Il existe d’autres « facteurs » des pratiques managériales et organisationnelles dans les centres managériales et organisationnelles dans les centres

d’appels

Pichault et Zune (2000) par exemple soutiennent que les pratiques RH des centres d’appels sont influencées par des variables structurelles et des variables dépendantes :

 Les variables structurelles

Il s’agit du type d’activité et de sa durée. Le type d’activité est lié à l’origine de la communication téléphonique (appels entrants ou appels sortants). La durée de la mission est inhérente à la durée du contrat conclu entre le centre d’appels et son donneur d’ordres.

Selon Pichault et Zune (2000), certaines activités sont limitées dans la durée (sondages, actions de marketing) alors que d’autres ont vocation à durer (assistance informatique, suivi client, téléachat).

Ces deux variables structurelles correspondent à deux types de flexibilité : la flexibilité organisationnelle et la flexibilité numérique. Dans la première, les managers planifient le temps de travail des agents de façon à l’ajuster aux activités. Cela implique selon Pichault et Zune (2000), une certaine polyvalence des agents qui doivent pouvoir s’adapter aux fluctuations des activités en fonction des commandes. Dans la flexibilité numérique, les managers varient l’effectif de l’entreprise en fonction de la charge de travail.

Les appels entrants, qui forcent les managers à adapter le nombre d’appels au nombre d’individus, nécessitent d’après Pichault et Zune (2000) une flexibilité organisationnelle forte.

Les appels sortants quant à eux, « peuvent être planifiés en volume ou sur des plages horaires différentes » (Observatoire des Hommes et des Organisations, 2000). De ce fait, ils nécessitent une flexibilité organisationnelle faible (Pichault et Zune, 2000).

La durée du contrat implique une flexibilité numérique forte (pour les missions courtes) et faible (pour les missions de longue durée).

 Les variables dépendantes

Ces variables dépendent, d’après Pichault et Zune (2000) du « but » des actions poursuivies, de leur « sensibilité » et de la « complexité » des savoirs nécessaires à leur réalisation :

 Concernant le but des actions, Pichault et Zune (2000) pensent qu’il y a des actions qui sont strictement quantitatives (comme le pourcentage de vente à atteindre) et d’autres qui sont qualitatives (comme le service après-vente).

 la sensibilité des actions est le risque lié à la perte de clients ou à la dégradation de l’image du produit ou de la marque.

 concernant la complexité des savoir-faire nécessaires à la réalisation des actions, Pichault et Zune (2000) estiment que certaines actions nécessitent moins de savoirs (actions de bas niveau) que d’autres (actions de haut niveau).

En croisant les deux types de variables (structurelles et dépendantes) avec les différents modèles de flexibilité (organisationnelle et numérique), Pichault et Zune (2000) obtiennent une « typologie des actions téléphoniques dans les centres d’appels » dans laquelle coexistent différents modèles de GRH (voir tableau ci-après).

Tableau 7: Typologie des actions téléphoniques dans les centres d'appels d'après Pichault et Zune (2000)

Rorive et Naedenoen (2005) se sont de leur côté intéressés aux relations d’emploi dans quatre centres d’appels [dont deux internes, un externe et indépendant et un hybride– voir figure 4]. Les deux auteurs considèrent à l’issue de cette étude, que la relation qu’entretient le centre d’appels avec ses clients mandataires influe sur sa gestion interne. Ils pensent effectivement que si le caractère interne ou externe de la structure influe sur sa relation d’emploi, l’ingérence du donneur d’ordres dans les affaires internes en fait autant. Cette ingérence augmente fortement les risques de tensions entre exigences de marché et gestion interne. Elle entraine la mise en œuvre de pratiques RH différenciées selon le contrat ou la nature de la relation entre le centre et son (ses) client(s) mandataire(s).

Par ailleurs, comme Pichault et Zune (2000) et les chercheurs du Global Call Center Network, Rorive et Naedenoen (2005) pensent que la nature de l’activité influe sur la relation d’emploi. Toutefois, leur conception de l’activité dépasse la distinction traditionnelle

« appels entrants vs appels sortants » et insiste plutôt sur le caractère stratégique de cette dernière (activité avec valeur ajoutée vs activité sans valeur ajoutée).

En croisant le niveau de valeur ajoutée des activités avec le niveau d’ingérence des donneurs d’ordres, Rorive et Naedenoen (2005) concluent qu’il existe quatre logiques d’emploi dans les centres d’appels : la professionnalisation, la valorisation, la rationalisation et la segmentation (voir figure 4). Contrairement aux deux dernières logiques, les deux premières se caractérisent par des activités de forte valeur ajoutée et nécessitent une gestion plus stratégique des ressources humaines. Par ailleurs, les centres d’appels se situant dans une logique de segmentation ou une logique de professionnalisation se distinguent par un niveau élevé de complexité organisationnelle. Effectivement, leurs donneurs d’ordres interviennent fréquemment dans leurs affaires internes en leur imposant leur propre mode de GRH et leur propre méthode de travail.

Rorive et Naedenoen (2005) justifient donc les différences de management dans les centres d’appels par le niveau d’intervention des donneurs d’ordres et le caractère (peu ou prou) stratégique de l’activité.

D’autres les expliquent par la nature du design de travail. C’est notamment le cas de Wood, Holman et Stride (2006). Dans leur étude consacrée à la relation entre GRH et performance dans les centres d’appels britanniques, ces trois auteurs considèrent que les pratiques RH sont le reflet de la nature du design du travail (qu’ils associent aux niveaux de latitude décisionnelle et de contrôle de la performance). Le design de travail lui-même découle du contexte de marché et des exigences opérationnelles.

 Le contexte de marché

Selon les trois auteurs, le contexte de marché a deux dimensions : La première est le type de client que l’entreprise souhaite cibler. S’il s’agit de clients professionnels, leurs besoins seront plus complexes que ceux des clients du marché de masse (Batt, 2002). La seconde dimension concerne la stratégie que le centre d’appels adopte pour atteindre sa cible. Selon Porter (1985), l’entreprise peut opter pour la domination par les coûts (c’est généralement le cas des centres d’appels de masse), la qualité ou l’innovation (traditionnellement préférées par les centres B to B).

 L’exigence opérationnelle

Elle traduit d’après Wood, Holman et Stride (2006), le type d’interaction prédominant entre les travailleurs et les clients. Elle implique deux dimensions : la durée de la relation (long-terme VS court-(long-terme) et le degré auquel l’interaction implique de vendre (« (…) the degree to which the interaction involves selling » (p 102). Selon les trois auteurs, dans les centres d’appels de masse, la vente n’est pas l’exigence opérationnelle la plus importante. Ces centres sont moins susceptibles de construire une relation solide et durable avec leurs clients que les centres B to B.

Ainsi, pour Wood, Holman et Stride (2006), suivant le contexte de marché et les exigences opérationnelles, les centres d’appels sont susceptibles d’avoir des designs de travail différents (une latitude décisionnelle plus ou moins importante et/ou un contrôle de la performance plus ou moins intense) et donc des pratiques de GRH différentes.

Les centres offrant un design de travail favorable (soit une plus grande latitude décisionnelle par exemple) opteraient pour des pratiques RH suscitant la fidélisation et l’engagement dans la durée (comme la formation continue, le recrutement sélectif, les primes, etc.). Les centres d’appels ayant un contrôle renforcé de la performance sont susceptibles de développer des pratiques RH impliquant davantage d’incitations financières.

Wood, Holman et Stride (2006) présument donc qu’il y a un lien entre design de travail et pratiques RH. Toutefois, à l’issue de leur étude empirique, les trois auteurs vont finalement relativiser ce lien en considérant qu’il reste encore à prouver. Par ailleurs, quant à l’idée selon laquelle il y aurait une relation entre GRH et performance, les trois auteurs préfèrent se réserver en avançant que cette dernière n’est pas toujours flagrante.

L’étude des trois auteurs fait écho à celles des chercheurs du Global Call Center Network, de Rorive et Naedenoen (2005) et de Pichault et Zune (2000). En effet, elle prend en considération des facteurs comparables voire identiques (type de client, stratégie de segmentation, etc.) pour expliquer les différences de pratiques dans les entreprises.

Au regard des conclusions de ces différents auteurs, il ressort que les critères pris en compte pour expliquer les différences de management dans les centres d’appels ont :

 une origine interne ou propre à l’organisation (son activité, la durée de cette dernière, son type de client, les caractéristiques de ses missions, la division et la