Attentes des entreprises et compétences du personnel

Un de nos objectifs consistait à contribuer à une définition des com­

pétences que les entreprises étudiées souhaitent trouver auprès de leur personnel. Pour ce faire, nous avons utilisé deux approches : des entretiens avec les responsables des entreprises et l'analyse des do­

cuments d'évaluation du personnel.

3. 1. L 'approche par les entretiens

Quelles sont les compétences professionnelles (techniques et non techniques) qui font défaut à certains collaborateurs ? Quelles sont les compétences importantes recherchées lors du recrutement des colla­

borateurs? Telles ont été les questions abordées.

Les responsables ont exprimé leurs "motifs d'insatisfaction", que nous présentons ci-dessous, par ordre décroissant d'apparition dans les en­

tretiens.

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-Le manque de motivation vis-à-vis du travail et de l'entreprise en géné­

ral prend divers aspects

- L'absentéisme - dénoncé dans un tiers des entreprises environ - est le plus souvent reproché aux travailleurs non qualifiés; en cas de conjoncture défavorable, l'absentéisme et les problèmes de com­

portement en général figurent parmi les premiers critères de mise à pied;

- le manque d'intérêt ou d'implication du personnel, quel que soit son niveau de qualification, est décelé dans le désintérêt face aux promo­

tions, la résistance opposée aux activités organisées par l'entreprise hors temps de travail (actions de perfectionnement, loisirs organisés).

En outre, une baisse de la valeur travail est évoquée, surtout à l'endroit des jeunes;

- l'instabilité à la place de travail (turn over), augmentée par une sur­

renchère de l'offre due au manque de personnel technique qualifié sur le marché de l'emploi, est souvent ressentie par certains respon­

sables comme une exploitation de la situation au détriment de l'entreprise.

La moitié des entreprises étudiées ont évoqué l'un ou l'autre des pro­

blèmes d'encadrement suivants :

- la fonction d'encadrement est mal assumée par les contremaîtres;

- la mise au courant du personnel ne se fait pas;

- les problèmes de relations interpersonnelles entre chef et ou-vrier(ère)s nuisent à la communication;

-l'application des nouvelles directives relatives à la gestion du peisûn­

nel, spécialement en matière d'évaluation et de formation, rencontre des résistances;

- la collaboration entre Recherche & Développement et Production s'avère parfois difficile.

A bien y regarder, les problèmes de l'encadrement sont souvent d'ordre organisationnel : manque de temps pour mettre au courant les contremaîtres des changements menés, définition insuffisante de la fonction, etc.

La transmission de l'information ne se fait pas toujours de manière op­

timale. Ce sont plus particulièrement les postes qualifiés et à respon­

sabilité qui sont en cause.

La méconnaissance de l'allemand (personnel de bureau) et de l'anglais (personnel technique) est regrettée.

Les difficultés de l'analyse et le traitement des pannes dans le système de production posent quelques problèmes.

Aux questions sur les compétences recherchées, les réponses restent souvent vagues : les règles appliquées sont peu précises, les qualités requises varient selon les postes; aussi, au moment du recrutement, le processus d'engagement constitue-t-il pour beaucoup une affaire de

"nez". Par ailleurs, l'assèchement du marché peut parfois limiter les exigences envers le personnel peu qualifié.

Malgré cela, on peut lister les besoins en compétences exprimés de la manière suivante (par ordre décroissant d'apparition)

La motivation - Afin de trouver du personnel motivé, même pour des postes peu qualifiés, certaines entreprises cherchent à engager des jeunes, des travailleurs frontaliers ou encore des femmes seules avec enfant, réputés plus motivés (même si c'est par le besoin et non par le travail).

La polyvalence - Si, dans le secteur secondaire, cette compétence est souvent liée à l'expérience de travail et à la connaissance de l'entreprise, dans le tertiaire elle est plutôt vue comme un potentiel per­

sonnel lié à la qualification initiale de la personne. Il semble que les tra­

vailleurs sont d'autant plus aptes et désireux de développer cette com­

pétence lorsqu'ils peuvent trouver un intérêt à l'extension de leur tâche.

Le sens des responsabilités, l'indépendance et l'autonomie sont des qualités appréciées dans le secondaire comme dans le tertiaire, pour les travailleurs peu qualifiés également.

L'aptitude à apprendre est requise dans toutes sortes de situations, pour faim face aux changements dans le contenu des tâches,

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-changements dûs à une restructuration, à l'informatisation, et/ou à la spécialisation. La qualification initiale des personnes engagées est considérée comme un indice de l'aptitude à apprendre.

En fait de compétences, ce sont plutôt des comportements et attitudes qui font l'objet de l'essentiel des discours.

On peut mettre en évidence une focalisation sur la motivation et l'implication par rapport au travail et à l'entreprise. Polyvalence, auto­

nomie, aptitude à apprendre, motivation, les exigences formulées sont élevées en termes de conscience professionnelle et de flexibilité.

Ce type d'exigences est souvent cité comme une conséquence de l'abandon de l'organisation tayloriennne du travail, permis par la diffu­

sion des nouvelles technologies. Mais l'automatisation progressive et localisée de la production que décrivent les entreprises ne représente pas un changement d'une telle ampleur. Peut-on dès lors déceler ici un effet de mode dans le langage sur les ressources humaines, ou bien une crainte liée à un contexte économique général dont l'évolution est difficilement prévisible ?

Rares ont été les problèmes évoqués dans le domaine des com­

pétences professionnelles et techniques ou relevant de la formation initiale du personnel. Cette relative absence de remarques semble re­

fléter une satisfaction quasi générale à l'égard de la formation initiale du personnel qualifié du moins. Quant au personnel peu qualifié, il est possible que dans la situation actuelle de tension du marché de

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à la personne, plus qu'elle ne cherche à augmenter les compétences de cette dernière en fonction des exigences du poste.

3.2. L 'approche par l'analyse des documents d'évaluation

Neuf entreprises ont remis des documents d'évaluation du personnel : six du secondaire et trois du tertiaire. Les compétences étant directe­

ment tributaires du type d'entreprises, cette distinction est d'importance. Nous nous intéresserons ici aux compétences non tech­

niques recherchées de manière générale.

Les fiches d'évaluation sont divisées en rubriques que l'on retrouve systématiquement : renseignements généraux, évaluation des perfor­

mances, évaluation des compétences non techniques. Certaines en­

treprises font apparaître d'autres rubriques, telles que formation anté­

rieure, perfectionnement ou autres mesures à prendre, promotion.

L'évaluation du personnel poursuit plusieurs buts : évaluer les perfor­

mances actuelles et potentielles, déterminer les formations requises, adapter le salaire, gérer les ressources humaines en général (analyse et identification des besoins et compétences).

On peut distinguer par ordre décroissant d'apparition trois types de compétences non techniques

-les compétences personnelles, que l'on pourrait regrouper sous le dénominateur commun de la discipline (fidélité, soin, persévérance, motivation, etc.). Ce sont les qualités les plus fréquemment mention­

nées dans les entretiens également;

- /es compétences relationnelles, au sein de l'entreprise (communica­

tion, travail de groupe, sociabilité, etc.) et avec l'extérieur (contact avec la clientèle ou avec les patients) ;

- /es compétences relatives au développement qui prennent une im­

portance nouvelle dans les entreprises en mutation (indépendance, polyvalence, flexibilité, ingéniosité, etc.). Dans les entretiens, ces compétences prennent une place plus importante que dans les do­

cuments d'évaluation.

La capacité d'encadrement et d'enseignement est rarement mention­

née, de même que l'on ne parle pas de formation de formateurs (alors qu'il existe des formateurs officieux un peu partout). Même si les profils du cadre et du travailleur présentent beaucoup de points communs, on demande aux cadres des capacités de conduite du personnel, de contrôle et de résistance au stress.

En ce qui concerne les "compétences sociales", on les recherche à tous les niveaux de l'entreprise, même si c'est à des degrés divers.

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