Les nouvelles stratégies managériales

Chaque année en France sur 700.000 projets de création d’entreprises, seulement 200.000 aboutissent à une création effective. La raison majeure est le manque d’expérience et de compétence en gestion des entreprises. En fait, il semblerait que les nouveaux entrepreneurs détiennent certaines compétences technologiques (ingénieurs, diplômés des universités) mises à profit lors du démarrage de l’entreprise mais maîtrisent moins celles qui sont nécessaires lors de la croissance et le développement de leur entreprise. Ce qui caractérise l’Europe industrielle est d’une large mesure les secteurs dits de la nouvelle économie du contient nord américain est la place prépondérante qu’occupent les PME-PMI dans la croissance et l’innovation technologique. L’entrepreneur doit révéler des comportements stratégiques adaptatifs d’innovations et anticipatifs.

Peter Drucker¹ a été l’un des pionniers à observer la profonde transformation des nouvelles économies qu’il qualifiait « d’économie de management » par le passage à « une économie d’entrepreneurs » où toute organisation est centralisée autour de l’entrepreneur, ainsi toute entreprise de quelque taille qu’elle soit doit aujourd’hui faire face à la concurrence des meilleures entreprises et se repositionner sans cesse, parfois en exploitant de nouveaux créneaux. Autrement dit, les PME-PMI capables d’anticiper des changements seraient celles qui sont le plus de chances de succès dans le contexte concurrentiel actuel.

Le profil actuel du nouvel entrepreneur doit s’identifier à l’aptitude de celui-ci à détecter les opportunités, à mesurer correctement les risques liés à l’activité et à mettre en œuvre des moyens pour atteindre des objectifs préfixés. Les compétences clés stratégiques d’entreprises s’identifiant aux compétences des acteurs qui la composent. Il ne saurait être question de parler de stratégie d’entreprise sans connexion avec les potentiels des individus qui la compose. De ce point de vue, le nouvel entrepreneur

doit être « un artisan du futur, l’initiateur de changements, responsable de ses résultats, créateur de valeur, passionné par une idée, une vision et un projet »¹.

Cette vision, semble se préciser en mesure que l’entreprise gagne en maturité et en potentiel. En effet, on constate que dans la grande majorité des cas que les entreprises les plus importances ou celles arrivées en phase de croissance et de maturité sont celles qui ont des visions stratégiques mieux définis. Les objectifs clairement exprimés sont la qualité du produit, la satisfaction des clients, l’équilibre financier etc… A ce titre, l’entrepreneur comme le souligne toujours L. J. Filion « est une personne imaginative, caractérisée par une capacité à fixer et atteindre des buts ». L’expérience des chefs d’entreprises apparaît aussi comme un élément fondamental du profil du nouvel entrepreneur « on apprend à diriger en dirigeant » « le meilleur moyen pour comprendre c’est de faire » Kant. L’expérience puise son cadre de référence au-delà du vécu du dirigeant (culture familiale, traditions, héritage de père en fils). A ce titre, la thèse de Doctorat d’Etat de Mme Tabet née Lachachi est édifiante pour expliquer le profil type de l’entrepreneur de Tlemcen. Ces entrepreneurs, s’ils passent l’essentiel de leur temps dans la vie organisationnelle semblent néanmoins relever d’un système de valeurs positionnant leur fonction et leur rôle à la fois dans l’environnement économique de l’entreprise et dans la société civile. L’entreprise serait ainsi investie d’une mission à la fois économique et sociale. Il est, à la fois « meneur d’hommes, fournisseur d’emplois, producteur de biens, et fournisseur de bien-être social ».

Les novelles stratégies commerciales face aux mutations technologiques et économiques et à la mondialisation qui influence de manière conséquente les transactions internationales, la PME-PMI vit une situation difficile qu’elle doit absolument surmonter. Il lui est demandé d’œuvrer pour augmenter ses ventes, de satisfaire au mieux les besoins des clients, et d’être en veille permanente sur la concurrence nationale et internationale.

Le système marketing constitue un investissement, il coût pour une entreprise beaucoup plus qu’un investissement matériel, il comporte l’élaboration d’un système

marketing allant de l’étude diagnostic jusqu’à l’élaboration et la création d’un système de marketing.

1- Etude de diagnostic :

Cette étude consiste à analyser la situation actuelle de l’entreprise en passant par tous les services. Pour la réussite du diagnostic, il faut que l’étude soit objective, neutre, se basant sur des données réelles, aussi mener des enquêtes sur le terrain. S’il est difficile de mener une enquête auprès de la population du produit concerné parce qu’il s’agit d’un nouveau processus sur le marché national (les entreprises ayant établi une étude de marché ne dépassent pas les 5%). Ce chiffre est très faible et montre l’absence d’une culture managériale et le besoin en démarches marketing dans les PME. Le diagnostic consiste à déterminer les points forts et points faibles de l’entreprise à la lumière du recueil d’informations externes et internes :

- Le diagnostic externe consiste à se rapprocher de la clientèle et être à l’écoute du marché. Il faut cibler les clients de l’entreprise, déterminer leur opinion sur les produits et mode de gestion. Pour les PME l’observation de la concurrence nationale et internationale doit être permanente et utiliser les moyens modernes et adéquats (informatique, Internet, statistiques et méthodes modernes de recueil d’informations et les explorées convenablement par la mise à jour d’un fichier concurrence). La veille de la concurrence par les PME en Algérie est totalement absente malgré que beaucoup d’informations soient fournies gratuitement par les différentes administration sur Internet par exemple (CAGEX, CNRC, CNIS, SAFEX, ONS, Douane, ANDI, MPEA, MPPI…).

- Le diagnostic interne : L’analyse interne consiste à voir la solvabilité de l’entreprise, sa santé financière, son image de marque, son organisation, formation du personnel, son savoir faire, la participation de l’entreprise aux foires, expositions, séminaires, l’analyse de l’état du matériel et machines de production etc…

- Le constat : aucune politique marketing ou managériale n’est adoptée par les PME-PMI. La prospection et la vente se fond généralement par le gérant lui-même en restant ignorant du concept marketing, en plus de l’absence de connaissances de marché et de formation commerciale.

2- Elaboration et création d’un système marketing :

Pour connaître le marché local et international, surtout en ce qui concerne le client et la conjoncture économique, il faut répondre à certaines questions comme :

- Que veut acheter le consommateur ? - Quel type de produit ?

- Quelles sont ses caractéristiques ?

- Dans quels délais veut-il recevoir son produit ?

- Et d’autres questions auxquelles seules des études de marché peuvent répondre objectivement et même donner des proposition sous forme de plans d’action.

PARAGRAPHE 2 :AU PLAN MACROECONOMIQUE:ENVIRONNEMENT ET « PRATIQUE DES AFFAIRES EN ALGERIE »

Le programme visant à redresser l’économie et lui donner un élan de prospérité doit se mener sur deux fronts indissociables : construire un tissu économique efficace et l’ancrer dans l’économie mondiale afin de profiter de ses atouts. De ce fait, l’efficacité de l’économie algérienne est tributaire de la construction de trois prérequis critiques à tout développement.

- La consolidation d’un tissu de PME – PMI compétitive et ce, en terme de produits et services proposés.

- La constitution d’un vivier de managers capables de hisser nos entreprises vers la conquête des marchés extérieurs.

- La construction d’un environnement favorable à la pratique des affaires Quand à l’ancrage dans l’économie mondiale, il pourrait se faire via deux stratégies :

- Favoriser l’apparition de quelques « champions locaux » permettant d’exploiter au mieux les avantages comparatifs de l’Algérie de quelques secteurs porteurs.

- Devenir un pôle attractif pour les investissements étrangers.

Le climat des affaires en Algérie a été qualitativement et quantitativement évalué par plusieurs institutions internationales, organisations non gouvernementales et organismes privés.

Le classement annuel mesure les efforts accomplis dans tous les domaines tout au long de l’année et les traduit en niveaux de performances de régression pour chacun

des pays étudiés. Cet exercice s’intègre dans le cadre de la mondialisation et de ce fait prend plus d’importance pour les décideurs et les analystes. Il permet à chacun des pays auscultés de s’auto-évaluer et de se situer par rapport au premier de la classe. Le classement est établit sur une base de données fiables et d’informations quelque fois confirmées par les autorités des pays participants.

Le traitement fait appel à des dizaines de critères pertinents où tous les éléments qui meublent l’environnement des transactions marchandes et le comportement des agents économiques sont passés au peigne fin.

Quelle place occupe alors l’Algérie dans ce classement ? Est-ce un bon ou mauvais élève ? Pour cela il serait nécessaire de revoir et d’évaluer les différents rapports.