Nombre total des entreprises étrangères TH
3. Phase 3 : Innovation dans le service de sous-traitance et partenariat :
3.3. Des donneurs d’ordres plus exigeants, plus investis et plus coopératifs :
Dans le nouveau cadre économique mondialisé, avec l‟émergence des géants de distribution, l‟intensification de la concurrence sur la distribution. Les exigences des donneurs d‟ordres, ont évolué pour une plus grande recherche de la flexibilité et de la réactivité des sous-traitants. D‟après, les rapports de l‟Institut Français de la Mode (2008)169, les perspectives de l‟industrie textile habillement française consistent à développer la coopération et les partenariats entre les donneurs d‟ordres et les sous-traitants de l‟Euromed, en renforçant les échanges technologiques et la coopération en matière de formation. Il s‟agit de développer la coopération pour stimuler l‟innovation et répondre aux nouvelles exigences du marché.
En effet, les Investissements Directs Etrangers du secteur textile habillement tunisien ont fortement augmenté. Soit une croissance de 274,2% pendant les premiers mois de 2009, par rapport à la même période en 2008. Le volume de ces investissements en 2009 est égal à 25 millions de dinars. Cette croissance a été essentiellement enregistrée grâce à un investissement volumineux de 19,8 millions de dinars de la société « Teinture et Finissage
169
IFM Institut Français de la Mode (2004): “Study on the implications of the 2005 trade liberalization in the textile and clothing sector”, study commissioned by the Commission of the European Communities, Consolidated Report.
Méditerranéen » qui a eu lieu au mois de janvier 2009 dans la zone de Ben Arous, un investissement qui a créé dans sa toute première phase 61 postes d‟emploi. Le second plus important investissement étranger du point de vue volume est celui de Damart, qui a choisi de centraliser l‟ensemble de sa production en Tunisie. Au cours des dernières années, post quotas, nous citons également les investissements des groupes Benetton, Damart, la société teinture et finissage, le groupe Martinelli Ginetto, Avona, teinture de la paix, Van De Velde… Il ne s‟agit ici que de quelques cas d‟entreprises investisseurs en Tunisie. Pour les années 2009 et 2010, les demandes d‟investissements n‟arrêtent pas de croître. Ces investisseurs coopèrent également avec des sous-traitants de second rang. Les donneurs d‟ordres sont de plus en plus investis et de plus en plus coopératifs.
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
L‟état de l‟art du contexte de sous-traitance dans le textile habillement tunisien indique une dynamique économique du protectionnisme vers la mondialisation. En absence de régulateur des échanges, les entreprises du secteur s‟orientent vers l‟innovation pour survivre dans les tourments de la concurrence. La stratégie d‟innovation est le nouveau moyen de régulation des marchés sur lequel misent les différentes économies développées et en développement. Au niveau de l‟offre, la concurrence favorise le développement des produits à haute valeur ajoutée. Les sous-traitants des pays en développement, lésés par la concurrence asiatique à bas coût, saisissent cette opportunité pour se restructurer et se concentrer sur le nouveau marché de la demande innovante. Ils innovent à leur tour dans le service de sous-traitance pour garantir la performance organisationnelle requise par les nouveaux donneurs d‟ordres.
Cette première partie décrit l‟origine et les manifestations de la nouvelle orientation innovation dans le service de sous-traitance de l‟industrie tunisienne du textile habillement. Elle pose l‟hypothèse du rôle de l‟innovation dans le développement des relations partenariales, et l‟origine du besoin d‟une approche compréhensive du lien existant entre stratégie d‟innovation et dynamique de la relation de sous-traitance asymétrique vers le partenariat.
Le cas de l‟industrie textile habillement tunisienne permet de tracer un cycle de vie de la sous-traitance traditionnelle. Au rythme de la dynamique de l‟innovation, la dépendance unilatérale céde sa place à la coopération. Les indicateurs économiques de la Tunisie appuient notre hypothèse : l‟orientation vers la stratégie d‟innovation a renforcé les relations des sous-traitants avec leurs principaux donneurs d‟ordres.
De la sous-traitance à la co-traitance au produit fini, la stratégie d‟innovation développe le pouvoir de négociation des sous-traitants elle diminue ainsi leur dépendance tout en faisant coopérer les donneurs d‟ordres.
Cette première partie exploratoire du cas de l‟industrie textile habillement tunisienne permet de fonder l‟hypothèse directrice de ce travail doctoral : L’innovation du
Tableau n°15 : Tableau synthétique de l’état des lieux de l’industrie textile habillement tunisienne :
Historique et réglementation
Démantèlement progressif des quotas sur la
période [1995-2005] mondialisation et concurrence
Adhésion de la Chine à l‟OMC en 2001 Stratégie de la demande en sous-traitance de l’industrie textile habillement
Une première vague de délocalisation et de sous-traitance des produits à faible valeur ajoutée vers les pays en développement membres de l’OMC les plus compétitifs en termes de coûts et ceux bénéficiants d’accords régionaux
Minimisation des coûts
Une deuxième vague de délocalisation et de sous-traitance des produits à haute valeur ajoutée
Développement de l’industrie à haute valeur ajoutée pour préserver l’industrie locale des pays développés
les distributeurs sont les donneurs d’ordres : besoin de concentration sur la distribution et de traiter la production auprès de sous-traitants innovants (flexibles, créatifs et réactifs)
Stratégie de l’offre de sous-traitance de l’industrie textile habillement tunisienne Minimisation des coûts de production
élaboration des plans et études pour la
réorganisation stratégique du secteur
Stratégie de concentration (PORTER): spécialisation des sous-traitants : orientation vers une stratégie d’innovation dans le service de sous-traitance
Sous-traitance Cotraitance Produit fini
typologie de la relation entre les donneurs d’ordres et les sous-traitants Sous-traitance asymétrique, dépendance unilatérale des sous-traitants
situation de crise : départ des donneurs d’ordres non coopératifs Développement de la coopération Aboutissement vers le partenariat 1995 2001 2005 2010 2010 1995 2001 2005 2010 1995 2001 2005 1995 2010 2007 Phase 1 sous-traitance asymétrique Phase 3 Partenariat et innovation 2010 2001 2005 2007 Cycle de vie de la sous-traitance TH tunisienne Phase 2 Crise et mutation stratégique