Opportunity : la définition des conditions de partage de la fonction

La manière dont est considérée l’opportunité dans la littérature de l’AMO et pour le peu équivoque. Certains auteurs la considèrent comme le design de la position de travail et l’empowerment des acteurs (Lepak et al., 2006). Elle représenterait les possibilités offertes aux acteurs d’agir. D’autres soulignent des activateurs environnementaux ou contextuels de comportement productifs comme la quantité nécessaire de ressources pour réaliser une tâche, les distractions physiques des collaborateurs en milieu de travail ou encore le niveau de menace présent dans l’environnement (Stajkovic et Luthans, 1998). En contexte de PFRH, l’opportunité peut être appréhendée comme « l’ensemble des circonstances qui rendent possible la réalisation de quelque chose » (Bos-Nehles et al., 2013, p. 865). Elle représente non seulement les « avenues » laissées par l’organisation pour permettre aux managers d’agir, mais aussi la mise en place d’un soutien de l’organisation favorisant le déploiement des activités RH (p. 862). La volonté de l’organisation de développer la participation devrait s’accompagner par la mise en place de moyens tout en réduisant la distance entre les managers et les spécialistes RH. Pour Bos-Nehles et al. (2013), l’opportunité doit être considérée comme un ensemble de contraintes opérationnelles et situationnelles. Dans cette optique, plusieurs facteurs permettraient de la

développer : des conditions matérielles favorables, la formalisation en tant que moyen de clarification des rôles, le soutien organisationnel et les choix d’articulations des processus de travail.

131. L’effet de la définition des conditions matérielles

La capacité de l’organisation à concevoir le PFRH comme une pratique intégrant les contraintes et les besoins de l’ensemble des acteurs a été identifiée comme un élément crucial de sa réussite. L’intégration de responsabilités RH dans le périmètre fonctionnel des managers a été identifiée par ces derniers comme une évolution naturelle de leur métier (Renwick, 2003). Bien que ces nouvelles prérogatives semblent compatibles avec celles liées aux champs de la production et du management, elles seraient consommatrices de temps et entreraient en concurrence avec les autres activités des managers. Par conséquent, l’intégration des responsabilités RH sans regard de l’ensemble de l’activité des managers pourrait les amener à l’incapacité d’accomplir leurs tâches fonctionnelles (Whittaker et Marchington, 2003). Dans de nombreux cas, l’intégration de la GRH dans l’activité des managers ne s’est pas faite avec la mobilisation de moyens, de la formation, et de l’allocation de temps supplémentaire. En l’absence d’une véritable réallocation des ressources en contexte de PFRH, les managers se sentant démunis opèrent un arbitrage dans leurs attributions fonctionnelles en défaveur des activités liées à la GRH (Hunter et Renwick, 2009).

Pour Whittaker et Marchington, (2003) l’évolution de la fonction managériale doit s’inscrire dans une réflexion plus globale articulée autour de la recherche de nouveaux équilibres. Dans le cas contraire, le déploiement de trop nombreuses responsabilités RH sur le plan managérial alimente le risque que les problématiques RH ne soient pas prises en main correctement. Cela pourrait également freiner l’intégration dans les priorités opérationnelles ou qu’elles génèrent des hétérogénéités dans leur déploiement. Inversement, une rétention trop importante de ces responsabilités au sein des spécialistes RH présente un risque d’appropriation insuffisante par les managers et finalement une application insuffisante dans les actions de l’organisation.

132. La formalisation des règles et procédures

La formalisation peut être définie comme « la mesure avec laquelle les procédures écrites communiquant avec les résultats et les comportements désirés existent et sont utilisées » (Bodewes, 2002, p. 219). À travers la notion de mesure, cette définition établit la formalisation comme un processus graduel. En matière de GRH, le concept a été défini par « le

l’utilisation similaire, mais différente de listes de politiques de GRH qui identifient les différents niveaux de formalité (à la fois en nombre et en qualité), qui sont originaires de différentes sources » (Hunter et Renwick, 2009, pp. 399-400).

Ainsi, il s’agit dans un premier temps de la production matérielle d’un ensemble de procédures supposées alignées avec les objectifs de l’organisation. Dans un second temps, la formalisation a trait à la mise en place effective des processus visés par ces dernières. Les disparités pouvant naitre entre le stade du discours et celui de la réalité ont toute leur importance. Dans certains cas, bien que l’implémentation du PFRH puisse être qualifiée de formelle par l’existence de règles et de procédures nombreuses, le recours limité à ces dernières et leur contournement mènent à la conclusion que l’orientation est en réalité non formalisée (Hunter et Renwick, 2009). La formalisation est un objet qui a suscité d’importantes discussions dans les travaux sur le PFRH. Alors que certains défendent le point de vue de l’effet structurant et homogénéisant de la formalisation sur les comportements des managers, d’autres mettent en avant les limites posées par ce processus rigidifiant. Finalement, la formalisation pourrait intervenir sur les opportunités PFRH à travers un effet de complémentarité des structures formelles et informelles.

L’effet structurant de la formalisation

Le caractère structurant de la formalisation a particulièrement été mis en avant dans une étude de Payre (2017) qui met en évidence le rôle de la production d’un cadre dans la prise en main des responsabilités RH par les managers d’une PME. Tout d’abord, l’absence de formalisation pourrait être justifiée par l’organisation par le manque d’intégration de la GRH dans les préoccupations prioritaires des dirigeants. Cette absence de formalisation agirait ensuite à deux niveaux.

Du point de vue de l’organisation, il apparait que les dirigeants ont tendance à considérer la FRH comme secondaire par comparaison aux activités dites productives. De ce fait, ils vont en relativiser son importance. Cette posture limite l’intégration stratégique de la fonction et relègue au second plan les pratiques d’accompagnement des managers dans leurs responsabilités RH. Elle réduirait la propension des organisations à mener des actions de développement de compétences.

Du point de vue des managers, ceux qui sont exposés à un tel contexte laisseraient apparaitre des difficultés de positionnement par rapport à leur style de management et à la manière dont ils doivent mettre en place les pratiques. La formalisation du « mandat hiérarchique du

manager » contribuerait à fixer son périmètre d’activité et lui permettrait la représentation de son positionnement dans l’organigramme, de son champ d’action et de son degré d’autonomie (Payre, 2017, p. 67). La formalisation agirait également en réduisant les écarts entre les pratiques mises en place et participerait à l’homogénéisation de l’état de la FRH dans les différentes unités ou services. Ces mécanismes seraient encore plus prégnants en période de changements organisationnels. En effet, dans un contexte d’incertitudes et de dilution des repères, la matérialisation des règles et des procédures écrites permettrait au personnel d’identifier les priorités de l’organisation (Ramus, Vaccaro et Brusoni, 2017). La formalisation serait alors un processus dynamique permettant l’accompagnement en période de mutation organisationnelle.

L’effet limitant de la formalisation

Les travaux sur la formalisation mettent également en évidence un effet contraignant du processus. L’étude menée par Hutchinson et Purcell (2010) montre que les rôles qui sont effectivement mis en place dans les organisations n’émanent que très rarement des règles et des procédures écrites. Les rôles adoptés sont identifiés comme le résultat de comportements discrétionnaires dont la nature dépend du design et de la variété des pratiques qui sont implémentées dans l’organisation. Lorsque leur fonction est peu encadrée, les managers sont laissés libres de développer leurs propres dispositifs. A contrario, la mise en place d’outils, de techniques et de procédures imposés limite leur capacité à improviser dans la gestion du personnel et à faire émerger des pratiques qui peuvent être potentiellement bénéfiques pour l’organisation.

Par ailleurs, Hunter et Renwick (2009) montrent que les choix en matière de formalisation ne sont pas sans conséquence sur le rapport des managers avec leur équipe. Les contraintes exercées sur les choix de management peuvent effectivement aboutir à la réduction des marges de manœuvre et à la détérioration des relations interpersonnelles. En effet, le manque de flexibilité génèrerait une incapacité à développer des pratiques et à résoudre les problématiques de manière adaptée aux spécificités de la situation. Ces rigidités sont mises en avant pour expliquer la dégradation de la relation que les collaborateurs ont avec leurs managers et contribueraient à l’insatisfaction de ces derniers à l’égard de la FRH. Dans certains cas, la formalisation est identifiée comme une contrainte à l’efficacité managériale des managers (Hunter et Renwick, 2009). La complexité qu’implique le respect de règles et de procédures peut expliquer la difficulté qu’éprouvent les managers à développer un rôle significatif dans

leur nouveau mandat de gestionnaire RH. Pour contourner les problématiques liées à la sophistication intensive des procédures, les managers recourent à l’entre-aide avec leurs pairs.

La complémentarité des processus formels et informels

En situation particulière de PFRH, il se pourrait que les aspects formels et informels de la mise en place des pratiques se couplent pour constituer un système de production de règles plus efficace. Dans une recherche menée auprès de PME, Hunter et Renwick (2009) montrent que ces deux dimensions constituent des sources complémentaires d’information des managers. Ils qualifient cet aspect combinatoire comme un « couple ». Il s’agit effectivement de systèmes constituant deux « routes alternatives » et contribuant à la même finalité : la mise en place de la GRH (Hunter et Renwick, 2009, p. 407). Cette complémentarité est d’autant plus forte qu’il s’agit combiner des savoirs codifiés permettant de se conformer à la GRH (source formelle) et à une source de savoirs tacites émanant de comportements observés (source informelle). Cette dernière forme fait référence à l’apprentissage par l’expérience que Brewtser et al. (1992) ont évoqué pour souligner le caractère informel de la formation des managers en GRH. L’apprentissage formel, quant à lui, est mis en place à travers des programmes de développement du management, axé sur le développement personnel, la prise de décisions et l’endossement de responsabilités. Cet aspect de l’information est particulièrement important pour l’organisation, car il permet de développer et de renforcer son rôle d’accompagnement auprès du personnel. Dans ce contexte, les entités qui mettent en place une structure formelle suffisante seraient celles qui bénéficient de plus grande légitimité et d’une confiance plus importante auprès de leur personnel. Pourtant, Hunter et Renwick (2009) insistent sur le fait que le développement disproportionné d’une structure formelle aboutirait à une rigidification de l’organisation avec une intégration insuffisante de l’information par les destinataires. En revanche, une structure trop informelle aboutirait à la production incontrôlée d’informations et à la perception que l’organisation est absente. Ils proposent alors le développement d’une formalisation équilibrée intégrant les structures formelle et informelle selon les besoins de l’organisation. La prise en compte de l’environnement et la mise en place d’une structure adaptée permettraient d’offrir à la gestion opérationnelle souplesse et efficacité dans la mise en place des pratiques RH.

133. Le soutien des spécialistes ressources humaines

Dans une section précédente, des développements ont été mis en évidence pour souligner le rôle du soutien des spécialistes RH dans le développement des capacités des managers. Ce

dernier permettrait alors aux managers d’acquérir des capacités en lien avec le PFRH. Ce soutien n’intervient pas uniquement dans la phase de formation des managers, mais aussi à travers l’expérience plus générale des managers en contexte de gestionnaires RH.

Heraty et Morley (1995) montrent à ce sujet que la manière dont le département RH met en place une configuration où les managers peuvent agir de manière autonome constitue un message positif envoyé à ces derniers. La façon dont sont distribués les responsabilités et les protocoles de décision favorise la confiance perçue. Ainsi, les auteurs montrent que les champs ne sont pas identiquement partagés avec les managers. Le champ de la formation, par exemple, dont les aspects de développement ou bien de formulation des politiques ont tendance à être saisis par les spécialistes seuls. Ces éléments, considérés comme particulièrement stratégiques, ont tendance à être exclus du périmètre d’action des managers. Or, ces derniers considèrent que leur niveau d’intervention en matière de GRH doit se situer à la fois sur le plan stratégique et opérationnel. D’ailleurs, Watson et al. (2006) montrent que le niveau d’action stratégique des managers influence leur perception quant à leur niveau de responsabilité dans le management des hommes et dans la GRH. Plus ils interviendraient dans des décisions stratégiques et plus ils auraient l’impression d’être associés dans la gestion des hommes.

Mais le soutien apporté par les spécialistes RH ne se limite pas à la seule confiance dans le processus de partage de responsabilités. Il prend une forme différente en aval de la prise en main des pratiques RH par les managers. L’attribution de responsabilités RH a effectivement tendance à renforcer le lien entre ces derniers et leurs collaborateurs. Mais cette proximité comporte également le risque de rendre la résolution des conflits plus difficile (Watson et al., 2006). C’est dans ce contexte qu’émergent de nouvelles attentes relatives au soutien organisationnel dans les décisions prises auprès des collaborateurs. Lorsque des décisions font l’objet de contestations, l’absence de soutien formel tend à susciter un sentiment de trahison. Cette posture, interprétée comme un désaveu, favorise alors l’impression d’être « pris en sandwich » et modifie négativement l’attitude des managers à l’égard d’une collaboration future (McConville et Holden, 1999). Dans les réflexions portant sur l’incidence du soutien perçu, Watson et al. (2006) livrent une observation particulièrement intéressante. Ils suggèrent que cette perception pourrait être influencée par le niveau hiérarchique du responsable d’équipe. Les managers stratégiques seraient davantage convaincus que les spécialistes RH leur apportent un soutien dans leur GRH. Cette perception relèverait alors à la fois de l’auto-efficacité perçue, mais aussi du sentiment d’être appuyé par la direction dans les décisions. Ces résultats présentés

par Watson et al. (2006) comportent l’intérêt de souligner le rôle du niveau stratégique sur la perception des managers concernant leurs relations avec les spécialistes RH. Or, rien ne permet de conclure si cette divergence de perceptions est liée à leur position dans la ligne managériale où s’il s’agit réellement d’un traitement différencié de la part des experts RH.

Du point de vue des spécialistes RH, l’étude du soutien apporté au manager laisse également apparaitre des résultats intéressants. La difficulté à mobiliser ces experts sur les enjeux du PFRH a été mise en évidence comme une cause centrale de leur soutien insuffisant. Certains travaux montrent que le manque de préparation des spécialistes aux mutations induites par le partage débouche sur le développement de mécanismes de résistance de ces derniers (Hall et Torrington, 1998 ; Harris et al., 2002 ; Manz et al., 1990). Le transfert de responsabilités et de pouvoirs décisionnels serait perçu comme une dépossession. Les spécialistes RH seraient alors dans la crainte de se voir retirer une partie enrichissante de leur activité. Mais le phénomène de résistance pourrait trouver une autre explication. Kulik et Brainbridge (2006) montrent que les responsables RH estiment que leur fonction nécessite une expertise dont les managers ne peuvent pas se prévaloir. Dans ces conditions, ils considèrent que transférer les activités et centres de décisions aux responsables d’équipe comporterait un risque de dilution de la fonction et en favoriserait l’éclatement. Dans cette configuration, les spécialistes RH seraient amenés à entraver le partage de la fonction en réduisant l’autonomie des managers. Les modalités de communication de l’information et de définition des procédures viseraient alors à maintenir la dépendance des managers et à les empêcher de s’emparer de leurs nouvelles attributions.

134. Les choix d’articulation des processus de travail

Partant du postulat que les rôles des acteurs pouvaient avoir un impact sur le succès du PFRH, certains auteurs se sont intéressés à la manière dont les modalités de partage pouvaient impacter la mise en place effective des pratiques RH.

Dans leurs travaux, Thronhill et Saunders (1998) mettent en évidence une configuration bien particulière. Ils se sont demandé ce que seraient les résultats si les managers étaient les seuls gestionnaires RH. Ils ont donc mené une étude de cas dans laquelle les spécialistes RH s’effacent pour donner l’entière responsabilité de la GRH aux managers. Leurs résultats sont pour le moins surprenants. Ils montrent que l’absence de désignation d’un rôle de spécialiste RH a un impact négatif sur la capacité de la DRH à atteindre une dimension stratégique. Qui plus est, elle entrainerait des effets négatifs sur la flexibilité et la qualité de l’organisation de la FRH. Dans cette configuration, l’absence de ligne directrice RH amène les managers à agir

selon des schémas qu’ils jugent appropriés, mais qui sont finalement contreproductifs. L’absence de spécialistes RH empêcherait la mise en place d’une structuration des actions et aboutirait à une configuration sclérosée. Les managers, ne sachant pas où trouver de références sur la manière de déployer les pratiques, se fient à des structures informelles d’information et de formation et montrent une prudence qui les empêche d’agir efficacement. Pour ces raisons, les auteurs de la recherche concluent que ce type de configurations conduit à un risque manifeste d’échec de PGRH. Ces résultats soulignent alors l’aspect crucial d’identifier un département ou un individu ayant une fonction d’expertise RH. Même s’il se base sur une situation extrême (délégation totale de la FRH), ce travail souligne que la définition des responsabilités est un déterminant du succès de partage. Les résultats de cette recherche suggèrent alors un questionnement : existerait-il une configuration qui permettrait d’optimiser les résultats du PFRH ?

Cette question a été soulevée par Dany et al. (2008) dans une recherche quantitative menée auprès de 742 entreprises européennes de plus de 200 salariés. Les auteurs étudient l’impact de l’intégration de la GRH sur la performance organisationnelle. Ils proposent de voir si la manière dont sont distribués les pouvoirs de décisions entre les managers et les spécialistes joue un effet modérateur sur la performance. Leur recherche met en évidence l’existence d’une répartition idéale des responsabilités RH dans l’organisation (figure 2-4). Plus particulièrement, ils montrent que l’intégration stratégique des RH contribue plus faiblement à la performance organisationnelle lorsque les spécialistes RH ont une influence trop faible ou trop forte dans les décisions concernant de pratiques RH centrales. La distribution de l’influence sur le pouvoir de décisions entre spécialistes managers aurait des effets positifs sur la performance uniquement lorsque la FRH est partagée entre les deux parties. Dans ce contexte, ils identifient quatre situations possibles : les managers décident seuls (1), les managers décident en consultation des spécialistes (2), les spécialistes décident en consultation des managers (3), les spécialistes agissent seuls (4). L’étude débouche sur la détermination d’une configuration optimale correspondant à une prise de décisions par les spécialistes RH en consultation avec les managers. Conformément aux résultats des travaux de Thronhill et Saunders (1998), la situation où les managers décident seuls est la plus défavorable, et ce, pour des raisons similaires aux travaux cités précédemment. Dany et al. (2008) montrent à travers cette recherche que laisser les experts comme seuls décisionnaires aboutirait à une situation également défavorable du point de vue de la performance. Cela s’explique par le fait que les managers acceptent

fondées sur le partenariat, quant à elles, aboutissent à des résultats plus satisfaisants. En cela, cette recherche constitue un nouveau fondement du PFRH comme une priorité de la GRH.

Figure 2-4 : Effet de la distribution de l’influence sur le lien intégration-performance

Source : Dany et al. (2008, p. 2108)

Contrairement aux principaux travaux de la littérature sur la répartition des rôles en matière de GRH, il se détache de ces résultats que le PFRH doit nécessairement impliquer un rôle prédominant des spécialistes dans la définition de la stratégie et dans la mise en place des