Les motivations de l'externalisation

Une étude menée par Bajpai Nirupam⁸ (2004), de l'Institut de la Terre à Columbia, indique qu'environ 70% des entreprises externalisent pour réduire les coûts. Les autres éléments motivateurs de l'externalisation incluent l'accès à l'ensemble de talents qui existerait à travers le monde, l'accent sur les compétences de base et l'accès aux marchés mondiaux, l'amélioration de la qualité de service, la stratégie d'expansion mondiale et l'exploitation des avantages spécifiques du pays sélectionné (Sharma et al, 2009; Aird et al, 2009; Ghodeswar et al, 2008). Selon Kumar (2005), l'externalisation permet la maîtrise des mesures financières de

7La distance de pouvoir est la mesure dans laquelle les individus les plus bas d'une société acceptent et s'attendent à ce que le pouvoir soit distribué de manière inégale

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l'entreprise ; par exemple, Dell a gagné 28 $ avec chaque dollar d'investissement car il ne possédait pas d'usine de fabrication.

1.5.1. Réduction des coûts et économies d'échelle

Selon Kakabadse et al. (2005), les économies d'échelle et la réduction des coûts sont parmi les raisons de l’externalisation les plus citées. Ils conviennent également que l'économie de coûts à court terme est le principal motif de la plupart des entreprises occidentales, en particulier pour économiser les coûts informatiques. Il y a un certain nombre d'autres facteurs de motivations propices à l'externalisation, qui sont décrits par les chercheurs, mais le fait d'atteindre l'efficacité des coûts opérationnels est le facteur le plus considéré jusqu’à présent.

En ce qui concerne l'externalisation commerciale, le principal facteur est le coût lié aux employés. Ainsi, le secteur bancaire américain a économisé 8 milliards de dollars de 2003 à 2007 (Pai et al., 2007). Un certain nombre d'entreprises classées "Fortune 500"⁹ ont été externalisées vers des fournisseurs de services indiens. Par exemple, Infosys, Tata Consultancy, Services Wipro et bien d'autres.

Un grand nombre d'entreprises américaines ont déjà externalisé en Inde, en particulier leurs systèmes d'information, afin de réduire les coûts de maintenance et de développement. Selon une source que nous n’avons pas pu identifier, 79% des entreprises ont bénéficié d'un coût inférieur en externalisant vers une destination offshore.

1.5.2. Avancements technologiques

Sahgal et al. (2005) affirment que la mondialisation et les progrès technologiques ont créé une potentialité de main-d'œuvre mondiale, ceci avec un mélange de différentes cultures et nationalités travaillant pour un objectif commun à travers le monde. Cependant, selon Leavy (2004), le contrôle de l'externalisation des processus métiers devra être au cœur des préoccupations de l'organisation. Ainsi, les éventuels risques apparents concernant les fournisseurs doivent être pris en compte dans une optique de succès des projets. L'externalisation est aujourd'hui menée dans presque tous les secteurs : des départements gouvernementaux aux ONG, des banques et autres institutions financières, et même le secteur de la santé.

Selon Sparrow (2005), les progrès technologiques et l'évolution effrénée des champs d'investissement, ainsi que le dynamisme de l'environnement, obligent les entreprises à adopter

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de nouvelles technologies pour ne pas se laisser distancer par la concurrence. Il est également nécessaire de comprendre les nouveaux systèmes et technologies acquis par les fournisseurs, lesquels peuvent plus tard être mobilisés en interne, afin d'être à jour avec les compétences et l'expertise requises pour chaque champ.

1.5.3. Mettre l'accent sur les compétences de base

La tendance récente fait que la stratégie des multinationales est d'externaliser les activités secondaires motivée par une vision basée sur les compétences (Sparrow, 2005; Mahmoodzadeh

et al., 2009; Wu et al., 2009, Mehta et al., 2006; Kakabadse et al., 2005; Saxena et al., 2010).

Les éléments déclencheurs et moteurs de l'externalisation sont principalement les coûts de main-d'œuvre moins élevés. Aussi, les stratégies de l'entreprise visent à se recentrer sur ses compétences de bases et qui relèvent de son cœur de métier. Les compétences de base sont cependant difficiles à identifier. Ainsi, mal définir le périmètre des fonctions externalisables, de celui du cœur de métier, impacterait certainement les performances globales des entreprises. D'après Windrum et al. (2009), Dell et Tesco ont identifié avec succès leurs cœurs de métiers ; c'étaient la R&D pour Dell et la vente en ligne pour Tesco. Ainsi, Dell externalisa ses processus de ventes et Tesco ses processus de big-data. La recherche indique également qu'une identification inefficace du périmètre du cœur de métier a mené à une ré-internalisation. Par exemple, Cable & Wireless, JP Morgan et J.S. Sainsbury ont repris les fonctions externalisées en interne (Windrum et al., 2009).

En tendance générale, l'externalisation fait référence au transfert vers un prestataire externe des activités connexes, dites non stratégiques, pour se recentrer sur son cœur de métier (Mehta et

al., 2006). Cependant, Bryson (2006) se démarque par une vision audacieuse et avance que les compétences de base de l'entreprise ne peuvent être statiques sur une certaine période, et surtout dans les périodes les plus difficiles, c’est-à-dire celles du ralentissement économique. Les compétences de base peuvent créer un problème pour les entreprises. Dans le cas de l'industrie pharmaceutique par exemple, où les médicaments vitaux peuvent être standardisés et où la standardisation des prix est possible dans une certaine mesure, ceux-ci deviennent un problème et amènent les entreprises à prendre des dispositions d'externalisation, notamment. En l'occurrence, Lustgarten et al. (2008) décrivent que la moitié des essais cliniques de médicaments ont été externalisés vers des partenaires en Russie et d'autres pays en développement en 2005, contre un dixième seulement en 1999.

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1.5.4. Accès au talent global

Ghodeswar et al. (2008) soutiennent que cette notion de Talent global motive les entreprises à obtenir et à conserver un avantage concurrentiel, les talents étrangers étant également rentables. Sharma et al. (2009) conviennent aussi que les entreprises recherchent activement des talents mondiaux. Par exemple, AOL employait de hauts diplômés universitaires dans son centre de contact basé à Bangalore, une ville situé en Inde. De plus, Sharma et al. (2009) ajoutent que l'embauche dans les sociétés offshore est encore plus sélective. Ainsi, par exemple, Infosys a reçu 1,3 million de demandes, ce qui a permis à l'entreprise d'embaucher 36 700 parmi ce nombre très important de candidats. L'Inde et la Chine ont été une destination attrayante pour les entreprises multinationales en ce qui concerne l'externalisation. Selon Kishore et al. (2009), 22 millions de diplômés sont disponibles en Inde pour des entreprises publiques et privées, dont 1,2 million de diplômés en ingénierie, 600 000 médecins et un nombre important de diplômés dans divers secteurs ; de l'ordre de 200 000 personnes par an.

2. Typologie, formes et enjeux de l'externalisation