L’innovation levier des pratiques organisationnelles de la coopération :

Au cours de notre analyse du jeu de coopération nous avons déduit que ce jeu s‟effectue selon un continuum qui échelonne la coopération de faible à élevée (maximale ou partenariale) en fonction du pouvoir relatif des parties. Ces continums caractérisent une panoplie de relations hybrides.

Les cas de coopération parfaite sont ceux où le sous-traitant, outre les opérations basiques de production, améliore les prototypes pour une mise en production plus efficace et participe ainsi à la conception des produits. La relation se caractérise par la concertation,

491

TEECE D.J. (1988): « Capturing Value from Technological Innovation: Integration, Strategic Partnering, and Licensing Decisions », Interfaces, vol.18, n°3, May-June, pp.46-62.

492

LEONIDOU C.L., TALIAS, M.A., LEONIDOU C.N. (2008): « Exercised power as a driver of trust and commitment in cross – border industrial buyer seller relationships », Industrial Marketing Management, 37, pp.92-103.

493

DONADA C. et GARRETTE B. (1996) : « Quelles stratégies pour les fournisseurs partenaires ? », 5^ème Conférence internationale de management stratégique, Lille, mai 1996.

l‟échange de compétence, un partage équitable des risques liés à l‟activité sous-traitée et des investissements spécifiques mis en œuvre dans le cadre de la relation partenariale. Le développement du jeu de coopératif s‟explique de par le lien de l‟innovation avec ces différentes pratiques organisationnelles coopératives :

- L’innovation nécessite la réalisation d’actions jointes et tâches communes : Dans

notre approche processuelle de l‟innovation, les différents processus ou fonctions inhérentes au produit final doivent s‟interférer les unes aux autres se coordonner et s‟inscrivent dans l‟approche d‟innovation. La conception, la production et la distribution doivent se faire dans un processus cohérent qui justifie la complémentarité entre l‟innovation du produit et du process494

.

Les deux parties prévoient, alors, des réunions d‟informations pour pouvoir négocier l‟exécution (KRAFT K., 1990, p.1030)495

; (MARTINEZ-ROSS E., 2000, p.225)⁴⁹⁶. Les fonctions de création et de production nécessitent une certaine dynamique et ajustements qui poussent les deux parties à réaliser ces actions ensemble. Plusieurs tâches se font par la réalisation d‟équipes formées par les membres des deux entreprises donneuse d‟ordre et sous-traitante.

- L’innovation nécessite un échange de compétence plus intense : L‟innovation en tant

que processus nécessite un échange d‟informations entre le distributeur, le concepteur et le réalisateur. Les effets d‟apprentissage créés dans le cadre de l‟orientation innovation font évoluer la coopération. Ces phénomènes sont de plus en plus intenses dans le temps au rythme de l‟innovation. Plus l‟activité nécessite des compétences spécifiques, plus le transfert et l‟échange de compétences est élevé. L‟échange de compétences véhicule les effets d‟apprentissage qui nourrissent l‟innovation (JIMENEZ D.J., 2011, p.408)⁴⁹⁷. Ces apprentissages mutuels réalisés par les deux parties au fur et à mesure du processus de coopération constituent par eux-mêmes des investissements spécifiques dans le cadre d‟une autre relation mais gage d‟une plus forte productivité de la relation concernée.

-L’innovation implique un partage des risques et des mécanismes de résolution de

conflits relationnels : Plus le sous-traitant innove, plus il augmente son pouvoir de

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KRAFT K., (1990, p.1030) affirme que l‟innovation de produit est positivement liée à l‟innovation de process. Les résultats dégagés par les travaux de BRALET et al. (1998), stipulent que dans deux cas sur trois, le changement de produit s‟accompagne d‟un changement de procédé. MARTINEZ-ROSS E. (2000) s‟intéresse au lien inverse.

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KRAFT K. (1990): « Are product- and process-innovations independent of each other? », Applied Economics, n°22, pp.1029-1038.

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MARTINEZ-ROSS E. (2000): « Explaining the decisions to carry out product and process innovation: the Spanish case », The Journal of High Technology Management Research, vol. 10, n°2, pp.223-242, 2000.

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JIMENEZ D.J., SANZ-VALLE R. (2011): « Innovation, organizational learning, and performance », Journal of Business Research, Vol.64, pp.408-417.

négociation, plus la domination du donneur d‟ordres diminue et la propension de risque α(c-b) s‟ajuste. La valeur de α augmente de 0 vers 1. D‟un autre côté, plus le donneur d‟ordres supporte les risques avec le sous-traitant, plus ce dernier est incité à innover (AOKI M., 1988)⁴⁹⁸.

Dans une relation coopérative, le sous-traitant met tout en œuvre pour pouvoir assurer les délais de fabrication exigés par le donneur d‟ordre. Dans une orientation innovation, le donneur d‟ordres a besoin de se concentrer davantage sur le cœur du métier en déléguant la production à un partenaire coopératif capable de répondre rapidement aux fluctuations de la demande liée à l‟incertitude de l‟innovation.

Le sous-traitant coopératif ajuste la quantité de travail de son processus de production en fonction des variations du niveau de la commande du client coopératif. Ce dernier est souvent prioritaire sur d'autres clients jugés opportunistes parce qu‟ils ne s'engagent pas sur la durée et tentent de s'accaparer la totalité du profit généré. Le sous-traitant interrompt la production en cours des clients « opportunistes », et lance la production commandée par son client coopératif (TREGAN J.M., 2004, p.7)⁴⁹⁹.

-L’innovation s’accompagne d’investissements spécifiques : Avec le temps, les clients

sont de plus en plus exigeants et attendent du prestataire une plus grande capacité d‟innovation et de propositions, ce qui suppose d‟accepter de financer, au moins partiellement, les investissements de développement, non pas directement mais à travers la négociation tarifaire (QUELIN B., 2007, p.124)⁵⁰⁰. D‟où, la nature de la relation tend à s‟inscrire dans un cadre de coopération entre les deux parties de la relation.

D‟après l‟étude effectuée par D‟AMOURS S., POULIN D. et ALLARET F., (1999)501

les clients accordent à leurs sous-traitants des supports financiers, des supports d‟ingénierie, des garanties d‟achat et des supports pour la mise en marché de nouveaux produits. Ils interviennent aussi dans l‟organisation des services et des ateliers de leurs sous-traitants en vue d‟accroître la qualité de leurs produits ainsi que l‟efficacité de leurs modes de fonctionnement.

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AOKI M. (1988): Information, incentives and bargaining in the Japanese Economy, Cambridge University Press.

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TREGAN J.M. (2004) : « Facteurs déterminants des modes de relations entre donneurs d‟ordres et sous-traitants dans l‟habillement Marseillais », Juin 2004.

500

QUELIN B. (2007) : « L‟externalisation: de l‟opérationnel au stratégique », Revue française de gestion, n°177, pp.113-128.

501

D‟AMOUR S., POULIN D. et ALLAERT F. (1999) : « Les Relations Donneurs d‟Ordres Sous-Traitants dans l‟Industrie Aérospatiale au Québec : Une Etude Exploratoire », Conférence sur l‟Innovation des Systèmes de la Recherche en Réseaux, 1999.

Toujours en puisant le fondement de notre recherche au modèle Japonais AOKI M., (1988)⁵⁰², l‟importance des relations industrielles contractuelles dans le système de production au japon, traduit l‟existence d‟un avantage intrinsèque sur une intégration plus complète (à l‟américaine par exemple). « Cet avantage tient, d’abord, à l’efficacité informationnelle des relations de coordination opérationnelle entre la firme principale et ses sous-traitants, auxquelles s’applique très souvent le système « Kanban » »(GAFFARD J.L., 1990 p.407)⁵⁰³ ; cet avantage tient également à l‟efficacité productive de relations où chacun a intérêt à les maintenir sur le long terme. Ces relations relèvent, en effet, de l‟association quasi-permanente et sont largement, assimilables aux relations qui existent entre la firme et ses employés quasi-permanents. Elles favorisent un apprentissage créateur de ressources spécifiques, qui est au cœur du schéma d‟incitations propre au processus d‟innovation. Les firmes, parties prenantes dans un groupe de contractants industriels, sont engagées, réciproquement, les unes vis-à-vis des autres, à réaliser des investissements spécifiques en expertise, équipements et Recherche Développement, qui rend difficile sinon impossible, pour chacune d‟elles, de trouver, ailleurs d‟autres partenaires.

En l‟occurrence, la spécificité du processus de production, celle des actifs physiques et surtout des ressources humaines, constitue la principale justification de la pérennité, voire de l‟extension, d‟une structuration de l‟industrie en groupes de contractants à long terme. Cependant, selon l‟approche transactionnelle, la spécificité des investissements peut faire apparaître des comportements opportunistes et justifie, donc, l‟intégration verticale dans l‟approche développée par AOKI M., (1988). La spécificité des investissements exprime la réalité d‟un processus d‟apprentissage qui justifie le maintien des relations contractuelles à long terme(JIMENEZ D.J., 2011, p.408)⁵⁰⁴. Une rupture de ces relations ferait perdre aux différentes parties l‟essentiel du bénéfice d‟apprentissage.