussite. Il accorde un intérêt singulier au fait qu'il n'est pas possible de créer un avantage concurrentiel pour l'organisation, sur la base des ressources humaines, sans la prise de conscience et la compréhension de ce potentiel par les hautes sphères de la direction. C'est seulement dans ce cas que les gestionnaires pourront créer une stratégie efficace en matière de

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ressources humaines, traduisant ce potentiel en un succès de l'organisation dans son ensemble. Une hypothèse similaire peut être trouvée dans les travaux de Carmeli (2004) et Schaubroeck (2005). Les études de 2004 ont confirmé que, dans un environnement incertain, les organisations dotées d'un capital humain stratégique (défini comme ayant des employés éduqués, engagés dans leur travail et répondant aux critères du cadre VRIO) obtiennent de meilleurs résultats financiers. En 2005, cette relation a été complétée par l'hypothèse que l'impact du capital humain sur les résultats de la performance organisationnelle sera plus élevé, dès lors que la valeur du capital humain est perçue par la direction d'une manière pertinente. Outre la prise de conscience des gestionnaires, un autre élément crucial pour le développement du capital humain est la question de créer un environnement de travail propice à la construction de capital humain, basé sur le concept des ressources, dans une vision de la théorie des compétences (Sadatsafavi, 2013).

Ridder et al. (2005) se sont concentrés, dans la construction de leurs hypothèses, sur l'identification des suppositions-clés sous un angle des compétences dans le cadre de la théorie des ressources et des compétences, en intégrant une mise en œuvre réussie des changements au sein de l'organisation. Les analyses effectuées ne pointaient pas directement le capital humain communément perçu. Un rôle particulier a été attribué à la participation des gestionnaires dans le processus de changement et à leur compétence dans la création de nouvelles règles pour l'organisation. L'engagement et les valeurs que l'on représente, d'une certaine manière, par l'éthique du travail ont également été identifiés dans le travail de Fabiyola et al. (2010). Les caractéristiques particulières des employés en matière de capital humain permettent d'obtenir des résultats supérieurs à la moyenne.

Du capital humain, nous passons à une catégorie plus large définie en le capital intellectuel en tant que ressource organisationnelle clé. Le capital intellectuel est une combinaison des trois catégories inséparables de ressources : capital humain, capital structurel (apprentissage organisationnel, connaissances, processus, systèmes informatiques, marques, brevets, licences, infrastructures, stratégies et culture organisationnelle) et, en définitive, le capital relationnel (relations internes et externes) (Kong, 2007). Ces travaux mettent l'accent sur le rôle du capital intellectuel dans la construction d'un avantage concurrentiel en permettant aux organisations de développer des capacités, des relations et des processus uniques, ce qui entraîne le développement de compétences de leadership et le bien-être général de l'organisation (Isaac, 2004) et (Kong, 2007).

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La réputation d'une organisation est également considérée comme une ressource stratégique dans la gestion des organismes publics. Les études de littérature menées par Kong et al. (2010) montrent que, dans le cas des organisations à but non lucratif, la réputation et l'image sont des ressources clés dans la construction et la gestion de bonnes relations avec les parties prenantes. Elles permettent aux organisations d'obtenir le soutien des parties prenantes, y compris le soutien financier, notamment : les subventions. La recherche démontre également la nature relativement fragile de la réputation et de l'image, soulignant la nécessité d'une gestion continue de ces ressources et leur amélioration. La nécessité d'une gestion adéquate de la réputation et de l'image peut également être trouvée dans le travail de Smith qui avance que la réputation devrait être constamment construite et maintenue comme un élément déterminant pour la stratégie organisationnelle globale. En outre, l'organisation devrait également être préparée par l'élaboration de plans d'action pertinents dans l'éventualité que sa réputation pourrait être compromise.