Les domaines stratégiques et les processus d’alignement 121 Les deux domaines stratégiques

Dans leur modèle, Henderson et Venkatraman (1993) stipulent que les dirigeants peuvent effectuer des choix stratégiques dans quatre domaines différents : la stratégie générique, la stratégie SI, les infrastructures organisationnelles et les infrastructures SI. Les auteurs identifient alors deux dimensions d’analyse de ces choix : une analyse relevant de leur nature interne/externe ; et une analyse relevant de leur nature générique/technologique (voir figure 2-6).

Figure 2-6 : Les domaines stratégiques de l’organisation

Source : Henderson et Venkatraman, 1989

Le domaine externe : l’étude des stratégies

Henderson et Venkatraman (1989) définissent la stratégie comme une formulation des décisions relatives au choix de compétitivité de marché. Le domaine externe est un champ décisionnel

dans lequel l’organisation met en place des choix de stratégie générique et de stratégie des systèmes d’information pour acquérir ou maintenir un avantage sur son marché concurrentiel. Ils proposent de définir la stratégie générique « en termes de choix de l’entreprise relatifs à son positionnement sur la scène du marché. La stratégie reflète la série d’objectifs (finalités), de moyens (actions) et d’hypothèses sous-jacentes relatives à ces choix » (p.9)19_.

Ce construit recouvre un large spectre puisqu’il intègre les choix d’objectifs, les moyens et les modes opératoires pour atteindre ces finalités. Les auteurs retiennent deux composantes de la stratégie générique :

- Les compétences distinctives représentent l’ensemble des attributs de l’organisation lui permettant de maintenir un avantage sur ses concurrents (la tarification, les services à valeur ajoutée, les canaux de distribution, l’image) ;

- Les structures de gouvernance représentent l’articulation des mécanismes de gouvernance permettant d’obtenir un avantage sur les concurrents (partenariats stratégiques, alliances).

Le domaine de la stratégie des technologies et systèmes d’information est défini « en termes

de choix relatifs au positionnement de l’activité dans la place de marché des technologies de l’information. Elle reflète la série d’objectifs (fins), de moyens (actions) et d’hypothèses sous- jacentes qui se rapportent à ces choix » (p.10)20_.

Ce domaine se compose de trois champs.

- Le champ des technologies de l’information intègre des éléments supportant ou définissant la stratégie globale de l’organisation. Il se réfère à l’ensemble des champs et des fonctionnalités TI mis à disposition de l’organisation. Cet ensemble inclut les voies électroniques, les réseaux locaux et étendus, les experts système et robotique.

- Les compétences distinctives sont les décisions qui influencent la capacité de la firme à différencier son infrastructure. Elles incluent les compétences permettant la cohérence du système, la rentabilité, l’interconnectivité et la flexibilité des technologies.

19_{Traduction personnelle : « The Business Strategy domain is defined in terms of the firm’s choices pertaining to its positioning}

in the product-market arena. Strategy reflects the set of goals (ends), means (actions), and underlying assumptions pertaining to these choices ».

20 _{Traduction personnelle : « IT strategy is defined in terms of the choices pertaining to the positioning of the business in the}

information technology marketplace. It reflects the set of goals (ends), means (actions and underlying assumptions that relate to these choices ».

Ces éléments qui façonnent également la stratégie globale sont directement liés aux compétences distinctives de la stratégie globale.

- La gouvernance des technologies de l’information inclut le choix et l’utilisation des mécanismes permettant d’obtenir les compétences technologie de l’information (alliances stratégiques, fusions, acquisitions). Les décisions prises en matière de gouvernance ont des implications sur les choix de gouvernance d’infrastructures émergentes.

La composition des domaines du champ externe est proposée dans la figure 2-7. Figure 2-7 : Composition des domaines stratégiques externes

Source : Henderson et Venkatraman (1989)

Le domaine interne : études des infrastructures

Dans leurs travaux, Henderson et Venkatraman (1989) conçoivent les infrastructures comme une série de choix et d’actions visant à soutenir les décisions formulées sur le plan stratégique. Ils définissent alors celles relatives à l’organisation et celles propres aux systèmes d’information.

Les infrastructures et processus organisationnels sont définis « en termes de choix relatifs

aux arrangements internes particuliers qui supportent la position choisie par l’organisation sur le marché. Ils reflètent la série d’objectifs (choix), de moyens (actions) et d’hypothèses sous-jacentes soulignant le design de la structure de management et des processus de travail »21 (p.10).

21 _{Traduction personnelle : « Organizational Infrastructure and Processes is defined in terms of the choices pertaining to the}

particular internal arrangements that support the organization’s chosen position in the product-market arena. It reflects the goals (ends), means (actions) and underlying assumptions pertaining to the design of management structure and work processes ».

Les auteurs choisissent trois composantes dans le cadre de l’étude de ces infrastructures organisationnelles. Ce choix a été guidé par la volonté de retenir des éléments qui favorisent directement l’étude des stratégies globales et TI.

- Les infrastructures administratives se composent de la structure, des rôles et des responsabilités organisationnels nécessaires pour exécuter la stratégie générique. - Les processus de travail intègrent l’articulation du flux de travail et son flux

d’informations associées qui sont nécessaires pour exécuter les stratégies.

- Les compétences et savoirs reflètent la capacité de l’organisation à mettre en place une stratégie. Les choix faits dans ce domaine affectent la capacité à exécuter la stratégie business et établissent les besoins critiques pour les architectures et processus IS.

Les infrastructures des systèmes d’information quant à elles, sont définies « en termes de

choix relatifs aux arrangements et processus qui déterminent la gamme et le type de produits et services IS qui sont fournis à l’organisation. Elles reflètent les buts (fins), moyens (actions) et hypothèses sous-jacentes soulignant ces choix »22 ( p. 12).

Le champ des infrastructures et processus SI se compose de l’architecture, des processus et des compétences SI.

- L’architecture des systèmes d’information regroupe les définitions, politiques et règles qui permettent de fixer le cadre de la gouvernance dans trois domaines clés : applications, données et configurations technologiques. L’architecture des données se constitue d’un ensemble de liens mutuels entre les différents produits qui composent le système et en permettent le fonctionnement. L’infrastructure SI comporte les choix relatifs au portefeuille des applications, à la configuration des matériels, des logiciels, de la communication et à l’architecture des données qui définissent l’infrastructure technique.

- Les processus SI sont les choix critiques qui guident le développement et la mise en place des infrastructures SI. Ils incluent le développement des systèmes, leur maintenance, le pilotage et contrôle et demandent des procédures de sécurisation et sauvegarde, de contrôle, de centralisation des données.

22_{Traduction personnelle : « Information systems infrastructures and processes are defined in terms of choices pertaining to}

- Les compétences SI sont les choix relatifs à l’acquisition, la formation et le développement des connaissances et des capacités nécessaires pour gérer et mettre en place efficacement les infrastructures. Il s’agit de la dimension humaine relative à la gestion de projets SI.

Les composantes des éléments du domaine interne sont synthétisées dans la figure 2-8 Figure 2-8 : Composition des domaines stratégiques internes

Source : auteur de la thèse

Les composantes des domaines étant précisées, Henderson et Venkatraman (1989) conçoivent l’alignement stratégique à travers deux processus. Le fit stratégique, d’une part, représente l’alignement entre les stratégies et leurs infrastructures et processus respectifs. L’intégration fonctionnelle, d’autre part, représente l’adéquation entre les stratégies et la cohérence entre les infrastructures et processus.

122. Les deux processus de l’alignement stratégique : fit stratégique et l’intégration fonctionnelle

Pour Henderson et Venkatraman (1993), la mise en place d’une gestion efficace des SI requiert une conception stratégique et opérationnelle coordonnée et en concordance avec les gestions stratégique et opérationnelle globales de l’entreprise.

« Par essence, nous posons que le défi de gérer les systèmes d’information doit être mené parallèlement avec celui du management stratégique de l’entreprise. Un management des technologies de l’information efficace requiert une large panoplie de choix reflétant à la fois une perspective fonctionnelle et stratégique » (p. 3).

Dans ce cadre, le modèle est développé en utilisant deux dimensions : le fit stratégique, correspondant à l’alignement vertical entre les stratégies et leurs infrastructures et l’intégration fonctionnelle correspondant à l’alignement mutuel des stratégies et des infrastructures (figure 2-9).

Figure 2-9 : Modèle de l’alignement stratégique d’Henderson et Venkatraman (1993)

Source : Modèle adapté d’Henderson et Venkatraman (1993)

Le fit stratégique (strategic fit) est un alignement vertical. Il est défini comme les « interrelations entre les domaines internes et externes » (p. 472). L’alignement externe consiste à articuler les infrastructures organisationnelles et celles spécifiques aux systèmes d’information avec les stratégies globales de sorte à en assurer la cohérence. Dans leur réflexion initiale, les auteurs insistent sur l’importance de l’alignement externe, le considérant comme porteur d’un enjeu de réussite sur le marché de l’entreprise.

L’intégration fonctionnelle (functional integration) est un alignement horizontal. Elle est définie comme le « processus d’intégration entre les domaines business et fonctionnel » (p. 472). Elle consiste à analyser l’impact des choix du champ des SI sur celui de l’organisation et vice versa. Le processus peut s’opérer en matière stratégique et représenter la manière dont la stratégie TI définit et supporte la stratégie organisationnelle (strategic integration). Ce processus peut également s’opérer au niveau infrastructurel et représente le lien existant entre les infrastructures organisationnelles et celles des SI (operational integration).

L’alignement stratégique est un processus d’adaptation et de changement continu. Le dynamisme de l’organisation réside davantage dans sa capacité à opérer des changements et à

s’adapter que par la sophistication de ses solutions. Dans leurs travaux, Henderson et Venkatraman (1993) se basent sur une analyse bivariée. Ils se focalisent sur l’étude des domaines deux à deux. Toutefois, ils admettent que, même si l’organisation peut décider de focaliser ses efforts sur l’intégration fonctionnelle ou le fit stratégique selon son environnement, il est central de considérer les changements dans le domaine business conjointement à ceux du domaine SI, de même que les changements dans les choix externes doivent aboutir à une remise en question de ceux du domaine interne. Partant de ces considérations, les deux auteurs établissent que l’alignement stratégique peut intervenir selon quatre principales perspectives.

123. Les perspectives d’alignement

Henderson et Venkatraman (1993) identifient quatre principales perspectives d’alignement : « strategy execution », « technology transformation », « competitive potential » et « service level ». Chacune correspond à des configurations initiales différentes et à une opération particulière de l’alignement (voir figure 2-10). Pour chaque perspective, les auteurs identifient un domaine d’ancrage à partir duquel est impulsé le changement, un domaine pivot par lequel agit l’alignement et finalement un domaine d’impact sur lequel les effets opèrent.

Figure 2-10 : Les perspectives d’alignement stratégique

Source : Henderson et Venkatraman (1993)

Les deux premières perspectives présentées (strategy execution ; technology transformation) proposent de définir la stratégie business comme pilote. Il s’agit alors de montrer que la stratégie business peut guider les changements dans les infrastructures TI.

L’exécution stratégique consiste à considérer la stratégie générique comme ancre des

changements organisationnels. Dans ce cas, les choix du champ générique vont entrainer la modification des infrastructures et processus organisationnels et vont enfin aboutir à un alignement des infrastructures et processus de TI. Ici, la dynamique se compose d’un fit stratégique suivi d’une intégration fonctionnelle. La direction organisationnelle tient une

fonction de formulation de la stratégie et les responsables des SI ont une mission d’implémentation.

Bergeron et al. (2004) concluent que lorsque la stratégie générique est pilote, l’alignement opère en réponse à la refonte de sa structure en adaptant les niveaux appropriés de formalisation et de différenciation professionnelle. Ces évolutions de la structure de l’entité seraient ensuite traduites dans les infrastructures technologiques par l’adaptation des processus informatiques et des réseaux d’habilitations.

La transformation technologique (technology transformation) est la deuxième perspective

proposée dans le modèle et repose sur un alignement des infrastructures des TI par l’intermédiaire de la stratégie TI. Dans cette dynamique, les changements au niveau de la stratégie business vont être intégrés dans la stratégie TI. Les infrastructures TI seront ensuite réorganisées pour s’adapter à ces choix. L’enchainement est donc une intégration puis un fit. Le rôle de la direction organisationnelle est de fournir la vision technologique permettant de supporter les changements. Les responsables SI ont une mission de développement et de mise en place des infrastructures cohérentes avec la stratégie TI.

Les deux perspectives suivantes proposent que la stratégie SI redessine les infrastructures organisationnelles. Les alternatives alors envisagées sont le potentiel compétitif et le niveau de service.

Le potentiel compétitif (competitive potential) est une perspective mettant en action

l’influence de la stratégie SI sur les infrastructures organisationnelles via la stratégie business. Dans ce cas, les technologies émergentes apportent de nouvelles capacités organisationnelles. Ces évolutions vont entrainer une modification de la stratégie business et ensuite des infrastructures organisationnelles. Dans cette configuration, la direction d’entreprise joue un rôle de visionnaire ayant pour mission l’intégration des changements technologiques et le développement des infrastructures pour les porter. Les responsables SI ont une mission d’accompagnement de la direction dans la mise en place des changements.

Le niveau de service (service level) est une alternative proposant l’adaptation des infrastructures organisationnelles à la stratégie TI via les infrastructures TI. Dans ce cas, les réorientations stratégiques TI sont directement déployées dans les infrastructures TI. Par la suite, ces dernières sont intégrées au niveau organisationnel. La direction organisationnelle joue un rôle indirect en allouant les ressources aux projets prioritaires.

13. Le concept d’alignement dans la littérature : approches et principes