Le partage de la fonction ressources humaines : une orientation implémentée dans un contexte de changements organisationnels

Lors de la fusion, le groupe emploie près de 38 000 personnes. Les ressources humaines sont alors composées de deux groupes de statuts différents : l’un rattaché à l’entité A, régie par le statut de droit public et regroupant près de 35 000 fonctionnaires et l’autre rattachée à l’entité B employant près de 3000 salariés de droit privé.

Au moment de la fusion, en 2010, ABC prend un cap stratégique. En matière de ressources humaines, le groupe affirme sa volonté d’employer une population essentiellement de statut privé. Par la suite, le groupe adopte une classification des métiers qui est basée sur le modèle de l’entité B. Ce choix est justifié au niveau de la direction générale (direction nationale) par la volonté de ne pas repartir de zéro, mais de s’appuyer sur une classification alignée avec les orientations prévues. Cinq ans plus tard et des contraintes juridiques dépassées, ABC entame un chantier de définition d’une nouvelle classification des métiers qui se veut plus adaptée à la réalité. La démarche ambitionne de supprimer, ou du moins limiter les décalages entre les données de la classification et la situation réelle des salariés. Cette évolution s’accompagne d’une revalorisation des rémunérations pour les salariés de l’entité A et d’une suppression de leurs avancements automatiques de carrière.

Les politiques de gestion des ressources humaines

En matière de pilotages de ses RH, ABC peine à mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les difficultés à intégrer les contraintes organisationnelles consécutives à la fusion et l’absence de classification précise des métiers empêchent La DRH de mener une véritable réflexion de fond sur cet aspect de gestion prévisionnelle. Sur le plan des compétences, il est décidé de conserver les périmètres spécifiques de ces deux catégories de personnel et de procéder à des efforts de formation pour mettre à niveau l’ensemble des salariés. Depuis 2010, ABC axe sa politique de formation vers la double compétence. L’objectif est alors qu’une grande partie des employés soit à la fois compétente sur les champs de l’indemnisation et de l’accompagnement.

Concernant la politique de recrutement, les besoins de travail lors de surcroît d’activité sont satisfaits par des embauches en externe. En 2011 puis en 2013, le groupe met en place une vague de recrutements afin de répondre à la charge d’activité croissante. Près de 2000 contrats à durée indéterminée sont établis et depuis, l’organisation fonctionne avec des effectifs constants. Les salariés proviennent ainsi de trois environnements différents : des salariés issus

de l’entité A, des salariés provenant de l’entité B et des nouveaux entrants fraichement recrutés. Cela constitue un véritable enjeu de GRH. Sur le plan administratif, une réflexion sur l’harmonisation des statuts est impulsée afin de faciliter la gestion de ces profils hétérogènes. Sur le plan culturel, le défi consiste à faire converger les visions avec celles qu’ABC entend mettre en place.

La digitalisation

Depuis 2009, ABC met en place un SIRH destiné à favoriser le travail collaboratif entre les managers opérant dans le réseau et la direction des ressources humaines. Les objectifs de l’outil sont enracinés dans un chantier de « déconcentration de la FRH » posé dans le plan stratégique et qui correspond à un processus de partage de la fonction (Annexe 4). La mise en place de cette orientation stratégique est impulsée par la volonté d’autonomisation des managers et de repositionnement stratégique du département RH. Ce dernier serait finalement davantage une fonction d’appui au réseau. La direction justifie la mise en place de ce chantier de partage par l’implémentation du SIRH censé permettre aux managers de prendre en main de nouvelles responsabilités de gestion de leurs équipes. Le déploiement de ces nouvelles responsabilités RH s’est rapidement accompagné de la diffusion d’un questionnaire auprès des managers afin de cartographier leurs compétences.

En 2015, un document officiel, « La lettre de performance », est communiqué à l’ensemble des membres du réseau. Il intègre le partage de la FRH comme une orientation centrale et définit les managers comme les « premiers RH des sites ». Ce document s’inscrit dans le dialogue de performance qui est l’outil de définition du plan d’actions des managers.

Accueil de l’orientation par les experts RH

Lors de son annonce et de son déploiement, le chantier de la FRH partagée est accueilli comme une orientation incontournable. Toutefois, certains acteurs au sein de la DRH appréhendent les changements à venir. Pour accompagner ce partage fonctionnel, une réorganisation des services de la DRH s’opère. Les déplacements sur sites sont nécessaires afin de former et accompagner les managers dans leurs nouvelles responsabilités. Ces visites du réseau sont mises en place afin de permettre de diffuser des informations ciblées en fonction des besoins. Elles permettent également de recueillir des retours d’expériences.

Ce processus de partage se décompose en plusieurs niveaux. En premier lieu, la DRH déconcentre une partie des processus RH aux directions territoriales. Ce partage se fait de

manière plutôt intuitive. Les grandes lignes sont communiquées par le plan stratégique et lors des différents comités de direction. À ce moment-là, la DRH n’envisage pas de formaliser l’orientation processus par processus. Comme le chantier vient d’être initié, les directives ne sont pas stables et les règles du jeu peuvent être amenées à changer. Parallèlement à cela, chacune des entités territoriales est autonome concernant la manière d’organiser le travail et le partage de ces nouvelles responsabilités avec les agences. Les nouvelles organisations du travail résultantes sont alors particulières et propres à la politique menée au sein de chaque territoire. Par la suite, la direction d’agence effectue un nouvel arbitrage sur la manière de partager les processus ressources humaines avec les managers en place. Sur l’ensemble de ces champs, les managers ne sont pas associés identiquement selon les agences. L’intérêt qu’y portent les directeurs et la disposition des managers à s’impliquer peuvent expliquer des situations sensiblement différentes. L’origine de la variation dans les niveaux de partage tient à l’aversion de la direction aux risques induits par le partage. Dans certains champs, tels que celui des relations sociales, le risque juridique est tel que l’association des managers reste limitée.

Déploiement du PFRH

Pour assister les managers dans leur prise de responsabilités RH, la DRH met en place des outils. Ils visent à faciliter la gestion des budgets, de la consommation des contrats à durée déterminée et des contrats aidés. Des guides sont élaborés et distribués afin de reprendre les éléments clés, et particulièrement ceux relatifs à la législation du travail, pour permettre aux managers d’avoir un document de référence dans le cadre de la gestion des ressources humaines. Ces formations sont ensuite dispensées dès qu’une évolution importante s’opère dans le champ RH. C’est dans ce cadre que certains points critiques dans la gestion des ressources humaines apparaissent comme étant non maîtrisés ; c’est le cas par exemple de la confidentialité ou la neutralité dans la rédaction des rapports d’entretiens professionnels.

Suivi du partage

Les communications en matière de GRH s’opèrent lors de réunions de comités de direction où les directeurs territoriaux et parfois les directeurs d’agence sont conviés. Les problématiques ou difficultés que peuvent rencontrer les managers sont connues par la DRH lors de la séance des questions exposées en réunion de délégués du personnel.

Mais la DRH d’ABC n’a pas d’indicateurs institutionnels sur l’évolution des utilisateurs en contexte de PFRH. Les seules données dont elle dispose sont celles recueillies lors des formations ou de discussions informelles.

En tant qu’orientation stratégique nationale, le PFRH et l’ensemble des outils d’accompagnement sont prévus par la direction générale d’ABC. Toutefois, la direction régionale a mis en place des groupes de travail associant managers et membres de la DRH, afin de permettre de faire émerger les problématiques en provenance du niveau opérationnel. Les propositions issues de ces échanges sont soumises à validation du comité de direction et ensuite proposées à l’échelle nationale.

Au niveau local, les directions d’agences déploient le PFRH en suivant les grandes lignes de la lettre de performance. Les entités restent toutefois autonomes concernant les modalités de mise en œuvre. Certaines organisations formalisent le processus dans le cadre de chartes de fonctionnement ; d’autres se limitent aux communications orales faites lors des rencontres.

Le système d’information ressources humaines : impacts des