§1- Controverses quant à la définition de la GPEC et des concepts associés198
A- Une notion mal définie…
153. En créant une nouvelle obligation de négocier sur la notion de GPEC, le législateur désigne un objet « qui n’est ni complètement inconnu dans la sphère juridique, ni clairement
198 En ce sens, voir le mémoire réalisé par Mathieu ROCHER. M. ROCHER, La mise en œuvre d’une politique de GPEC : l’exemple du centre hospitalier de Haguenau, Mémoire de l’ENSP, 2004, p. 12 et suivant.
66 identifié199
». En effet, si la notion n’est pas inconnue en droit, le législateur a toutefois fait l’économie d’une formulation précise quant à la définition juridique de la GPEC, préférant ainsi mettre en valeur les objectifs de la démarche. Cette absence de définition juridique s’explique certainement par le fait qu’il n’existe pas une forme d’entreprise, mais une multitude de secteurs d’activités dans lesquels coexistent différents modèles d’entreprises et d’établissements de santé, auxquels sont attachés autant de modèles possibles de GPEC. Plutôt que de confier au juriste une définition précise de la GPEC, le législateur a donc préféré mettre en lumière les obligations et devoirs de l’employeur, assortis des sanctions afférentes à un manquement de ce dernier. Le silence du législateur en la matière aura cependant des conséquences certaines sur l’interprétation que feront les juges de ce concept, « paré de toutes les vertus, bien que chargé d’ambiguïté200
», notamment concernant le lien entre GPEC et licenciement pour motif économique201
.
154. La définition de la GPEC « la plus en vogue », notamment dans le milieu juridique, car reprise par certains tribunaux202
et juristes, est celle de Messieurs Dominique THIERRY203 et Christian SAURET204
, véritables précurseurs, voire « inventeurs » du concept de Gestion Prévisionnelle et Préventive des Emplois et des Compétences, sous l’acronyme GPPEC, avec deux « P ». La légitimité accordée par les professionnels du droit à cette définition, s’explique certainement par le fait qu’ils « ont été les pionniers de la GPEC205
», et que pour beaucoup, leurs « réflexions méthodologiques sur le sujet ont été parmi les plus pertinentes206
». Selon la définition proposée par ces auteurs et « de facto » par l’association « Développement et Emploi207
», la GPPEC est « la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de
199 Sur un nouvel objet juridique non identifié : « la GPEC ». Droit social n°3, mars 2006, p.330. H-J LEGRAND.
200 H.-J. LEGRAND, op.cit.
201 www.caraxo.eu/gpec/ft-1--la-notion-de-gpec.pdf.
202 TGI Colmar, 22 janvier 2007, CCE Georgia Pacific France c/ Georgia Pacific France.
203 Dominique Thierry a été le créateur de Développement & Emploi en 1981. Il est actuellement Vice-Président de cette association d’entreprise. Intéressé par les questions de l'emploi dans l'entreprise depuis 1975, Il est l'auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages et rapports officiels sur l'emploi dans l'entreprise ou son environnement.
204 Christian Sauret est quant à lui, Directeur Délégué de Développement & Emploi. En qualité de Directeur d'Etudes à Entreprise et Personnel pendant cinq ans, il s’est également consacré aux questions de la gestion de l'emploi et du développement des compétences.
205 Les habits neufs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences après la loi de programmation pour la cohésion sociale, P. LE COHU, Jurisprudence Sociale Lamy, 1er septembre, p.34.
206 P. LE COHU, op.cit.
207 L’association « Développement et Emploi » est un organisme de formation et de conseil crée par D. THIERRY, très impliqué dans le domaine de la GPEC dans les années 1990.
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plans d’action cohérents : visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés), et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle208
». La présente définition sera d’ailleurs reprise par Madame Nicole RAOULT209
et par le Guide de GPEC piloté par la Direction des Hôpitaux du ministère de la santé en 1997. Cette vision originelle du concept, insiste sur une nécessaire gestion prévisionnelle, mais aussi et surtout « préventive » des emplois et des compétences. Oublié dans l’acronyme GPEC, le caractère préventif de la gestion de l’emploi et des compétences est pourtant vu par certains comme un élément fondamental de la démarche, nécessitant une action en amont de l’employeur210
. Dans la lignée de ces auteurs, Monsieur CITEAU considère que « la GPEC consiste à partir d’une stratégie définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles)211
». Cette méthode dite « adéquationiste », c’est-à-dire mettant l’accent sur la mesure des écarts, est pourtant parfois perçu comme une « démarche plus descriptive que prévisionnelle, peu explicative des dynamiques de transformation des qualifications212
».
155. Si les définitions de la GPEC prolifèrent, les terminologies et acronymes utilisés diffèrent également en fonction des courants doctrinaux. Rappelons-le, la loi du 2 août 1989 sur le licenciement économique et le droit de conversion faisait référence pour la première fois, à la notion de GPEQ, soit à l’obligation d’informer et de consulter le comité d’entreprise sur l’évolution et les prévisions annuelles ou pluriannuelles de l’emploi et des qualifications213
. Cette bataille d’acronymes sera l’occasion pour beaucoup de venir alimenter la « boîte à outil214
» de la GPEC, tantôt qualifiée de « gestion prévisionnelle du personnel215
»
208 D. THIERRY et C. SAURET, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Paris, L’Harmattan. 2ème éd. 1993, p.23 Ouvrage publié dans la collection « Pour l’emploi » créée par L’Harmattan et « Développement et Emploi » en 1989.
209 N. RAOULT, Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences en milieu hospitalier, p.32, Paris, L’Harmattan.
210 A. DIETRICH et M.PARLIER, Les accords de GPEC : une technologie visible ?, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 66, octobre-décembre 2007, p. 30-42.
211 J.P CITEAU, (2000) Gestion des Ressources Humaines – principes généraux et cas pratiques, Paris, éd. Armand Colin.
212 M. ROUSSEAU, Les pratiques des entreprises en matière d’anticipation des qualifications, Travail et Emploi, n°57-2, avril 1993, p.13.
213 Article L.2323-56 du CT (anciennement L.436-1-1). 214 L. DUCLOT, op.cit, p.48.
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(GPP) en 1972 par Monsieur Pierre JARDILLIER, tantôt de « gestion prévisionnelle des ressources humaines216
» (GPRH) par Monsieur MALLET en 1991. Ce dernier conserve une vision assez globale du concept, qui « recouvre l’ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer les décisions concernant les ressources ». Cette définition a le mérite d’identifier les différentes étapes de GPEC qui peuvent être schématisées de la façon suivante :
Figure 1- Les étapes de la GPEC.
L. MALLET, Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Ressources Humaines. Paris éd. Liaisons, 1991.
156. « Gestion anticipée des emplois et des compétences217
», « gestion anticipatrice218
», « anticipative219
» ou « prospective220
», toutes ces terminologies pointent l’absence de consensus autour de la définition de GPEC, et vaudront d’ailleurs à cette dernière le label d’ « appellation non contrôlée221
».
157. En définitive, si l’on peut dire que la GPEC constitue « une démarche à la fois prévisionnelle et opérationnelle permettant d’anticiper et gérer les besoins en Ressources 215 P. JARDILLIER, La Gestion prévisionnelle du personnel, Paris, PUF, 1972.
216 L. MALLET, Gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines, p.10, Paris, Edition Liaisons, 1991.
217 N. MANDON (1990), Analyse des emplois et gestion anticipée des compétences, CEREQ, Bref, p.57. J.M PERRETI (1998), Ressources Humaines, Vuibert, Paris.
218 G. EGG (1988), La gestion anticipatrice des personnels et des emplois, Actualité de la formation permanente, 97.
219 CNPF (1992), Gestion anticipative des emplois et des compétences, Direction de l’emploi, Paris. 220 L.BOYER (2002), Le devenir des métiers, Revue française de gestion, 140, pp. 151-168. M. GODET et R. MONTI (2003), Les pratiques de Prospectives en Gestion des Ressources Humaines, in Allouche J. éd : Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, pp. 1155-1165.
221 X. BARON, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en entreprise, Cahiers Français, n°262, juillet-septembre 1993, p. 5.
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humaines pour assurer et développer les activités des établissements sanitaires et médico-sociaux afin de répondre au mieux aux besoins de prise en charge des patients222
», on notera surtout qu’en filigrane de toutes ces définitions, une certaine redondance de termes apparaît : « gestion anticipée », « plan stratégique » ou « mesure des écarts » faisant ainsi figure de clé de voûte de la GPEC.
158. En effet, anticiper, c’est-à-dire, « prévenir, devancer223
» l’avenir, est devenu un impératif de fonctionnement pour toute direction d’établissement de santé tenu d’établir notamment une programmation pluriannuelle d’investissements, un plan directeur et d’équipement224
, ou bien un schéma directeur du système d’information225
. Cette gestion anticipée des ressources humaines recouvre deux notions complémentaires, mais distinctes : la prévision et la prospection. Selon la doctrine de Monsieur GILBERT, la prévision constitue une réflexion sur le court terme, qui repose sur « l’extrapolation des tendances à l’œuvre dans le passé226
». Ainsi, « le futur se conçoit dans une logique de continuité en s’appuyant sur un modèle. La prévision apparaît comme « le fruit d’une production mécaniste alimentée par un contenu connu à priori227
». La prospective quant à elle, « n’est pas une donnée, mais un construit228
». Dès lors, il ne faut pas considérer l’avenir « comme une chose déjà décidée […] mais comme une chose à faire229
». La prospective est en quête de ruptures et de discontinuités afin d’anticiper l’avenir. Prévision et prospective constituent donc deux démarches
222 Définition proposée par l’ANAP. Améliorer la gestion des ressources humaines, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, recueil de pratiques observées.
223 Dictionnaire LITTRE.
224 Le Plan directeur et d'équipement définit les projets architecturaux et planifie les acquisitions d'équipements. Il a pour objectif de faire évoluer l'environnement matériel, architectural et mobilier de l’établissement de santé en lien avec les orientations du projet médical, ceci afin d’améliorer les prestations offertes aux patients et les conditions de travail des personnels.
225 Un système d'information hospitalier (SIH) est un système d’information appliqué aux établissements de santé. Selon la circulaire ministérielle n° 275 du 6 janvier 1989 du Ministère de la Santé français, « le système d'information d’un établissement de santé [...] peut être défini comme l'ensemble des informations, de leurs règles de circulation et de traitement nécessaires à son fonctionnement quotidien, à ses modes de gestion et d'évaluation ainsi qu'à son processus de décision stratégique ». Le schéma directeur a pour objectif l’optimisation de la prise en compte des systèmes d’information, dans l’accomplissement des missions des établissements de santé. Il met notamment en œuvre une meilleure organisation des services à travers l’informatisation des dossiers des patients. 226 P. GILBERT, (2006), La gestion prévisionnelle des ressources humaines. La découverte, Paris. H. JOUVENEL. De (1999), La démarche prospective. Un bref guide méthodologique. Futuribles, n°247, novembre.
227 J.L. THAMAIN, Anticiper en GRH, prévision et prospective, un diagnostic des pratiques et des représentations, Management Prospective Edition, Revue management et avenir, 2009/5 - n° 25, pp. 272-289.
228 J.L. THAMAIN, op. cit.
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d’anticipation à ne pas confondre, l’opposition entre ces deux notions ayant « progressivement cédé la place à une complémentarité croissante230
», nécessaire à la mise en œuvre d’une GPEC.
159. La GPEC fait également explicitement référence à la notion de plan stratégique. Véritable « feuille de route » que se donne l’établissement de santé pour réaliser ses visions à moyen et à long terme, la planification stratégique va obliger ce dernier à étudier son environnement interne et externe, à faire des projections dans l’avenir, et surtout à identifier les stratégies lui permettant de mettre en œuvre ses objectifs. La mise en œuvre d’une GPEC passe donc nécessairement par une bonne connaissance de la planification sanitaire. En tant que « processus d’aide à la décision231
», la planification sanitaire va permettre à l’établissement d’élaborer sa propre planification stratégique, en fonction notamment des Schémas Régionaux d’Organisation Sanitaire (SROS), des projets d’établissement et bien évidemment des Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM).
160. Enfin, précisons que dans une logique « adéquationniste », la politique de réduction des écarts entre les besoins et les ressources humaines disponibles, est déterminée en fonction des données quantitatives et qualitatives. Un déséquilibre quantitatif, c’est-à-dire une baisse des besoins en effectifs, nécessitera ainsi l’élaboration d’une politique de recrutement adaptée. Un déséquilibre qualitatif, quant à lui, exigera le maintien ou la recherche de compétences nouvelles, par le bais notamment de formation, de bilan de compétence ou de mesures de mobilité interne et de transfert des compétences clés.
161. Si l’ensemble de ces terminologies et grands courants doctrinaux relatifs à la GPEC, nous ont permis d’identifier les objectifs et les orientations d’une telle démarche, l’absence de définition précise du concept reste source d’interprétations multiples. L’absence de consensus en la matière permet ainsi de considérer qu’il s’agit d’une notion ambiguë, mal définie et corrélativement source de paradoxes (B).
230 F. HATEM, B. CAZES, F. ROUBELAT (1993), La prospective Pratiques et Méthodes, Economica.
231 R. CAILLET, Les nouveaux outils de la planification sanitaire, Actualité et dossier en santé publique, n°11, juin 1995, p.11. Selon René CAILLET, Secrétaire Général du CHRU de Lille, « la planification sanitaire est un processus d’aide à la décision qui vise, par concertation des acteurs concernés, à prévoir des ressources et des services requis pour atteindre des objectifs déterminés, selon un ordre de priorité établi, permettant ainsi le choix d’une solution préférable parmi plusieurs alternatives ».
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B- … source de paradoxes
162. En quête d’une définition juridique précise, la GPEC doit faire face à un paradoxe. Si pendant longtemps, elle est apparue comme un moyen de réhabiliter le long et le moyen terme dans les décisions de ressources humaines, il semble que dans la pratique l’insertion de la prospective dans la gestion prévisionnelle des emplois, des métiers et des compétences est resté un échec232
. Aujourd’hui les démarches GPEC seraient considérées comme étant plus réactives que prospectives. Selon certains auteurs, « la dimension prévisionnelle est absente. On a plutôt cherché à intégrer les évolutions technologiques, organisationnelles et individuelles déjà réalisées et à redéfinir en conséquence des emplois existants233
». Les démarches GPEC apparaissent donc plus statiques que dynamiques, ce qui est à l’origine de résultats limités en la matière. La dimension anticipatrice de la GPEC étant relayée au second plan, c’est dorénavant l’employabilité qui est recherchée dans une logique de flexibilité des ressources humaines234
. Messieurs AMADIEU et CADIN, iront même jusqu’à affirmer que cette conception statique des métiers est à l’origine de l’émergence des organisations plutôt qualifiées que qualifiantes235
. La notion d’ « organisation apprenante », ou qualifiante, ne serait qu’une utopie, un idéal vers lequel il faudrait tendre, plus qu’une réalité. En définitive, alors même que la GPEC a pour objet de permettre à l’établissement de santé d’anticiper l’avenir, « la vision à court terme, la conception restrictive de la compétence, plus individuelle que collective, plus statique que dynamique236
» constituent des freins à l’insertion de la prospective dans la démarche.
163. La mise en œuvre d’une démarche GPEC implique également l’utilisation d’un outillage précis permettant d’identifier, de mesurer et d’évaluer les emplois et les compétences au sein des établissements de santé. L’emploi-type, la fiche fonction, le répertoire des métiers ou le référentiel compétence constituent ainsi des outils de gestion complexes, faisant pour beaucoup de la GPEC, une « véritable usine à gaz, inapplicable et rejetée par les services », ou bien encore un « concept plus théorique que pratique237
». Les
232 R. MONTIL, La prospective des métiers appliquée à l’entreprise. Pour une approche renouvelée de la Prospective Métier, Revue Française de Gestion, n°140, 2002.
233 F. BERTON, G. DOUENEL (1990), Gestion prévisionnelle des emplois et formation, Centre Inffo. 234 P. GILBERT (1999), La gestion prévisionnelle des ressources humaines : histoire et perspectives, Revue Française de Gestion, n°124, Juin-Juillet-Août.
235 J.F. AMADIEU et L CADIN (1996), Compétences et organisation qualifiante, Economica. 236 R. MONTIL, op.cit.
237 J. ROJOT, B. MERCK (1990), La gestion prévisionnelle des ressources humaines, beaucoup de promesses peu d’utilisateurs. Perspectives de l’entreprise et recherche en GRH, Paris.
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outils de la démarche demeurent donc souvent peu opérationnels, car trop exhaustifs et peu maniables. En raison de la lourdeur de son instrumentalisation, les applications de la GPEC demeurent limitées aux plus grands établissements de santé.
164. Certains établissements considèrent la GPEC comme étant impraticable dans leurs structures en raison de leur manque de lisibilité stratégique. Pour beaucoup de directions des ressources humaines, il est très difficile d’anticiper les besoins, en application de l’adage « on ne sait pas de quoi demain sera fait ». En effet, « si la seule chose certaine est le changement, il est difficile de convaincre de la pertinence d’un modèle basé sur une culture de la planification238
». Pourtant, si les besoins demeurent imprévisibles, il est toujours possible d’engager une démarche GPEC en définissant « un petit nombre de scenarri », ou « plusieurs itinéraires239
» permettant d’établir une planification stratégique.
165. La « vision dite téléologique de la GPEC », décourage également un grand nombre d’établissement à s’engager dans une telle démarche. Vision selon laquelle il faudrait « atteindre une situation idéale où compétence des salariés et besoins de l’entreprise sont en adéquation ». Le principal objectif serait de réduire les écarts, voire de parvenir à un « écart zéro240
», ce qui peut fortement dissuader certains établissements.
166. Enfin, rappelons que pour beaucoup, « étudier n’est pas gérer241
». De ce simple fait, la GPEC demeure une notion incertaine, difficile à mettre en œuvre. Monsieur Xavier BARON242
, précisera d’ailleurs que « La GPEC est déjà devenue un de ces « couteaux suisses » [qui endosse] la promesse de la solution universelle. Elle peut prévenir les plans sociaux (grande lame), optimiser l’investissement formation (lime), […] instrumenter l’entretien d’évaluation annuel (boussole), […] identifier les compétences clé (lame de tournevis)… Et l’on s’étonne que l’outil devienne lourd ?… Trop de GPEC a déjà tué la GPEC […]. Continuer à parler de GPEC aujourd’hui pourrait bien être un obstacle [pour imaginer] une
238 P. ZARIFIAN (2001), Le modèle de la compétence, Editions Liaisons.
239 L. MALLET (1991), Gestion prévisionnelle de l’emploi, Editions Liaisons, Paris.
240 J. IGALENS, Intérêts et limites pour la gestion du personnel, Droit social n°11, nov. 2007, p. 1077. 241 B. GALAMBAUD, (1994), Des Hommes à gérer : Direction du personnel et gestion des ressources humaines, Éditions ESF, Paris, 3ème éd.
242 Xavier BARON est consultant et enseignant chercheur - Professeur associé en sociologie à l’Université de Versailles Saint Quentin en Yvelines. Il intervient notamment, comme expert en GRH et praticien de la sociologie d’entreprise.
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gestion des compétences qui dépasse l’entreprise, intègre le salarié et met en œuvre des moyens collectifs dans l’entreprise, mais aussi à l’échelle des branches ou des territoires243
». II- Controverse quant à la définition des compétences, des métiers et des
professions
167. Dans le champ de la santé, les concepts de compétences, métiers ou professions ont un sens tout à fait particulier qu’il convient de définir, afin de bien appréhender l’intérêt de la GPEC dans ce domaine. Nous envisagerons donc tant les concepts de compétences (A), que les concepts de métiers ou de professions en santé (B).