L’évolution historique des systèmes de gestion de la sécurité (SGS)

maturité du SGS.

1.2.3.1.

L’évolution historique des systèmes de gestion de la sécurité

(SGS)

Le SGS a connu une évolution au fil des années sous l’influence à la fois des scientifiques, de la réglementation et des organismes de normalisation (Cambon, 2007). À partir d’une synthèse des travaux de Hale & Hovden (1998), Groeneweg (2002) et de Wilpert & Fahlbruch (1998), Cambon (2007) identifie quatre phases historiques d’évolution des principes de gestion de la sécurité. Le tableau ci- dessous en fait une synthèse.

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Tableau 3: L’évolution historique des principes de gestion de la sécurité. (Source : Cambon, 2007)

Période : Ère Point focal : objectifs Éléments du SGS Autour des

années 50-60 : L’ère technique

La fiabilité des systèmes techniques :

 Concevoir des équipements fiables plutôt que d’attendre les défaillances avant de réparer

Méthodes de sûreté de fonctionnement (AMDEC, APR, analyses

quantitatives des risques, etc.)

Autour des années 60-70 : L’ère du facteur humain

L’écart à un cadre prescrit de référence :

 Réduire les risques d’erreur humaine (Fiabilistes et psychologues) ;

 Améliorer le couplage de l’opérateur à son environnement direct de travail (Ergonomes)

Formation, discipline, sélection du personnel. Actions sur les facteurs de contexte.

Amélioration de la visibilité du risque (affichage, signalétique etc), Ré- conception ergonomique des postes de travail (gérer le stress, la fatigue, la température interne de l’opérateur etc.), révision des procédures etc.

Au cours des années 80-90 : L’ère

organisationnelle

Les causes organisationnelles en amont de l’erreur humaine :

 Identifier et agir sur les facteurs organisationnels influençant la performance humaine

Étude des caractéristiques organisationnelles amont : décisions de gestion, conception, maintenance, rythmes de travail, formations, communications etc.

À partir des années 2000 : L’ère inter organisationnelle

Les conditions de dégradation de la sécurité :

 Identifier les mécanismes d’adaptation et de résilience de l’organisation face aux chocs externes.

Techniques de management restent encore à développer.

Le présent travail cherche à comprendre le lien entre les facteurs organisationnels influençant l’environnement externe de l’individu et les comportements propices à la sécurité qu’il adopte. Il s’inscrit par conséquent dans la perspective organisationnelle de la gestion de la sécurité. À la différence des autres approches, l’approche organisationnelle du SGS présente l’avantage d’être encadré par de nombreux cadres normatifs et exigences réglementaires qui guident les professionnels sur la façon de mettre en place un SGS. Cambon (2007) en réalise

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une revue et fait observer que plusieurs référentiels20 de gestion de la sécurité et

directives internationales établissent des principes directeurs et des bases pertinentes pour la normalisation des pratiques (Kowal et al., 2006 ; Cambon, 2007). Ces systèmes sont soit des normes volontaires établies pour une industrie, soit celles de sociétés de conseil, ou celles d’organisations internationales de normalisation (Crutchfield & Roughton, 2014). Et, malgré la divergence de contenu et l’absence de consensus sur la définition précise du SGS, on remarque qu’il se constitue d’un ensemble d’éléments structurels et fonctionnels (Bluff, 2003). Les éléments structurels correspondent aux personnes, groupes, responsables, comités, etc. en charge du management de la sécurité (les acteurs). Les éléments fonctionnels renseignent sur les démarches, les activités, les procédures, etc. mises en œuvre pour gérer la sécurité (les actions). Ces éléments structurels et fonctionnels sont organisés au sein de différents processus de gestion qui constituent le SGS (Bluff, 2003).

Par ailleurs, plusieurs études notamment celles de Cambon (2007), Hollnagel (2006a) et Kowal et al. (2006) font valoir que les processus de gestion qui caractérisent le SGS sont organisés suivant la méthodologie ou démarche d’amélioration continue de la qualité PDCA de Shewhart (Shewhart, 1931). Ces auteurs font valoir que, quel que soit les éléments qui le constituent, d’un point de vue opérationnel le SGS peut être conçu comme « […] comme l’activité destinée à planifier, déployer, contrôler et améliorer la sécurité » (Cambon, 2007, p. 30). Cambon (2007) en récence les processus fondamentaux puis les organise suivant les phases d’un processus d’amélioration continu de la sécurité. Ces éléments sont consignés dans le tableau ci-dessous.

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Voir par exemple l’« Operations Integrity Management System » (OIMS); le « Process Safety Management » (PSM); l’Occupational Health and Safety Management Systems (OHSMS); OHSAS18001, ILO-OSH 2001 etc.

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Tableau 4 : Le SGS organisé suivant les phases d’un processus d’amélioration continue.

(Source : Cambon, 2007) ACT

- Evaluer l’atteinte de ses objectifs et tirer des enseignements de ses erreurs.

- S’interroger sur la pertinence de ses stratégies d'actions.

- Réfléchir aux causes des écarts et adapter sa façon de gérer la sécurité.

PLAN

- Définir une politique de prévention et formaliser l’engagement de la direction puis définir une stratégie d’action en cohérence avec cette politique.

- Mettre en place une structure organisationnelle en charge la gestion de la sécurité.

- Définir et documenter les responsabilités, missions, fonctions, rôles, obligations, relations, etc.

- Réaliser une analyse de la situation réglementaire de l’organisation.

- Et enfin identifier et évaluer les risques liés à l’activité de l’entité.

CHECK

- Mesurer et surveiller les performances sécurité de l’entreprise. - Mettre en place un programme

d’audit, de contrôles et d’inspections techniques et réglementaires périodiques.

- Réaliser régulièrement un audit de son propre SGS pour vérifier sa conformité avec le référentiel de management choisi.

- Analyser et gérer les résultats indésirables (incidents, accidents, incidents évités de justesse, maladies professionnelles, non-conformités etc.).

DO

- Réaliser un programme de formation adapté et l’actualiser en fonction des besoins identifiés, de l’analyse des risques, des incidents ou accidents occasionnés, de l’évolution de la réglementation, etc.

- Mettre en place un système formalisé de communication interne (affichage, campagnes de sensibilisation, réunions sécurité, etc.) et externe.

- Mettre en place un système de documentation (procédures, instructions, spécifications, enregistrements, etc.) et le gérer (création, approbation, diffusion, révision, archivage, retrait, etc.).

- Se préparer aux situations d’urgence (plans d’urgences, consignes d’évacuation, fiches réflexes, d’équipes d’intervention, etc.).

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