Motivation : la motivation externe comme antécédent du partage de la fonction

Dans le cadre de la théorie de l’AMO, la motivation est exprimée par le désir d’agir. Appliquée au phénomène de PFRH, elle est définie comme « le désir et la volonté des managers de proximité de déployer des tâches RH » (Bos-Nehles et al., 2013, p. 865). Elle comporte une dimension interne et externe (Marin-Garcia et Tomas, 2016). Les dimensions externes sont liées à des incitations telles que des gains économiques, souvent associés à un horizon de court terme alors que les facteurs internes émanent plutôt de valeurs et intérêts individuels. En situation de PFRH, les managers porteraient peu d’intérêt aux incitations internes et seraient plus sensibles à celles mises en place par l’organisation (Brewster et Larsen, 2000). Certains travaux ont alors porté sur l’identification des facteurs de motivation et leurs impacts sur l’attitude du manager dans ce contexte de partage. Ils mettent en évidence deux principaux facteurs : le rôle de la valorisation par l’organisation des nouvelles responsabilités (Brandl et al., 2009 ; Harris et al., 2002 ; McGovern et al., 1997 ; Whittaker et Marchington, 2003) et le développement d’interactions sociales valorisantes avec les spécialistes RH (Currie et Procter, 2001 ; Heraty et Morley, 1995 ; Renwick, 2003 ; Watson et al., 2006 ; Whittaker et Marchington, 2003).

121. Le rôle de la valorisation des nouvelles attributions

La valorisation des nouvelles attributions des managers constitue un moyen d’en reconnaitre l’importance. Les travaux de Renwick (2003) montrent que lorsque le climat organisationnel est orienté vers des objectifs du PFRH, la mise en place des pratiques serait plus efficace. La

définition d’incitations fondées sur la réalisation de ces objectifs favoriserait les efforts des managers dans leur implication en matière de GRH. De la même manière, lorsque les pratiques RH sont pleinement intégrées dans le management et que des comptes sont demandés aux managers, ces derniers seraient davantage investis (Watson et al., 2006). Pourtant, McGovern et al. (1997) montrent que les nouveaux rôles RH des managers ne sont que rarement inclus dans les critères de performance. Ces derniers seraient davantage évalués sur l’atteinte de leurs résultats de production. Or, dans des configurations où les managers ont l’impression que leurs responsabilités dépassent les ressources à disposition, ces lacunes dans la reconnaissance des contributions en matière de GRH sont identifiées comme affectant la motivation externe. Ce décalage les amènerait à mettre en place des priorités dans leurs missions et à négliger leurs attributions RH étant donné leur non-intégration dans les éléments de valorisation (Harris et al., 2002 ; McGovern et al., 1997). Cette compétition des priorités amènerait les managers à relativiser l’importance de leurs responsabilités RH et cela d’autant plus que la valorisation de la GRH est insuffisante. Par ailleurs, le manque de formalisation les empêcherait de voir les effets de leur implication en matière RH sur leur contexte professionnel, et ce, même si des rétributions sont mises en place par l’organisation (Whittaker et Marchington, 2003). Ce résultat souligne donc l’importance de la formalisation sur le contenu de leur implication en matière de GRH et des rétributions qui sont proposées en retour. Plus précisément, les actions de valorisation par la communication auprès des managers ont été mises en avant par Brandl et al. (2009) comme un élément impactant la désirabilité des tâches par ces derniers. La mise en place effective des tâches par les managers passerait nécessairement par le développement de leur intérêt à l’égard de celles-ci. Ils montrent que dans un contexte de division entre les spécialistes RH et les managers, un travail insuffisant sur les perceptions qu’ont ces derniers de certaines tâches RH favoriserait l’émergence de tâches populaires (celles qui seraient orientées sur le développement du bien-être du personnel, par exemple) et impopulaires (celles axées sur le règlement des conflits, par exemple). La communication auprès des managers constituerait donc un activateur du PFRH, mais aussi un indicateur du niveau de ce dernier (Loubes, 1998). Les modalités de partage de l’information sont effectivement perçues par les managers comme un signal envoyé par l’organisation sur la volonté de collaborer avec eux et de les impliquer réellement dans le champ.

122. Les effets de la qualité et de la réciprocité relationnelles sur la motivation

La question de la relation a été soulevée dans une étude de Purcell et Hutchinson (2007) qui mettent en évidence son rôle modérateur dans le PFRH. Ils montrent que la mise en place de pratiques RH de mauvaise qualité entraine un effet négatif sur la volonté des managers de s’impliquer en matière de GRH. Cependant, la perception d’un comportement de leadership participerait à compenser la mauvaise qualité du système de pratique et favoriserait l’implication des managers dans la FRH. Ce dernier est défini comme « l’ensemble des comportements visant à influencer et donner la direction » (p. 3). Les auteurs concluent alors que les managers perçoivent les pratiques et l’accompagnement comme un engagement de l’organisation. Lorsque cette dernière introduit des pratiques inefficaces, mais les compense par des comportements jugés favorables, les managers perçoivent cette situation comme un signal positif et développent une attitude à l’encontre de ces pratiques. De manière réciproque, les effets de pratiques RH de qualité peuvent être annulés par une relation jugée médiocre. Dans ces cas, les managers refuseraient d’adopter leurs nouvelles responsabilités de manière volontaire. Ces résultats mettent alors en évidence l’alignement entre la qualité des pratiques et RH et l’accompagnement apporté par l’organisation comme un prédicteur de l’attitude des managers à l’égard de la FRH.

Dans un autre contexte, l’étude des interactions entre managers et spécialistes RH mène Renwick (2003) à conclure à l’existence d’un partenariat. Ce dernier reposerait sur un principe de réciprocité de nature asymétrique et souvent informel. Le partenariat reposerait sur les attentes des managers qui, lorsqu’ils s’investissent dans la FRH, attendent des spécialistes qu’ils s’investissent également dans les problématiques que rencontrent les responsables d’équipes dans le cadre plus général de leur métier. Il s’agirait d’un contrat psychologique informel qui permettrait d’expliquer l’attitude de ces derniers lors de leurs interactions avec les membres de la DRH. Mais Renwick (2003) montre que l’exigence de réciprocité s’applique à des champs plus précis de la relation entre les deux parties. Il y a une tendance à ce que les spécialistes RH soient positionnés à des niveaux hiérarchiques plus élevés que les managers de proximité et définissent les objectifs en matière de GRH qui doivent être atteints par ces derniers. Dans certains cas, l’atteinte de ces réalisations est évaluée et intégrée dans des systèmes de rétribution. L’auteur montre alors que les managers formulent en retour des attentes en matière de qualité de service rendu par les spécialistes. Ces attentes peuvent être de nature et d’ampleurs

réponse), mais constituent une dimension de la qualité de la relation entre les deux parties. La mise en place d’une investigation sur les attentes permettrait ainsi au département RH d’intervenir sur la motivation des managers, et ce à deux niveaux. Un premier niveau tient à l’intérêt de l’organisation perçu par les responsables d’équipe. Un second niveau a trait à la satisfaction directe de ces attentes.

Ces développements montrent donc les effets potentiels des incitations positives et de la qualité de la relation sur la motivation à partager la FRH (figure 2-3).

Figure 2-3 : Synthèse des déterminants de la motivation de partage de la FRH

Source : auteur de la thèse