La formation professionnelle continue dans l'entreprise

L'enquête a fait ressortir qu'en matière de formation continue les entre­

prises étudiées se répartissent en deux groupes bien distincts, que nous avons appellé groupes A et B.

4. 1. L'organisation de la formation continue dans les entreprises du groupe A

Toutes les entreprises de ce groupe, sauf l'hôpital2, sont des sociétés d'importance nationale ou internationale, il y a donc ici clairement un effet de taille.

Dans ces entreprises, la formation continue est organisée de manière formelle et relativement autonome.

Quatre de ces entreprises ont instauré un service de formation (soit au sein de l'entreprise, soit au niveau régional ou encore national), consi­

déré comme un partenaire (instrument) de la Direction.

Pour les autres entreprises de ce groupe, c'est le responsable du per­

sonnel qui coordonne la formation continue.

Ces entreprises réservent une place importante aux procédures de re­

cueil des besoins en perfectionnement du personnel.

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recueil des demandes individuelles ouvert, basé sur un entretien pério­

dique d'évaluation du personnel, que le collaborateur est censé avoir préparé. Alors que deux autres limitent le recueil des demandes au seul personnel qualifié, ou aux propositions formulées par les responsables de service et soumises en dernier ressort au collaborateur intéressé.

2. Plus précisément le service infirmier de l'hôpital, puisque c'est le seul service au su­

jet duquel nous avons des données complètes; en outre, le fonctionnement des autres services du point de la formation ressort plutôt du groupe B.

Les entreprises émettent des critères précis concernant le traitement de ces demandes (par exemple : ancienneté dans la maison, légitimité de la formation par rapport au poste et plan de carrière, réputation de la personne).

li vaut la peine de noter que le rôle du chef du personnel et du reste de la hiérarchie dans le recueil des besoins et demandes du personnel est central, et, semble-t-il, pas toujours bien assumé. Il est vrai qu'une tra­

duction des besoins cm demandes et projets de formation continue est une tâche difficile.

Ces entreprises prévoient un droit à un certain nombre de jours de formation entièrement ou partiellement payés. Elles attendent d'ailleurs des collaborateurs qu'ils prennent des initiatives, puisqu'aussi bien le droit à la formation est également un devoir.

Ces entreprises recensent les cours suivis par les travailleurs, délivrent des attestations de cours et souvent exigent, pour les formations de longue durée, un engagement à rester dans l'entreprise pour un temps déterminé.

Le mode d'organisation de la formation continue dans ces entreprises du groupe A, bien que fortement structuré, implique peu les syndicats et les représentants du personnel.

La définition de la politique de formation demeure donc entre les mains de la direction (malgré le recueil des besoins du personnel). L'entre­

prise peut ainsi contrôler totalement l'investissement auquel elle consent.

L'intensité de l'effort de formation professionnelle continue a été ap­

précié sur la base de l'investissement financier consenti et de la popu­

lation formée.

Globalement et toutes proportions gardées, les entreprises du group(1 A font état de dépenses plus élevées et comptent un nombre plus important de participants à des actions de formation que celles du groupe B.

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4.2. L'organisation de la formation continue dans les entreprises du groupe B

Font partie de ce groupe les sept autres entreprises étudiées, qui ap­

partiennent toutes au secteur secondaire.

Dans ce groupe, la taille de l'entreprise ne détermine pas l'importance de l'investissement dans la formation continue.

Ces entreprises ne disposent ni de structures, de responsables ou de procédures spécifiques à la formation continue. L'appréciation des be­

soins courants et les propositions d'actions de formation sont alors du ressort des chefs de départements (ou de secteurs), qui signalent de cas en cas les situations où une formation s'impose (en général en rai­

son du développement technique). Les propositions sont ensuite négo­

ciées avec la direction et/ou le chef du personnel; c'est souvent ce dernier qui règle le dossier (inscription, frais).

La stimulation des demandes individuelles de formation continue se réalise le plus souvent par l'offre externe de formation affichée à l'intention des employés.

Ces entreprises sont d'accord d'assumer tout ou partie des frais d'une formation strictement liée aux besoins du poste de travail, mais expri­

ment en même temps leur crainte de voir leurs collaborateurs les quit­

ter une fois formés.

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4.3. Contenu des formations suivies par le personnel

Dans les entreprises du groupe A, les contenus sont relatifs au mana­

gement (31,8 %), aux nouvelles technologies (31,2 %), à la remise à niveau (25,8 %), aux langues (10 %).

Dans les entreprises du groupe B, on trouve en première position les cours "nouvelles technologies" (60 %), suivis par les cours de langues

(32,2 %); les cours d'autre nature, notamment de management ou de remise à niveau se partagent les 7,9 % restant.

Dans les entreprises du groupe A, les cours de langues sont peu nom­

breux et surtout dispensés aux employés de la compagnie d'assu­

rances.

Dans le groupe B, un tiers des participants aux formations a suivi un cours d'anglais. Ici, la formation continue est une réponse à un besoin technique exprimé par ces entreprises.

Dans les entreprises du groupe A, la place dévolue aux formations au management est importante. Elles sont obligatoires pour les futurs cadres. Elles ont également une fonction d'intégration.

En revanche, la majorité des entreprises du groupe B n'ont donné au­

cune formation de ce type durant l'année considérée, malgré les nom­

breuses plaintes et les divers problèmes qu'elles ont exprimés sur la manière dont les cadres inférieurs assument leur fonction.

Les formations de remise à niveau et d'approfondissement des connaissances de base se prêtent mal à la comparaison entre entre­

prises, vu la spécificité des situations.

Elles prennent une place plus importante dans le tertiaire (en particulier à l'hôpital) et dans les entreprises du secondaire, dont le produit ou le processus de fabrication ne sont pas traditionnels pour la région.

Si les formations d'adaptation aux nouvelles technologies (par exemple les études de logiciels) touchent 1 /3 des participants dans les entre­

prises du groupe A, elles touchent deux fois plus de monde dans les entreprises du groupe B.

Ce qui démontre clairement le rôle primordial joué par le développe­

ment technique dans le perfectionnement encouragé par les entre­

prises de ce dernier groupe.

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-4.4. Quelques commentaires

Les formations conduisant à l'obtention d'un diplôme sont extrême­

ment rares. La formation continue comme moyen de pallier les inéga­

lités rencontrées au niveau de la formation initiale n'est donc pas en­

core une réalité dans notre terrain d'enquête.

Les responsables dans les entreprises du groupe B sont généralement d'avis que les employés sont peu motivés (les rares initiatives vienn­

nent essentiellement des personnes qualifiées et des jeunes) à suivre des cours de formation continue. Cette opinion justifie les critiques qu'ils expriment à l'égard de la revendication du congé-formation payé.

Cette enquête confirme que l'accès de la main d'oeuvre peu qualifiée à la formation continue dans l'entreprise est toujours très difficile et se réduit souvent à une formation sur le tas, peu reconnue et difficilement transférable.

Pour les deux groupes d'entreprises, on note que l'accès à la formation continue dépend pour beaucoup de la nécessité d'adapter les compé­

tences du collaborateur aux exigences du poste.

L'intérêt à former le personnel faiblement qualifié est presque partout faible.