Panorama de quelques chaînes globales impliquant les PED d’Afrique

Du fait de l’ancrage des analyses en termes de chaînes globales dans les stratégies de développement mis en œuvre par les pays d’Asie du Sud-Est, nombreuses sont les études s’intéressant à l’industrie textile comme secteur pionnier de la globalisation et comme exemple illustratif du déploiement des chaînes dans les PED. En dehors de l’Ile Maurice, de Madagascar et dans une moindre mesure, certains pays du Maghreb, rare sont cependant les PED d’Afrique impliqués dans cette chaîne. Les travaux existant portent généralement sur les chaînes construites autour des matières premières agricoles traditionnelles (café, cacao, coton, thé, légumes, agrumes, fleurs…) et mettent en lumière des caractéristiques spécifiques qui appellent certainement à examiner de manière spécifique, les possibilités de mise à niveau.

a) Fleurs, fruit, légumes : des exemples classiques de CPA.

L’horticulture, les agrumes et les légumes frais figurent parmi les secteurs qui ont mobilisé le plus des travaux sur les chaînes globales de valeur en Afrique. Alors que le Kenya est

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devenu au fil des années l’un des grands pôles mondiaux de la production de fleurs coupées, les exportateurs de légumes frais de l’Ethiopie et de la Tanzanie connaissent en effet une certaine réussite ; tandis certains pays méditerranéen (Maroc, Tunisie) sont plus que jamais insérés dans les réseaux mondiaux pour les agrumes et légumineuses. Du fait de la proximité géographique et du caractère périssable de ces produits, leurs exportations se font traditionnellement vers l’Europe.

Les supermarchés généralement en situation oligopolistique sont les véritables pilotes de ces chaînes de valeur. Elles rivalisent sur les plans de la différenciation des produits, de la publicité, des investissements dans les points de vente et de la logistique de la chaîne d’approvisionnement (Dolan & Humphrey, 2000). Les fruits et légumes frais sont pour elles d’une grande importance stratégique car pouvant être facilement revendus sous leurs propres marques (Fold & Larsen, 2011). Les modes de coordination des acteurs locaux de ces secteurs par des entreprises agro-tertiaires européennes (Grossistes, grande distribution) ont ainsi donné lieux à de nombreuses études (Dolan, Humphrey & Harris-Pascal, 1999 ; Jensen, 2002 ; Mather, 2004 ; Tozanli & El Hadad-Gauthier, 2010 ; Pedroza, 2010) dont il ressort les traits principaux suivant :

• Exemple classiques de CPA, le modèle de coordination dominant dans ces secteurs est

le système de gouvernance CGV captive, si l’on se réfère au cadre proposé par Gereffi

& al. (2005). Celui-ci se caractérise par la présence d’entreprises à capitaux étrangers,

verticalement intégrées ou des quasi-intégrations verticales autour de coopératives de producteurs. Le cas de la filière banane, illustré par la figure 3.4 est assez représentatif de la situation qui prévaut. La survenue de telles formes de coordination résulte moins de stratégies propres élaborées par des firmes pilotes (différenciations, codification…) que de la nécessité de se conformer aux lois et règlementations des marchés de

consommation.⁵⁶

• Les principales exigences pour ce secteur sont la qualité, l’uniformité, la variété et la

fiabilité des approvisionnements. De ce fait, il est généralement concentré entre les mains d’un petit nombre d’entreprises exportatrices, à la pointe des méthodes de production et des technologies de conditionnement et de stockage. Elles ont su mettre en place des démarches qualité qui répondent aux référentiels de qualité de la grande distribution et aux normes sanitaires de la réglementation européenne ; les coûts de

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Selon Gibbon & Ponte (2005), le secteur de l’horticulture n’était soumis à aucune réglementation avant l’adoption de la première loi sur la sécurité alimentaire en 1990 au Royaume-Unis. Les produits horticoles étaient alors vendus en vrac, sans traçabilité et les grandes surfaces n’éprouvaient aucun besoin de contrôler la chaîne de production.

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certifications liées à cette modernisation constituant une véritable barrière à l’entrée des chaînes. Dans une telle configuration, les petits producteurs sont éliminés ou contraints de se diversifier vers des productions moins exigeantes en expertise

technique et en capital⁵⁷.

• Du fait de la non-diversification de leurs marchés d’exportation, les firmes et les

producteurs insérés dans ces chaînes se trouvent généralement en position de très forte dépendance vis-à-vis de leurs clients finaux et ainsi exposées au risque d’un changement de fournisseur par ces derniers. Le risque est d’autant plus important que les entreprises exportatrices développent rarement une offre à destination de leurs marchés domestiques.

Figure 3.4 : La CGV de la banane, un exemple typique de gouvernance captive.

Source : BASIC (2014).

Notes : La filière de la banane est une illustration parfaite d’un modèle de gouvernance hiérarchique où des multinationales ont historiquement intégré verticalement toutes les opérations de la chaîne d’approvisionnement, depuis la phase de production (en étant propriétaires des plantations) jusqu’aux réseaux de distribution (petits magasins, supermarchés...) afin de contrôler aussi bien l’offre que la demande. Les évolutions récentes ont toutefois conduit à un « renversement » de la structure de gouvernance qui est de plus en plus contrôlée par les distributeurs aux dépens de compagnies fruitières.

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Tozanli & El Hadad-Gauthier (2010) dans le cas de la tomate marocaine et Jensen (2008) dans le cas des fleurs coupées du Kenya, se sont par exemple intéressés aux bouleversements induits, pour les petits producteurs, des évolutions des réglementations européennes et des normes privées. Dans le cas des tomates marocaines, la culture était historiquement réalisée dans le nord du pays (région de Oualidia), en plein champ et exportée au printemps et en été, périodes de production des pays de l’UE. Mais afin de limiter la concurrence marocaine sur les productions européennes, l’UE aurait imposé au Maroc de décaler sa production sur la période hiver/automne en contre-saison. Ce qui selon Tozanli & El Hadad-Gauthier aurait entraîné des ruptures dans les systèmes de production avec d’une part, l’adoption de la culture sous serre avec de nouvelles méthodes de production intensives et d’autre part, une délocalisation géographique de la production du nord vers le sud du pays (région du Souss Massa) où les conditions pédoclimatiques étaient plus favorables à la production sous serre. Cela a induit des cessations d’activité et/ou des reconversions vers le marché domestique chez les producteurs de plein-champ situés au nord du pays et suscité en revanche la délocalisation au sud et l’émergence de nouveaux producteurs spécialisés dans l’exportation de primeurs.

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b) La chaîne globale du thé : une des rares pilotée par une FMN du Sud.

D’origine chinoise, le thé est encore aujourd’hui principalement produit en Asie.

L’introduction de sa culture en Afrique s’est faite au début du XX^ème siècle à l’initiative des

anglais et des allemands, principalement dans la partie Est du continent. Le Kenya, pays qui bénéficie des meilleures conditions climatiques et géologiques pour cette culture est ainsi devenu une plaque tournante du thé dès le milieu des années 1920. Il s’est hissé en 2010 au 3e rang des producteurs mondiaux de thé avec 10% des volumes derrière la Chine (34%) et

l’Inde (21%). Le Kenya est aussi le premier exportateur mondial de thé depuis 1996. À la

suite de l’expérience Kenyane la production de thé s’est développée dans d’autres pays

africains (Malawi, Ouganda, Tanzanie, Rwanda, Zimbabwe, Burundi, Cameroun…) ; ceux-ci représentant ensemble 15 % de la production mondiale en 2010.

Les travaux sur la CGV du thé (Talbot, 2002) soulignent généralement l’importance de trois traits caractéristiques de ce secteur. Le premier concerne la nature même du produit. Après la récolte des feuilles du théier, ceux-ci doivent en effet être transformé presqu’immédiatement (sous 24h) ; une première transformation qui en fera malgré tout un produit extrêmement périssable ne souffrant aucune conservation au-delà d'une année. Les stocks sont donc faibles voire inexistants, ce qui conditionne la configuration de la chaîne comme nous le verrons plus loin. La transformation post-récolte du thé permet d’obtenir du thé vert ou noir. Si la transformation en thé vert est assez facile (les feuilles de thé sont simplement chauffées, puis roulées et enfin séchées), l’obtention de thé noir nécessite une transformation plus complexe (flétrissement, roulage, fermentation, séchage, trie). Le fait que l’ensemble de ces transformations se déroulent dans les pays producteurs permet l’installation de petites unités industrielles. Le mélange (de thé de diverses origines) et le conditionnement qui sont les activités les plus rentables se déroulent cependant dans les pays de consommation (voir figure 3.5). Les transformateurs dans les pays consommateurs utilisent des matières premières de différentes origines afin de répondre à la diversité des goûts et proposer des produits de qualité homogène sur le long terme. C'est sans doute le principal obstacle pour les transformateurs dans les régions d'origine qui ne peuvent généralement utiliser que les matières premières locales

81 Figure 3.5 : Structure de la chaîne globale de valeur du thé.

Source : adapté à partir de CEA, CUA (2013).

Notes : La répartition des tâches au sein de la chaîne se fait de manière traditionnelle, selon un modèle très simple. La production et le traitement (transformation, trie) se déroulent dans les pays producteurs (c'est une nécessité car les feuilles doivent être transformées sous 24 heures), alors que le mélange et le conditionnement qui sont les activités les plus rentables de la chaîne se déroulent dans les pays consommateurs. Du fait du caractère périssable des feuilles, l’intégration verticale de tous les maillons de la chaîne, de la production à la commercialisation, est plutôt la règle. Les FMN opèrent par acquisition de jardins, rachat ou création de joint-ventures avec des entreprises du pays spécialisées dans la transformation.

La seconde singularité du thé est d’être parmi les principaux produits de base agricoles, le seul à ne pas disposer de marché à terme. Cela s’explique notamment par les difficultés liées à sa conservation à long terme. C’est ainsi que Londres a abrité pendant plus de trois siècles, le marché aux enchères de référence au niveau international pour le thé. Mais depuis sa fermeture en 1998, il n'existe plus de marché de référence international unique à proprement parler pour le thé. On considère aujourd’hui que près de 85% des échanges s'effectuent à travers des ventes aux enchères organisées dans chaque région productrice ; les centres de Calcuta en Inde de Mombassa au Kenya et de Colombo au Sri Lanka étant de loin les plus importants. Cette segmentation des marchés combinée aux difficultés de conservation du thé, expliquent pour partie la forte concentration que connaît cette industrie. La majeure partie de la production est en effet issue de grandes exploitations (jardins) en Inde, en Chine ou au Sri Lanka et est à destination de grandes FMN verticalement intégrée de l'agro-alimentaire (Unilever, Tata Tea, James Finlay, Nestlé). Au Kenya par contre, même si quelques multinationales comme James Finlay possèdent de grandes plantations, les principaux acteurs de la filière sont des petits producteurs qui transforment leur thé par l’intermédiaire d’unités gérées sous forme de coopératives par l’agence kenyane de développement du thé.

L’industrie mondiale du thé qui est fortement concentrée (80% de part de marché pour les quatre FMN) offre enfin une troisième singularité : celle d’être la seule enregistrant la

Trie, classement et négoce Mélange conditionnement et distribution : 4 FMN =80% du marché

Production : réalisé en grande partie sur de grandes

plantations (jardins) contrôlées par les FMN ;

sauf au Kenya ou 60 % de la production est réalisée par de petits exploitants

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présence d’une FMN originaire d’un pays producteur. À travers sa filiale Tata Tea, le groupe Indien Tata s’est en effet imposé dès la fin des années 1990 comme l’une des principales firmes de la CGV du thé. Après avoir investi dans la production de thé, l’entreprise s’est d’abord lancée dans l’emballage et la fabrication de thé instantané. Elle a ensuite consolidé sa présence sur le marché intérieur puis régional, alimenté notamment par une intensification de sa production au Sri Lanka. Dans les années 1990 enfin, Tata Tea s’est associée avec

l’entreprise britannique Tetley⁵⁸ pour la fabrication de sachets de thé pour l’exportation ;

entreprise qu’elle a fini par racheter en 2002. Le groupe est ainsi devenu la deuxième plus grande FMN de la CGV du thé après Unilever ; un exemple de réussite qui pourrait inspirer des entreprises kenyanes.

c) La chaîne globale du café est pilotée par les torréfacteurs

Comme le thé, la culture du café est plutôt répandu dans la partie Est du continent africain (Ethiopie, Kenya, Tanzanie, Ouganda) ; même si les quantités exportées par certains pays ouest-africains (Cote d’Ivoire, Ghana…) sont non négligeables. Le marché du café, ainsi que le révèle une analyse proposée par Daviron & Ponte (2007), offre une illustration parfaite des cas de basculement total de pouvoir entre producteurs et consommateur au sein de la chaîne globale d’une commodité. Les deux auteurs distinguent en effet deux grandes périodes historiques dans la structuration de la chaîne globale de valeur du café : des années 1900 aux années 1980 et des années 1990 à nos jours, avec la domination du marché par des acteurs des pays consommateurs. En remontant un siècle avant on pourrait cependant se demander si le basculement des années 1990 décrit ne constitue pas un juste retour vers une situation antérieure ; tant les sociétés de négoces européennes et américaines, par le contrôle exercé sur les plantations brésiliennes (3/4 de la production mondiale de l’époque) dominaient le marché

à la fin du XIX^ème siècle. L’ère du monopole Brésilien qui interviendra plus tard (1906-1937)

sera alors caractérisée par une reprise en main de la gestion de l’offre par l’État de Sao Paulo au détriment des sociétés de négoce. C’est en grande partie ce qui décidera, au lendemain de la seconde guerre mondiale, les puissances impériales européennes (France, Royaume Unis…) à accorder des incitations financières directes pour le développement de capacité de productions dans leurs colonies (africaines notamment) : l’ère de la fragmentation géographique de la production était née. Ces politiques furent couronnées de succès puisqu’une vingtaine d’année plus tard (dans les années 1950), le café était devenu une des cultures de rente les plus importantes en Afrique (en Ethiopie, Cote d’Ivoire, Kenya et

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Madagascar notamment). Mais suite à la période d’autonomisation des colonies (indépendances), l’accentuation du contrôle de l’offre par les pays producteurs joua certainement un rôle déterminant dans la conclusion en 1962 d’un accord international sur le café (AIC) avec les pays consommateurs ; accord qui resta en vigueur jusqu’en 1989.

Figure 3.6 : Structure de la chaîne globale de valeur du café.

Source : adapté à partir de CEA, CUA (2013), BASIC (2014).

Figure 3.7 : Répartition en % du prix de vente de café, de la valeur créée pour les pays producteurs et consommateurs

3 Négociants =50% du marché.

Ils exercent généralement un contrôle directe depuis la collecte jusqu’aux étapes de la première transformation (séchage, décorticage/déparchage…) :

2 Torréfacteurs = 60% du marché (ces acteurs captent 45% de la part du prix de vente final) : Nestlé, Jacobs Douwe

Production : environ 25 millions de producteurs et travailleurs ; mais moins de 15% de la part du prix final. 20% de la production sur des plantations de grande taille (Brésil, Colombie par ex.). Plus de 70% de la production réalisée sur des exploitations familiales.

Distribution (supermarchés et bars à café) = activité de faible valeur

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Sous le régime AIC, les pays producteurs avaient une certaine influence sur la gestion de la CGV ; malgré une concentration déjà accrue, ni les torréfacteurs ni les négociants n’étaient véritablement en mesure de dominer la chaîne. Au début des années 1990, l’effondrement du

régime AIC⁵⁹ aura comme principale conséquence, le transfert du contrôle des stocks de café,

des institutions publiques aux sociétés de négoce ; fragilisant ainsi la position des pays producteurs au sein de la chaîne. Comme on peut le voir sur la figure 3.7, cette date semble marquer dans les pays producteurs, le début de l’érosion de la valeur ajoutée créée et de la part captée du prix de vente final du café, au profit des acteurs de l’aval. Contrairement au modèle classique de CPA, le basculement opéré ne s’est cependant pas traduit par une intégration ou une coordination significative des maillons de la chaîne par des enseignes de

supermarchés ou de restauration tels que Starbucks ou Illy⁶⁰. En réalité, la bataille pour la

gouvernance de la CGV du café s’est longtemps jouéé au niveau du maillon torréfacteurs/négociants (voir figure 3.6) avec au cours des dernières années, une nette augmentation de l’influence des torréfacteurs sur des négociants qui demeurent malgré tout, des acteurs clés.

Alors que la majeure partie du café consommée est bien achetée dans des supermarchés, les torréfacteurs ont en effet su garder la main en investissant de manière substantielle dans la promotion de leurs marques. Abandonnant totalement la gestion des stocks aux négociants, ils ont ensuite su imposer à ces derniers des calendriers/modalités de livraison qui les obligèrent à s’intégrer en amont (Daviron & Ponte 2007). L’intégration verticale opérée par les négociants a été favorisée par la libéralisation progressive des marchés des pays producteurs. Selon les pays, ceux-ci ont soit accès uniquement au café vert, soit exercent un contrôle directe depuis la production jusqu’aux étapes de la première transformation (séchage, décorticage/déparchage…). Par des opérations successives de fusions et d’absorption qui en ont fait disparaître les plus fragiles, les négociants ont également réussi à consolider leurs positions au sein de la chaîne. Ainsi, alors qu’en 1998 les six plus grands négociants de café contrôlaient 50% (30% pour Neumann et Volcafé les deux premières), la fusion début 2000 de Volcafé avec ED&F Man d’une part et celle Esteve avec Cargil d’autres part, ont donné

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L’AIC fixait un prix moyen pour garantir un revenu minimum aux producteurs et des quotas afin d'éviter la chute des cours du café. Il prendra fin en raison notamment de l'absence d'actualisation des quotas, de la garantie des prix qui ne favorisaient ni les gains de productivité, ni la diversification des cultures et de l'existence d'un marché parallèle, destiné aux pays consommateurs non membres de l'organisation internationale du café, qui favorisait la contrebande. Les quotas sur la production de café seront ainsi supprimés et le marché libéré.

60 Starbucks (fondée en 1971 aux États-Unis) et Illy (fondée en 1933 en Italie) sont les deux plus grandes chaînes multinationales de bar à café du monde. Même si elles ont révolutionné la vente au détail du café elles n’auront finalement pas réussi à ébranler fortement le secteur de la torréfaction dont les parts captées de la valeur du café dépasseraient 30% (Daviron & Ponte, 2007).

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naissance à trois gigantesques firmes contrôlant ensemble plus de 45% des parts de marché du négoce de café. Le niveau de concentration du marché de la torréfaction paraît encore plus élevé puisqu’à lui tout seul, le groupe suisse Neslté monopolise aujourd’hui plus de 50% du café soluble produit dans le monde. Au début des années 2000, cinq torréfacteurs dominaient par ailleurs totalement le marché, achetant ensemble 70% de la production mondiale de café vert (non torréfié). Il s’agissait de Nestlé (suisse) de Kraft Foods/Philip Moris (États-Unis), de Procter & Gamble (États-Unis), de Sara Lee (Pays Bas) et de Tchibo (Allemagne). La concentration s’est poursuivie ces dernières années avec notamment, la fusion annoncée en Mai 2014 entre les segments café de Douwe Egberts (D.E. Master Blenders) et de Mondelez international. Il en a émergé un nouveau géant du café (Jacobs Douwe Egberts) qui partage

désormais avec Nestlé près de 60% des parts de marché de la torréfaction⁶¹.

Du fait de la forte concentration des secteurs du négoce et de la torréfaction du café, il n’est finalement pas très étonnant qu’aucune intégration verticale ait été tentée entre

négociants et torréfacteurs. Suivant la typologie de gouvernance proposée par Gereffi & al.

(2005), la coordination modulaire nous semble particulièrement adaptée pour décrire la relation entre les deux maillons ; la relation négociants – planteurs étant quant à elle

probablement mieux décrite par le système de gouvernance captif⁶². Face aux oligopoles de

négociants en café, les PED semblent en effet bien désarmés pour réclamer de meilleurs prix