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As teorias do processo para Daft e Avritcher (2010, p. 731), “explicam como as pessoas selecionam as ações comportamentais para satisfazer suas necessidades e determinam se suas escolhas foram bem-sucedidas”. Na visão de Schermerhorn (2007, p. 317), as teorias a seguir “oferecem conselhos e ideias de como as pessoas realmente fazem suas escolhas para trabalhar com afinco ou não, baseadas em suas preferências individuais, nas recompensas disponíveis e nos resultados possíveis do trabalho”.

2.7.2.1 Teoria do Estabelecimento das Metas / Objetivos de Locke

A teoria do estabelecimento das metas apresentada por Edwin Locke no final dos anos 1960, é “baseada na necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes

bem definidas” (CASADO, 2002, p. 255). Assim como as demais teorias de processo, é uma teoria cognitiva da motivação do trabalho, argumentada no propósito que os trabalhadores são criaturas pensantes que lutam na direção de seus objetivos (STONER; FREEMAN, 1994). A teoria estabelece que a definição de metas claras e específicas para os colaboradores, contribui na satisfação das necessidades dos mesmos (CASADO, 2002), e que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Locke evidencia que as metas variam em conteúdo e intensidade. De acordo com a meta do conteúdo, podem ser fáceis ou difíceis, específicas ou gerais e simples ou complexas. E quanto a intensidade, podem variar conforme a percepção da importância do comprometimento com a meta (GONDIM; SILVA, 2004).

Atualmente, dados demonstram que as metas são fontes importantes de motivação no trabalho, Robbins (2000) seguindo nessa linha de raciocínio destaca que as metas específicas melhoram o desempenho, que as metas complexas quando aceitas resultam em melhor desempenho que as metas fáceis, e que o feedback sobre as metas, resultam em melhor desempenho que a sua falta. Robbins, Judge e Sobral (2010), complementam que as pessoas são motivadas por objetivos difíceis primeiramente porque:

[...] as metas difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. Segundo, porque as metas difíceis nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las. [...] Terceiro, porque quando as metas são difíceis, as pessoas persistem na tentativa de atingi-las. Por fim, porque os objetivos nos levam a descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o trabalho ou a tarefa de maneira mais eficaz (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, p. 206).

Sob orientação desta teoria, importante se faz o feedback fornecido pelo gestor que tem grande relevância para o colaborador, pois ajuda manter seu desempenho alinhado com as metas. Ainda mais importante se faz o feedback autogerado, em que o colaborador poderá avaliar tanto seu processo, quanto a efetividade de seus esforços (CASADO, 2002).

A orientação de Schermerhorn, (2007) é no sentido que as metas na execução de tarefas podem ser motivadoras se estabelecidas e gerenciadas adequadamente, direcionando os indivíduos na execução das atividades, além de orientar os gestores para o autogerenciamento das pessoas nas organizações.

2.7.2 2 Teoria da Expectativa de Vroom

A teoria da Expectativa criada por Vitor Vroom (1964), no entendimento de Robbins e Decenzo (2004), é a explicação mais ampla e abrangente aceita da motivação até o momento. Para os autores supracitados, essa teoria estabelece que uma pessoa age de determinada maneira com base na expectativa de que seus atos conduzem a um certo resultado, e da atratividade que este resultado tem para o indivíduo.

Em termos mais práticos, Robbins (2000, p. 355), explica que “um funcionário será motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação resultará em recompensas organizacionais – como gratificação, aumento de salário ou promoção”, e que através dessas recompensas os indivíduos satisfarão suas metas pessoais. Para Gondim e Silva (2004, p. 153) a suposição de Vroon “é a de que as pessoas decidem sobre suas ações de modo instrumental, procurando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas”.

Trata-se de uma teoria hedonista, em que a escolha dos comportamentos pelos indivíduos é em busca de satisfação ou insatisfação que os resultados destes comportamentos proporcionam (MAXIMANO, 2005). Bateman e Snell (2010), expressam que é baseado nos conceitos de valência, instrumentalidade e expectativa que Vroon tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho.

Quanto a valência, Wagner e Hollenbeck (2009, p. 89) apresentam como “uma medida da atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado”. Gondim e Silva (2004) complementam que a valência faz o indivíduo estar orientado afetivamente em busca de um objetivo. Os autores supracitados, juntamente com o pensamento de Casado (2002) explanam que os resultados podem ser positivos, quando atraem o comportamento em sua direção, negativos quando a pessoa prefere não atingir o resultado e nulo quando a pessoa é indiferente ao resultado.

Já a instrumentalidade, refere-se à convicção que um indivíduo tem em relação a execução de uma ação e o alcance do resultado (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Sua crença é de que a obtenção de um desempenho virá acompanhado de recompensas e demais potenciais (SCHERMERHORN, 2007). E quanto a conceituação de expectativa, é apresentada como a percepção do empregado sobre a probabilidade de que seus esforços lhes permitirão atingir suas metas de desempenho (BATEMAN; SNELL, 2010). Nesse enfoque, Schermerhorn

(2007) e Casado (2002), definem expectativa como uma crença, em que o indivíduo é movido por uma associação de ação e resultado dessa ação.

Chiavenato (2005), salienta que é através da inter-relação desses três fatores apresentados, que o nível de produtividade de um indivíduo depende, em suma, são estes fatores que determinam o nível de motivação para o indivíduo produzir em qualquer situação que se encontre. Essa teoria é relevante, porque ressalta a importância de valorizar e aceitar as diferenças pessoais dentro das organizações, pois cada indivíduo tem suas necessidades, preferências e preocupações individuais referente ao trabalho, e os gerentes podem utilizar-se destes meios para melhor adaptar os ambientes de trabalho de forma a atender as expectativas de ambas as partes (SCHERMERHORN, 2007).

2.7.2.3 Teoria da Equidade de Adams

A teoria motivacional da equidade no entendimento de Schermerhorn (2007), ficou conhecida em administração devido trabalho de J. Stacy Adams (1975), que se baseou na dialética das comparações sociais, bem como na noção de que a injustiça percebida é um estado motivacional. Para Casado (2002, p. 255), “enquanto as demais teorias consideram o conteúdo o objetivo do trabalho ou as características das necessidades individuais, para essa teoria é a percepção da equidade que estimula o comportamento e traz a satisfação”. O referido autor, ainda complementa que o grau de equidade ou iniquidade percebido por um indivíduo é o tema central da teoria motivacional, importante determinante do desempenho e da satisfação no trabalho.

De acordo com a teoria da equidade, existe uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que o mesmo recebe, que são comparadas com as recompensas que os demais indivíduos estão recebendo na execução das mesmas funções (STONER; FREEMAN, 1994). Desta forma, as pessoas avaliam a equidade pela relação entre os insumos para um trabalho, que incluem a educação, experiência, esforço e capacidade contra os resultados de um trabalho, que incluem o pagamento, reconhecimento, benefícios e promoções (DAFT; AVRITCHER, 2010). E neste sentido, o indivíduo compara seu desempenho e recompensa recebida, com o desempenho e recompensa que outros recebem na realização de trabalhos similares (MONTANA; CHARNOV, 2010).

Robbins e Decenzo (2004) esclarecem que quando os trabalhadores percebem que seus índices são iguais aos demais comparados, e sentem que a sua situação é justa e isso prevalece,

existe um estado de equidade. Mas caso os índices são contraditórios, em que os trabalhadores percebem que são muito ou pouco recompensados, sentem-se injustiçados, e ocorrerá a iniquidade, e assim a busca para corrigi-los.

A orientação de Robbins (2000), é que quando os funcionários perceberem uma desigualdade, optarão por uma dentre as seis escolhas apresentadas a seguir: alterar suas contribuições, alterar seus resultados, distorcer as percepções de si, distorcer as percepções dos outros, escolher uma referência diferente ou abandonar a área de trabalho. Para o referido autor, apesar desta teoria ter concentrado seus estudos na remuneração, percebe-se que os funcionários também procuram equidade na distribuição de outras recompensas organizacionais.

Em síntese, pode-se dizer que definitivamente a visualização que as pessoas têm das suas contribuições para com a empresa, e o que elas têm de retorno da mesma, é uma das questões mais relevantes em motivação. E inevitavelmente, à medida que os indivíduos passam a trabalhar e notar as consequências das suas ações passam a desenvolver certas crenças (BATEMAN; SNELL, 2010).