Modelul instruirii bazat pe teoriile constructiviste

Como se disse, a partir dos estudos seminais referidos, surgiram numerosos trabalhos sobre a orientação para o mercado alguns deles procurando confirmar a validade das conclusões quando os princípios são aplicados às pequenas empresas. Pelham (1997) desenvolveu um estudo baseado num modelo de equações estruturais que analisa as respostas de cento e sessenta pequenas empresas industriais. Este trabalho defende que a orientação para o mercado tem influência directa e significativa na dimensão do desempenho efectivo, materializada no sucesso dos novos produtos, na manutenção dos clientes e na qualidade relativa

dos produtos. A eficácia da empresa é considerada uma variável mediadora entre a orientação para o mercado e a dimensão do desempenho do crescimento das vendas/quota de mercado e a rentabilidade.

Da revisão de literatura realizada, Pelham (1997) extrai que a relação mais óbvia entre uma maior competência técnica de produção e desempenho pode ser a causa de muitos gestores fazerem uma apreciação errada sobre a importância dos comportamentos orientados para o mercado, principalmente nas pequenas empresas que estão dominadas pela produção. Esta falha na apreciação pode ser devida à natureza, menos óbvia, da relação entre os comportamentos pensados para aumentar o conhecimento dos clientes, a satisfação dos clientes e a rentabilidade. Considera que isto pode ser particularmente verdadeiro para as pequenas empresas industriais, onde os gestores de topo dão mais valor à compreensão/conhecimento da informação sobre a concorrência do que sobre os clientes. Pelham (1997) questiona se o comportamento orientado para o mercado pode estar especificamente associado à rentabilidade e se esta relação é directa. Havendo uma relação directa pretende-se saber se é devida à redução de custos ou a um aumento do rendimento. No caso de ser indirecta pretende-se conhecer através de que influências, que elementos de orientação para o mercado influenciam que elementos de desempenho. Considera que a compreensão será melhor desenvolvida através da análise de um modelo abrangente incluindo múltiplas dimensões do desempenho devido às interrelações entre as dimensões do desempenho. “A relação entre o comportamento orientado para o mercado pode estar mais proximamente (e directamente) associada a certas dimensões do desempenho do que a outras. A tese central do artigo é a de que as empresas orientadas para o mercado demonstram níveis de rentabilidade mais elevados, através de níveis mais elevados do conhecimento da qualidade do produto, retenção de clientes, sucesso com novos produtos, crescimento das vendas e de quota de mercado” [Pelham (1997), p. 57].

Pelham (1997) atribui grande importância a operacionalização adequada tanto da construção do desempenho como da construção da orientação para o mercado, considerando ainda que não incluir no modelo a estratégia das empresas também pode conduzir a conclusões incorrectas sobre o peso da relação orientação para o mercado-desempenho. Conclui que a relação orientação para o mercado- rentabilidade é composta maioritariamente por efeitos indirectos sendo esta uma das razões que explicará a falta de significância da relação orientação para o mercado-rentabilidade detectada no estudo de Kohli e Jaworski (1990). Existindo

uma relação indirecta orientação para o mercado-rentabilidade, sugere-se que o modelo de Narver e Slater (1990) e Slater e Narver (1994) estavam incorrectamentes especificados, sem variáveis mediadoras apropriadas, que enviesaram a significância dos valores dos parâmetros da orientação para o mercado das características das empresas.

O modelo apresentado por Pelham (1997) traduz a ideia central de que a influência da orientação para o mercado sobre a rentabilidade é fundamentalmente indirecta e toma a representação gráfica ilustrada na figura 2.6.

MODELO HIPOTÉTICO DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E DESEMPENHO

Figura 2.6 Fonte: Pelham (1997), p. 58, Figura 1

A interpretação do modelo sugere que as empresas com orientação para o mercado ultrapassam a concorrência através do (1) desenvolvimento de um melhor conhecimento das necessidades do cliente e da criação de valor superior para eles, (2) desenvolvendo um melhor conhecimento dos pontos fortes e fraquezas da

conconcorrência e (3) da utilização deste conhecimento para desenvolver e implementar estratégias para fornecer melhor valor e satisfação ao cliente. Ou seja as empresas orientadas para o mercado demonstram níveis de rentabilidade mais elevados, através de níveis elevados da obtenção da qualidade do produto, manutenção de clientes, sucesso com novos produtos, crescimento das vendas e quota de mercado.

De acordo com Pelham (1997) um conhecimento superior dos clientes e níveis elevados de atenção à satisfação das suas necessidades, e profundo conhecimento das capacidades dos concorrentes conduz a adaptação mais apropriada da oferta de produtos/serviços talhados à medida das necessidades individuais ou de grupos de consumidores/clientes. No entanto desenvolver um elevado conhecimento das necessidades dos clientes não resultará numa eficácia maior, da estratégia de marketing, sem uma capacidade superior de implementar essa estratégia. As tarefas de monitorização das estratégias, actividades, capacidades e pontos fracos da concorrência também pode conferir à empresa um melhor conhecimento do modo como podem criar um valor superior para os clientes relativamente à concorrência. Este valor pode ser concretizado pela maior diferenciação dos produtos, preços baixos, ou combinação destas estratégias. Falhar na resposta adequada à monitorização feita, tal como acontece na orientação para os clientes, resultará no insucesso das estratégias de marketing na selecção do mercado alvo, decisão de novos produtos e no mix das decisões de marketing. Pelham (1997) combina os elementos de desempenho como sucesso de novos produtos, qualidade relativa e retenção de clientes, na construção da acção em conformidade da empresa.

A construção do modelo de Pelham (1997), da relação entre orientação para o mercado e desempenho assenta em quatro hipóteses:

- a relação entre orientação para o mercado e acção em conformidade da empresa é positiva e significativa;

- a acção em conformidade da empresa é uma variável mediadora na relação entre orientação para o mercado e rentabilidade;

- a influência, da orientação para o mercado sobre o crescimento do rendimento/ quota do mercado alvo, é simultaneamente directa e indirecta, através da acção em conformidade da empresa;

- crescimento/quota é uma variável mediadora na relação entre orientação para o mercado e rentabilidade.

As variáveis do modelo são a Orientação para o Mercado; Acção em Conformidade; Crescimento/Quota e Rendabilidade.

O estudo incidiu sobre pequenas empresas industriais sendo a escolha deste tipo de empresas atribuída à sua importância como fontes de inovação e serem grandes geradoras de emprego (em linha com as estatísticas institucionais).

Os resultados do estudo apontam para a validação das duas primeiras hipóteses – os parâmetros da relação entre orientação para o mercado e acção em conformidade da empresa, e da mediação da acção em conformidade da empresa com a rentabilidade. Eram ambos positivos e significativos. Quanto à terceira hipótese, foi rejeitada a influência directa entre orientação para o mercado e crescimento/quota mas validada a relação indirecta. A hipótese de relação directa apresentava valores do parâmetro pequenos e não significativos enquanto que o parâmetro da relação indirecta era positivo e significativo. A quarta hipótese foi confirmada tendo os resultados obtidos, para o parâmetro da influência do crescimento/quota sobre a rentabilidade, assumido valores positivos e significativos.

O estudo de Pelham (1997) explorou diversas vertentes distintivas da orientação para o mercado associadas às pequenas empresas tendo constatado que nas pequenas empresas, como nas empresas mais recentes, leva mais tempo a que os investimentos no aumento da satisfação dos clientes dê frutos traduzidos em crescimentos das vendas ou aumentos de rentabilidade (retorno sobre capital, margem bruta, retorno do investimento). Uma empresa fortemente orientada para o mercado terá que escolher entre sacrificar a rentabilidade de curto prazo, através de investimentos programados para aumentar o valor dos produtos para o cliente. Apesar dos recursos baixos de R&D, quando comparados com as rivais grandes, as pequenas empresas que incrementam fortes relações com os clientes, criam boas aptidões para a resolução dos problemas dos clientes desenvolvidas ao nível dos contactos pessoais. As pequenas empresas orientadas para o mercado podem explorar a sua inerente flexibilidade sob condições de mudanças rápidas do ambiente para excluir os concorrentes grandes.

O estudo de Pelham (1997) alerta para que “futuros estudos sobre orientação para o mercado devem explorar mais profundamente os antecedentes da orientação para o mercado nas pequenas empresas, incluindo as características pessoais dos gestores e empregados das empresas.” [Pelham (1997), p. 78].

No âmbito dos estudos sobre orientação para o mercado aplicado às pequenas empresas e no seu efeito sobre o desempenho, Verhees e Meulenberg (2004) investigam em que medida os princípios da orientação para o mercado se aplicam às pequenas empresas independentes avaliando o impacto sobre a inovação.

Verhees e Meulenberg (2004) usam os princípios da orientação para o mercado enunciados por Kohli e Jaworski (1990) e Narver e Slater (1990) para destacar duas componentes que considera primordiais para caracterizar a orientação para o mercado: a componente comportamental – com impacto positivo sobre a inovação dos produtos e no desempenho do mercado - e a componente atitude – cujo impacto sobre a inovação dos produtos e no desempenho são considerados como um reflexo da componente comportamental da orientação para o mercado. O objectivo de Verhees e Meulenberg (2004) foi seleccionar os elementos indiscutíveis de medida da orientação para o mercado para definir uma medida de orientação para o mercado aplicável às pequenas empresas (independentes). Considera que os elementos de medida da orientação para o mercado de Narver e Slater (1990), Kohli e Jaworski (1990) e Ruekert (1992) se referem tanto ao objecto como ao processo de orientação para o mercado. O estudo destaca dois objectos e três grupos de processos. Os objectos são o cliente e a concorrência (explícitos em Narver e Slater (1990) e implícitos nos outros autores). Os grupos de processos repartem-se em processo que aumenta o conhecimento do mercado detido pela empresa [produção do conhecimento em Jaworski e Kohli (1990) e utilização da informação em Ruekert (1992)]; processo que coordena esforços da empresa [disseminação do conhecimento em Jaworski/Kohli, coordenação interfuncional em Narver/Slater e desenvolvimento estratégia em Ruekert] e processo que tem impacto sobre o mercado [conformidade em Jaworski/Kohli, implementação de estratégia de orientação mercado em Ruekert].

Blesa e Ripollés (2003) partiram da avaliação das atitudes de gestão, aplicado ao estudo de empreas do sector de cerâmica espanhola, a que chamaram empreendedorismo proactivo para concluirem que este tem um efeito positivo sobre a adopção de orientação para o mercado que por sua vez tem um efeito positivo sobre a rentabilidade do negócio e sobre o crescimento das vendas, não tendo obtido confirmação para a hipótese colocada de efeito positivo sobre o sucesso dos novos produtos.

Tendo como referência as construções da orientação para o mercado de Narver e Slater (1990) e Kohli e Jaworski (1990), Sin e al. (2005) investigaram o efeito moderador da ideologia económica e tipo de indústria do impacto da orientação para o mercado (MO) e da relação da orientação para o marketing (RMO) sobre o desempenho da actividade. Sin e al. (2005) aplicaram o conceito ao estudo de empresas de Hong Kong e China da indústria de hotelaria e concluiram que MO tem

um efeito maior do que a RMO sobre o desempenho em Hong Kong, uma economia capitalista, do que na China, uma economia altamente regulamentada e com envolvimento estatal. Inversamente a RMO, uma relação de marketing centrada nas relações individuais comprador-vendedor, é uma estratégia dominante e efectiva na China. Sin e al. (2006) aprofundaram esta conclusão verificando que a RMO está positivamente associada ao desempenho financeiro (ROI, ROS, crescimento das vendas e quota de mercado) e ao desempenho de mercado (retenção de clientes, satisfação e confiança dos clientes), embora considerem que as conclusões, de que a OM pode já não ser condição suficiente para um hotel manter sucesso, devem ser interpretados à luz de um contexto cultural.

Na relação entre a orientação para o mercado e o desenvolvimento de programas de inovação, Baker e Sinkula (2007) defendem que o programa de desenvolvimento óptimo de novos produtos requer um equlíbrio entre ser impulsionado pelo cliente ou conduzir o cliente a práticas de inovação. Verificaram que o posicionamento de uma forte orientação para o mercado facilita o balanço entre inovação incremental (direccionada pelo cliente) e radical (dirigida pela inovação), dando origem a mudanças das empresas, para dar prioridade à inovação, em direcção a mais actividades de inovação radical.

Hills e Barkus (2007) considerando que sendo a orientação para o mercado um meio importante de obter vantagem competitiva, faltava demonstrar qual a influência dos comportamentos de orientação para o mercado, de serem conduzidos pelo mercado ou de conduzirem o mercado, sobre a competitividade das empresas. Num estudo aplicado em empresas de alta tecnologia investigaram a relação entre orientação para o mercado, vantagem competitiva e desempenho financeiro, concluindo que as organizações com melhores resultados mostram níveis relativamente elevados de comportamentos orientados pelo cliente, ou orientadores do cliente e da concorrência. Os comportamentos orientados pela concorrência estavam negativamente associados ao sucesso.

2.4 Síntese Conclusiva

Comum a todos os estudos relevantes sobre a orientação para o mercado surge a importância, em primeiro lugar, da orientação para o cliente e da satisfação das suas necessidades e preferências, imediatas ou latentes. Para além da actividade

ser orientada para o cliente, deverá também ser orientada para a concorrência e agir em conformidade com estas orientações desenvolvendo estratégias de actuação que visem a satisfação das necessidades e preferências dos clientes através do desenvolvimento de produtos e soluções ajustadas.

O desenvolvimento de produtos e soluções ajustadas às necessidades dos clientes coloca questões associadas à inovação, de produto ou organizacional. Para que haja uma resposta adequada da organização às escolhas de mercado efectuadas é necessária uma dinâmica interfuncional que promova a concorrência de toda a organização para a obtenção dos objectivos definidos.

CAPÍTULO 3. MODELO DE ANÁLISE DA ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO e