UFR SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION D’AIX-MARSEILLE
Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail, UMR 7317
Modèles de management et stratégies identitaires des salariés des centres d’appels
prestataires en Tunisie
THESE
Pour obtenir le grade de DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
DE L’UNIVERSITE D’AIX-MARSEILLE
Présentée et soutenue publiquement le 20 novembre 2014 par Sara Nyobe
Composition du jury
Professeur Christophe BARET, Université d’Aix-Marseille, Directeur de thèse (2011-2014).
Professeur Ewan OIRY, IAE de Poitiers et UQAM, Directeur de thèse (2009-2011), Codirecteur de thèse (2011-2014).
Professeur Jacques JAUSSAUD, Université de Pau et des Pays de l’Adour, Rapporteur.
Professeur Zahir YANAT, KEDGE Business School, Bordeaux, Rapporteur.
Professeur Frédérique CHÉDOTEL, Université de Rennes 1, Suffragante.
REMERCIEMENTS
Cette thèse a bénéficié d’un contrat doctoral du ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche. Elle a également été soutenue par le LEST à travers la voix de sa directrice, le Professeur Ariel MENDEZ. Que les deux institutions trouvent ici, l’expression de ma profonde gratitude.
Cette thèse n’aurait probablement jamais vu le jour si mon chemin n’avait pas croisé celui du Professeur Ewan OIRY.
Alors que je préparais mon mémoire de Master 2 sous sa direction, il m’a convaincue de réaliser une thèse, persuadé que j’en avais les capacités. Durant toutes ces années, mon premier directeur de thèse m’a formée et appris les « rouages » du métier d’enseignant-chercheur. Son optimisme et sa diplomatie ont été des qualités déterminantes dans le déroulement de ma recherche. Ses expressions « Bravo Sara ! », « Félicitations Sara », « Je suis fier de toi, continue ! » ont été agréables à entendre et très motivantes. Avec Ewan, j’ai beaucoup appris, bien que la distance géographique ne nous ait pas tous les jours facilités la tâche. Je suis heureuse de lui témoigner aujourd’hui toute ma reconnaissance.
Au Professeur Christophe BARET, j’aimerais également adresser plusieurs «mercis». Merci d’être arrivé au bon moment dans cette aventure et de m’avoir définitivement orienté vers ma problématique. Merci d’avoir été un directeur attentif et très impliqué dans la réalisation de ma thèse. Derrière son exigence et son apparence autoritaire, Christophe cache en réalité les qualités d’un directeur responsable, très réactif et toujours disponible pour ses doctorants. Durant nos trois années de collaboration, j’ai toujours pu compter sur lui. Il m’a formée, conseillée et soutenue. Il a souvent été mon « 3ème œil », car il parvenait généralement à voir tout ce que je ne voyais pas… y compris les fautes d’orthographe les plus anodines. Pour toutes ces raisons, je lui adresse mes remerciements les plus sincères.
J’adresse également mes remerciements aux professeurs Frédérique CHÉDOTEL, Zahir YANAT et Jacques JAUSSAUD pour avoir accepté d’être membres de mon jury.
Je remercie tous les enseignants-chercheurs que j’ai eus le plaisir de rencontrer lors de colloques, et dont les conseils ont contribué à enrichir mon travail de recherche. Je ne peux malheureusement tous les citer du fait de leur nombre important.
Toutefois, il m’est difficile de ne pas évoquer les remarques constructives du Professeur Jean-François Chanlat lors de la
première conférence d’ATLAS-AFMI à Paris, et celles du Professeur Eric Davoine aux 22ème et 23ème congrès de l’AGRH.
Je remercie tout particulièrement le Professeur Annie Cornet de m’avoir « coaché » pour l’épreuve de soutenance.
Durant la réalisation de ma thèse, J’ai apprécié les échanges avec mes camarades doctorants et ex-doctorants du LEST.
Je ne préfère évidemment pas citer de noms par crainte d’en oublier un et de ne pas me le pardonner. Je pense aussi aux discussions intéressantes que j’ai pu avoir avec les enseignants et/ou chercheurs du LEST, discussions qui m’ont aidé à voir plus clair dans mon travail de réflexion. Merci à vous cher(e)s collègues.
J’ai une pensée particulière pour les acteurs français et tunisiens de ma recherche. Ils m’ont ouvert les portes de leurs entreprises et accepté de se confier sur un sujet controversé et tabou. Je leur exprime toute ma gratitude.
Manel et Meryem, je vous aime, vous et vos familles respectives. Merci d’avoir coordonné et facilité mes déplacements en terre tunisienne. Merci d’être des amies aimantes et accueillantes.
Merci à toi Mama, d’avoir été ma plus grande confidente durant ces années d’incertitude.
Répé et Rémé, J’aurais tellement aimé que vous soyez là ce 20 novembre. J’espère que vous êtes fiers de moi. Merci pour votre amour.
Merci à toi ma chère famille, pour ta bienveillance et ton soutien inconditionnel.
A toi aussi qui te reconnaitras, Merci pour tout.
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ... 14
PREMIERE PARTIE : ANCRAGE THEORIQUE ET PROBLEMATIQUE ... 28
CHAPITRE 1 : L’IDENTITE : UN CONCEPT AMBIGU ... 29
SECTION 1 :QU’EST-CE QUE L’IDENTITE ? ... 29
1.1. Un concept ambigu ... 29
1.2. Identité pour soi et identité pour autrui ... 32
1.3. Typifications identitaires ... 34
1.4. Quand identité rime avec négativité ... 40
SECTION 2 :LES STRATEGIES IDENTITAIRES ... 43
2.1. Les stratégies de transaction externe ... 44
2.1.1. L’intériorisation ... 44
2.1.2. Le renforcement de l’identité négative ... 46
2.1.3. L’assimilation au dominant ... 46
2.2. Les stratégies de transaction interne ... 48
2.2.1. Le contournement ... 48
2.2.2. Le déni ... 48
2.2.3. La singularisation ... 48
2.2.4. La visibilité sociale ... 49
2.2.5. L’action collective ... 49
2.3. Les stratégies mixtes ... 50
2.3.1. Le retournement sémantique ... 50
2.3.2. La recomposition identitaire ... 51
2.3.3. La recherche de similitudes ... 51
2.3.4. L’instrumentalisation de l’identité assignée ... 51
2.3.5. La réappropriation ... 53
2.3.6. La dissociation ... 53
2.3.7. L’articulation organique des contraires ... 53
2.3.8. La valorisation de l’esprit aux dépens de la lettre ... 54
2.3.9. La suspension d’application de la valeur ... 54
2.3.10. La pondération différentielle des valeurs en opposition ... 55
2.3.11. La limitation de l’item perçu comme pénible ... 56
2.3.12. L’alternance systématisée des codes ... 56
2.4. Les facteurs facilitant le développement de stratégies favorables au dominant ... 61
2.4.1. La compétence culturelle ... 61
2.4.2. L’atout pouvoir ... 66
2.4.3. L’atout communautaire et l’atout familial ... 68
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 : ... 70
CHAPITRE 2 : MANAGEMENT DANS UN CONTEXTE TUNISIEN ... 72
SECTION 1 :LE CONTEXTE TUNISIEN ... 72
1.1. La Tunisie, fragment de plusieurs entités régionales ... 73
1.1.1. La région Maghreb ... 73
1.1.2. La région Euro-Méditérranée ... 74
1.2. Contexte historique : une domination prolongée des puissances étrangères ... 77
1.2.1. La Tunisie avant l’arrivée des Français ... 78
1.2.2. La Tunisie française ... 79
1.2.3. Entre colons et colonisés : des liens tendus ... 82
1.2.4. Emergence d’un mouvement nationaliste ... 85
1.3. Une économie émergente mais fragile ... 89
1.3.1. Caractéristiques économiques de la région ... 89
1.3.2. Des réformes sociétales et économiques importantes ... 93
1.3.3. Des résultats encourageants ... 96
1.4. Un cadre social plus flexible ... 100
1.4.1. Stages d’initiation à la vie professionnelle (SIVP) ... 103
1.4.2. Le contrat à durée indéterminé (CDI) : ... 103
1.4.3. Le contrat à durée déterminée (CDD) ... 104
1.4.4. La durée du travail ... 104
1.4.5. Rémunération... 104
1.5. Contexte politique : un régime autoritaire ... 108
1.5.1. Une image bien construite ... 111
1.5.2. « Complicité économique, duplicité politique ? » ... 114
1.5.3. 2010-2011 : Une révolution inattendue ... 115
1.5.4. Une transition difficile vers la démocratie ... 118
1.6. Contexte culturel ... 121
1.6.1. Le fonds culturel commun de la Méditerranée ... 123
1.6.1.1. Une prédominance de la communauté et du clan ... 123
1.6.1.2. L’attachement à la tradition ... 124
1.6.1.3. La dévalorisation de l’activité industrielle ... 124
1.6.1.4. Le rejet de la richesse et du profit ... 124
1.6.1.5. La domination de l’homme ... 124
1.6.1.6. L’importance de l’honneur ... 125
1.6.1.7. La « hchouma » (pudeur et honte) comme art de vivre ... 125
1.6.1.8. La gestion intuitive... 125
1.6.2. La culture tunisienne : communauté, flou et dignité ... 128
1.6.2.1. Une recherche perpétuelle d’égalité et de dignité ... 128
1.6.2.2. La recherche de situations floues ... 131
1.6.2.3. La valorisation des relations sociales ... 133
SECTION 2 :MANAGEMENT DANS LES ENTREPRISES MAGHREBINES :DES PRATIQUES CONFORMES AUX CONTEXTES ? ... 135
2.1. Le statut de la fonction Ressources Humaines au Maghreb ... 135
2.1.1. Une fonction instrumentalisée et peu valorisée ... 136
2.1.2. Une fonction monopolisée ... 138
2.2. Les pratiques RH dans les entreprises maghrébines... 139
2.2.1. Dans les entreprises du secteur informel ... 139
2.2.2. Dans les PME-PMI ... 140
2.2.3. Dans les entreprises de grande taille ... 141
2.2.3.1. Recrutement ... 141
2.2.3.2. Gestion de l’emploi ... 141
2.2.3.3. Formation ... 142
2.2.3.4. Rémunération ... 142
2.2.3.5. La gestion de carrière ... 142
2.2.3.6. Le dialogue social ... 142
2.3. Quatre modèles de management ... 143
2.3.1. Le modèle paternaliste ... 144
2.3.2. Le modèle bureaucratique ... 145
2.3.3. Le modèle global ... 146
2.3.4. Le modèle mosaïque ... 147
CONCLUSION DU CHAPITRE 2 : ... 150
CHAPITRE 3 : MANAGEMENT DANS LES CENTRES D’APPELS ... 153
SECTION 1 :PORTRAIT DES CENTRES D’APPELS : CARACTERISTIQUES, ACTIVITES ET METIERS ... 153
1.1. Qu’est-ce qu’un centre d’appels ? ... 154
1.1.1. Une définition perméable ... 154
1.1.2. Historique et contexte d’apparition ... 157
1.1.3. Les activités des centres d’appels ... 160
1.1.3.1. Selon l’origine de la communication... 160
1.1.3.2. Selon le niveau de valeur ajoutée ... 161
1.1.3.3. Les services au cœur des centres d’appels ... 163
1.1.3.3.1. Intangibilité ou immatérialité ... 164
1.1.3.3.2. Hétérogénéité ou variabilité ... 165
1.1.3.3.3. Inséparabilité ou simultanéité entre production et consommation ... 165
1.1.3.3.4. Périssabilité ... 166
1.1.3.4. Une large gamme d’activités ... 167
1.1.3.4.1. Les activités d’acquisition ... 167
La génération de leads ... 167
La télévente et la téléprospection ... 168
Les enquêtes et les sondages ... 168
La prise de rendez-vous ... 169
La qualification de fichiers ... 169
1.1.3.4.2. Les activités de gestion ... 169
La prise de commande/réservation ... 169
Le recouvrement ... 169
Service client / Service après-vente (SAV) ... 170
Assistance technique / helpdesk / hotline ... 170
1.1.3.4.3. Les activités de fidélisation ... 170
La vente additionnelle ... 170
La rétention ... 171
1.1.4. Des stratégies de segmentation différentes... 172
1.1.5. Les métiers des centres d’appels... 173
1.2. Les salariés des centres d’appels : des profils spécifiques pour des conditions de travail spécifiques 180 1.2.1. Profils des salariés ... 180
1.2.1.1. Age et situation familiale ... 180
1.2.1.2. Sexe ... 180
1.2.1.3. Qualifications ... 181
1.2.1.4. Les motivations des travailleurs ... 181
1.2.2. Des conditions de travail particulières…. ... 184
1.2.2.1. Le stress ... 184
1.2.2.2. L’usage du script ... 184
1.2.2.3. Le port du casque ... 185
1.2.2.4. Des horaires parfois atypiques ... 185
1.2.2.5. Un contrôle permanent ... 185
1.2.3. …et un turnover relativement important ... 186
SECTION 2 :QUELS MODELES DE MANAGEMENT POUR LES CENTRES D’APPELS ? ... 188
2.1. Les « facteurs » des pratiques managériales et organisationnelles des centres d’appels... 188
2.1.1. Des différences de pratiques à travers les pays…... 189
2.1.1.1. Recrutement ... 190
2.1.1.2. Formation ... 191
2.1.1.3. Gestion de l’emploi ... 191
2.1.1.4. Organisation du travail ... 192
2.1.1.5. Rémunération ... 193
2.1.1.6. Représentation collective ... 193
2.1.2. Ces différences produisent des résultats différents ... 194
2.2. Il existe d’autres « facteurs » des pratiques managériales et organisationnelles dans les centres d’appels ... 196
2.3. Les modèles managériaux des centres d’appels ... 203
2.3.1. Le modèle industriel ... 204
2.3.1.1. Une organisation taylorienne du travail ... 204
2.3.1.2. Une organisation bureaucratique du travail ... 205
2.3.1.3. Un contrôle panoptique ... 205
2.3.2. Face aux défaillances du modèle industriel : le modèle professionnel ! ... 208
2.3.3. Entre le modèle industriel et le modèle professionnel, un modèle hybride : la bureaucratie clientélisée de masse 210 2.4. Existe-t-il un lien entre ces trois modèles et les « facteurs » de management dans les centres d’appels ? ... 213
SECTION 3 :LES CENTRES D’APPELS EXTERNES : CAS DES CENTRES OFFSHORE MULTI-CLIENTS ... 217
3.1. Centres d’appels externes multi-clients : une configuration particulière ... 218
3.2. Une mission de sous-traitance internationale ... 221
3.2.1. Qu’est-ce que la sous-traitance internationale ? ... 221
3.2.2. Les différents types de sous-traitance ... 223
3.2.2.1. La sous-traitance de capacité ... 223
3.2.2.2. La sous-traitance de spécialité ... 223
3.2.2.3. La sous-traitance de fourniture ... 224
3.2.3. L’offshore : un marché florissant ... 226
CONCLUSION DU CHAPITRE 3 : ... 228
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ET PROBLEMATIQUE DE LA THESE : ... 229
DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE ... 232
CHAPITRE 4 : CADRE EPISTEMOLOGIQUE ET METHODOLOGIQUE ... 233
SECTION 1 :UN POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET UNE METHODE DE RECHERCHE ADAPTES A NOTRE OBJET ... 233
1.1. Un paradigme épistémologique interprétativiste ... 233
1.1.1. Le paradigme épistémologique positiviste ... 234
1.1.2. Le paradigme épistémologique réaliste critique ... 235
1.1.3. Le paradigme épistémologique constructiviste ... 235
1.1.4. Le paradigme épistémologique interprétativiste ... 237
1.2. Une approche qualitative ... 241
1.2.1. Pourquoi une approche qualitative ? ... 241
1.2.2. Une recherche sur le contenu plutôt que sur le processus ... 243
1.2.3. L’étude de cas exploratoire comme stratégie pour accéder au « réel » ... 244
SECTION 2 : TERRAIN D’INVESTIGATION ET RECUEIL DE DONNEES ... 247
2.1. Quatre centres d’appels offshore ... 247
2.1.1. L’entreprise BOTBASSO ... 248
2.1.2. L’entreprise BÔLOM ... 250
2.1.3. L’entreprise BODAA ... 252
2.1.4. L’entreprise WENIBO ... 253
2.2. Le recueil des données ... 256
2.2.1. Recueil de données durant l’enquête préliminaire ... 256
2.2.1.1. Enquête préliminaire ... 256
2.2.1.2. Premiers résultats ... 258
2.2.2. Le recueil des données durant l’enquête définitive : une combinaison de plusieurs instruments ... 259
2.2.2.1. La documentation ... 260
2.2.2.2. Les archives ... 262
2.2.2.3. Les entretiens ... 262
2.2.2.3.1. Les entretiens semi-directifs individuels ... 262
Les entretiens ... 262
Le guide d’entretien ... 265
2.2.2.3.2. Les entretiens semi-directifs de groupe ... 267
2.2.2.4. L’observation directe non participante... 269
2.2.2.4.1. Mais pourquoi observer ? ... 269
2.2.2.4.2. Quoi/qui observer ? ... 270
2.2.2.4.3. Les stratégies d’observations employées ... 271
La stratégie du lampadaire ... 271
La stratégie du coup de projecteur ... 272
La stratégie de la lampe frontale ... 272
La stratégie des lampes de poche ... 272
2.2.2.4.4. Les outils de l’observation : grille d’observation, notes de terrain et notes d’analyse ... 274
2.2.2.4.5. La durée des observations ... 275
2.2.2.4.6. Les limites de l’observation ... 276
2.3. Caractéristiques de l’échantillon ... 277
2.3.1. Prénoms ... 277
2.3.2. Age ... 278
2.3.3. Sexe ... 278
2.3.4. Situation familiale ... 278
2.3.5. Postes occupés ... 278
2.3.6. Diplôme obtenu (niveau d’études) ... 279
2.3.7. Background culturel ... 279
2.3.8. Expérience en centres d’appels ... 279
2.3.9. Ancienneté dans l’entreprise ... 279
SECTION 3 :L’ANALYSE DES DONNEES : LA CODIFICATION THEMATIQUE ... 280
3.1. Une analyse manuelle en quatre étapes ... 280
3.1.1. Etape 1 : Identification des modèles managériaux ... 281
3.1.2. Etape 2 : Identification des stratégies identitaires ... 282
3.1.3. Etape 3 : Rattachement des stratégies identifiées à un groupe plus vaste de stratégies... 282
3.1.4. Etape 4 : Rattachement des modèles managériaux aux stratégies identitaires identifiées ... 283
CONCLUSION DU CHAPITRE 4 ... 284
CHAPITRE 5 : LES MODELES DE MANAGEMENT DES QUATRE ENTREPRISES ... 286
SECTION 1 :RECRUTEMENT ... 287
1.1. Des profils diplômés ... 287
1.2. Des profils acculturés ... 287
1.3. Des profils expérimentés ... 289
1.4. Des candidats proches des salariés de l’entreprise ... 289
1.5. Des méthodes de recrutement différentes ... 291
SECTION 2 :FORMATION ET INTEGRATION ... 294
2.1. Le contenu de la formation ... 294
2.2. La durée de la formation ... 299
2.3. La procédure de formation et d’intégration. ... 299
2.4. Des moyens différents au service de la formation ... 301
2.5. Les lieux de l’intervention ... 302
SECTION 3 :GESTION DE L’EMPLOI ... 305
SECTION 4 :DIVISION ET COORDINATION DU TRAVAIL ... 307
4.1. Le contenu des tâches ... 308
4.2. La latitude décisionnelle des collaborateurs ... 309
4.3. La participation des collaborateurs à la prise de décision ... 309
4.4. Le niveau de responsabilités des collaborateurs ... 310
4.5. La charge de travail ... 312
SECTION 5 :CONTROLE DE LA PERFORMANCE ... 314
5.1. Le rôle du manager... 314
5.2. Les acteurs du contrôle de la performance ... 318
5.2.1. Les acteurs internes... 318
5.2.2. Les acteurs externes ... 319
SECTION 6 :LA PLANIFICATION DU TEMPS DE TRAVAIL ... 323
SECTION 7 :PRATIQUES RELIGIEUSES ... 326
7.1. Les activités et la religion ... 327
7.2. Les signes ostentatoires de la religion ... 327
7.3. La pratique de la religion dans l’entreprise ... 328
7.4. Un planning adapté aux contraintes religieuses ... 328
7.5. Une prime religieuse ... 329
7.6. Des repas offerts durant le Ramadan ... 329
SECTION 8 :PRATIQUES DE REMUNERATION ... 332
8.1. Le salaire fixe ... 332
8.2. Les heures supplémentaires ... 333
8.3. Le salaire variable ... 333
8.3.1. La prime d’assiduité ... 333
8.3.2. La prime de transport ... 334
8.3.3. La prime d’objectif ... 334
8.4. Une prime « Ramadan » ... 335
8.5. Des challenges ... 336
8.6. Des tickets restaurants ... 337
8.7. Une sécurité sociale financée ... 338
8.8. Une complémentaire santé ... 338
8.9. Financement d’évènements personnels ... 338
8.10. Financement de communications téléphoniques ... 339
8.11. Des conventions avantageuses ... 339
8.12. Zoom sur le cas BOTBASSO : une rémunération contestée ... 340
SECTION 9 :LES ACTIVITES SOCIO-CULTURELLES ... 344
9.1. Les activités à l’extérieur de l’entreprise ... 344
9.2. Les activités au sein de l’entreprise ... 345
SECTION 10 :LES RELATIONS ENTRE LA BASE ET L’ENCADREMENT ... 347
10.1. Entre la base et le management immédiat ... 347
10.2. Entre la base et le management éloigné ... 348
10.3. Zoom sur le cas BOTBASSO : des rapports très tendus ... 349
CONCLUSION DU CHAPITRE 5 ... 354
BODAA : Une entreprise bureaucratique ... 354
BOTBASSO : Une entreprise globale ... 355
BÔLOM : Une entreprise paternaliste ... 355
WENIBO : une entreprise mosaïque ... 356
CHAPITRE 6 : DE LA DEVALORISATION DE L’IDENTITE AUX STRATEGIES IDENTITAIRES ... 358
SECTION 1 : ENTRE IDENTITE REELLE ET IDENTITE PRESCRITE : LE DESACCORD ... 359
1.1. Une identité dévalorisée ? ... 359
1.2. Une mise en demeure d’adopter une identité étrangère ? ... 369
1.2.1. Le camouflage culturel et linguistique ... 370
1.2.1.1. Un pseudonyme à consonance française ... 370
1.2.1.1.1. Politiques des entreprises concernant l’utilisation des pseudonymes ... 370
1.2.1.1.2. Le rôle du manager dans le choix du pseudonyme ... 373
1.2.1.1.3. Le choix des pseudonymes ... 373
1.2.1.1.4. La modification du pseudonyme ... 376
1.2.1.2. Une configuration des locaux à la française ... 378
1.2.1.3. Incitation à célébrer les traditions occidentales ... 380
1.2.1.4. La pratique de la langue maternelle interdite ... 381
1.2.1.5. Une incitation à « franciser » l’accent ... 383
1.2.1.6. Interdiction d’afficher des signes de la religion et de la tradition ... 384
1.2.2. Le camouflage géographique ... 389
1.2.2.1. Incitation à masquer la nationalité tunisienne ... 389
1.2.2.2. Incitation à masquer l’origine géographique ... 390
SECTION 2 :LES STRATEGIES IDENTITAIRES DES SALARIES TUNISIENS ... 392
2.1. Les stratégies mixtes ... 394
2.1.1. La pondération différentielle des valeurs en opposition ... 395
2.1.1.1. Avoir un travail dans un contexte économique tendu ... 396
2.1.1.2. Un salaire avantageux ... 398
2.1.1.3. Travailler dans une entreprise stable ... 399
2.1.1.4. L’intérêt pour le Français ... 400
2.1.2. L’alternance systématisée des codes ... 402
2.1.3. La recherche de similitudes ... 407
2.1.4. La limitation de l’item perçu comme pénible ... 408
2.1.5. L’articulation organique des contraires ... 411
2.2. La bureaucratie : un terrain favorable aux stratégies mixtes ? ... 415
2.3. Les stratégies de transaction externe... 416
2.3.1. L’intériorisation ... 418
2.3.2. L’assimilation au dominant ... 419
2.3.3. Le renforcement de l’identité négative ... 424
2.4. Pourquoi un management mosaïque produit-il des stratégies de transaction externe ? ... 425
2.5. Les stratégies de transaction interne ... 426
2.5.1. Le déni ... 428
2.5.2. La singularisation ... 429
2.5.3. Le contournement ... 429
2.6. Pourquoi autant de stratégies de transaction interne dans une entreprise globale ? ... 435
Conclusion du chapitre 6 ... 436
CHAPITRE 7 : LES ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE ... 440
SECTION 1 :LES APPORTS THEORIQUES ... 440
1.1. APPORTS PAR RAPPORT AUX TRAVAUX SUR L’IDENTITE... 440
1.2. APPORTS PAR RAPPORT AUX TRAVAUX SUR LE MANAGEMENT DANS UN CONTEXTE TUNISIEN ... 445
1.2.1. Concernant les travaux sur la culture tunisienne ... 445
1.2.2. Concernant les travaux sur le management au Maghreb ... 449
1.2.3. Concernant le cadre d’analyse de Scouarnec et Silva ... 453
1.3. APPORTS PAR RAPPORT AUX TRAVAUX SUR LES CENTRES D’APPELS ... 460
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ET LIMITES ... 462
2.1. LES RECOMMANDATIONS MANAGERIALES ... 462
2.1.1. Un recrutement plus sélectif ... 463
2.1.2. Formation : une immersion renforcée chez le donneur d’ordres ... 463
2.1.3. Une rémunération plus juste ... 464
2.1.4. Une planification du travail plus cohérente ... 464
2.1.5. Une gestion de l’emploi responsable ... 465
2.1.6. Redéfinir les modalités du contrôle de la performance ... 465
2.1.7. Une plus grande autonomie dans l’organisation du travail ... 466
2.1.8. Une gestion des identités plus transparente ... 466
2.2. LES LIMITES DE LA RECHERCHE ... 469
CONCLUSION GENERALE ... 470
BIBLIOGRAPHIE ... 475
ANNEXES ... 505
ANNEXE 1 :CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON ... 506
Annexe 1.1 : Caractéristiques de l’échantillon de l’entreprise BOTBASSO... 506
Annexe 1.2 : Caractéristiques de l’échantillon de l’entreprise BÔLOM ... 509
Annexe 1.3 : Caractéristiques de l’échantillon de l’entreprise BODAA ... 511
Annexe 1.4 : Caractéristiques de l’échantillon de l’entreprise WENIBO ... 514
ANNEXE 2 :ORGANIGRAMMEDEBODAA... 516
ANNEXE 3 :ORGANIGRAMMEDEBOTBASSO ... 517
ANNEXE 4 :ORGANIGRAMMEDEWENIBO ... 518
ANNEXE 5 :ORGANIGRAMMEDEBÔLOM ... 519
ANNEXE 6 :GUIDED’ENTRETIENAVECLESDIRIGEANTSOUGERANTS ... 520
ANNEXE 7 :GUIDED’ENTRETIENAVECLESACTEURSRH ... 523
ANNEXE 8 :GUIDED’ENTRETIENAVECLESCONSULTANTSINDEPENDANTS ... 526
ANNEXE 9 :GUIDED’ENTRETIENAVECLESSALARIESTUNISIENS ... 528
Tableaux :
TABLEAU 1: LES STRATEGIES IDENTITAIRES ... 60
TABLEAU 2:QU'EST-CE QUE LA COMPETENCE CULTURELLE ? ... 63
TABLEAU 3: LE MODELE DE L'IDENTITE DUELLE COMME COMPETENCE CULTURELLE,LEE ET CALVEZ (2007, P 25), ADAPTATION PERSONNELLE ... 65
TABLEAU 4:LE SMIC EN EUROPE D'APRES EUROSTAT(2012) ... 106
TABLEAU 5:LES 7 CONTRE-VALEURS AU MAGHREB D'APRES MEZOUAR ET SEMERIVA (1998, CITES PAR LOUART ET SCOUARNEC, 2005, P.286) ... 126
TABLEAU 6: LES TYPES DE CENTRES D'APPELS D'APRES PICHAULT ET ZUNE (2000) ... 156
TABLEAU 7:TYPOLOGIE DES ACTIONS TELEPHONIQUES DANS LES CENTRES D'APPELS D'APRES PICHAULT ET ZUNE (2000) ... 198
TABLEAU 8:LES FACTEURS INFLUENÇANT LE MANAGEMENT ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LES CENTRES D'APPELS ... 202
TABLEAU 9:LE CONFLIT DE LOGIQUES : LOGIQUE DE SERVICE ET LOGIQUE INDUSTRIALISTE D'APRES MEBARKI (2012, P.156) ... 211
TABLEAU 10:TYPES DE SOUS-TRAITANCE D'APRES CHAILLOU (1977, P.272) ... 225
TABLEAU 11:LE PANORAMA DE L'OFFSHORE D'APRES RELATION CLIENTS MAGAZINE (2011) ... 227
TABLEAU 12:POSITIONS DES PARADIGMES EPISTEMOLOGIQUES SUR LES QUESTIONS FONDAMENTALES DE L'EPISTEMOLOGIE (AVENIER ET THOMAS,2012, P.22/23) ... 240
TABLEAU 13:CARACTERISTIQUES DES QUATRE CENTRES D'APPELS ETUDIES ... 255
TABLEAU 14:DUREE DES OBSERVATIONS ... 276
TABLEAU 15:PRATIQUES DE RECRUTEMENT DANS LES QUATRE ENTREPRISES ... 294
TABLEAU 16: LA FORMATION CULTURELLE CHEZ BÔLOM ... 297
TABLEAU 17:PRATIQUES DE FORMATION DANS LES QUATRE ENTREPRISES ... 305
TABLEAU 18:EXEMPLE D'UNE JOURNEE PGPQ(EXTRAIT D’UN DOCUMENT INTERNE) ... 317
TABLEAU 19:LE CONTROLE DE LA PERFORMANCE DANS LES QUATRE ENTREPRISES ... 323
TABLEAU 20:PRATIQUES RELIGIEUSES DANS LES QUATRE ENTREPRISES ... 331
TABLEAU 21:PRATIQUES DE REMUNERATION DANS LES QUATRE ENTREPRISES ... 343
TABLEAU 22:LES MODELES MANAGERIAUX DES QUATRE ENTREPRISES ... 352
TABLEAU 23:LES STRATEGIES IDENTITAIRES DES SALARIES TUNISIENS ... 393
TABLEAU 24:POURCENTAGE DE STRATEGIES MIXTES PAR RAPPORT A L'ECHANTILLON TOTAL PAR ENTREPRISE ... 395
TABLEAU 25:POURCENTAGE DE STRATEGIES DE TRANSACTION EXTERNE PAR RAPPORT A L'ECHANTILLON TOTAL PAR ENTREPRISE ... 417
TABLEAU 26:POURCENTAGE DE STRATEGIES DE TRANSACTION INTERNE PAR RAPPORT A L'ECHANTILLON TOTAL PAR ENTREPRISE .... 427
TABLEAU 27:POURCENTAGES DES STRATEGIES PAR ENTREPRISE SELON LA TAILLE DE L'ECHANTILLON ... 438
Figures : FIGURE 1:LES MODELES DE MANAGEMENT SELON SCOUARNEC ET SILVA (2006, P.141) ... 144
FIGURE 2: LES CONFIGURATIONS DES CENTRES D'APPELS D'APRES RORIVE ET NAEDENOEN (2005, P 7) ... 162
FIGURE 3:LES METIERS DES CENTRES D'APPELS D'APRES L'OBSERVATOIRE DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS (2000, P 92) .... 175
FIGURE 4:CONFIGURATION INTER-FIRMES ET LOGIQUES DE L'EMPLOI D'APRES RORIVE ET NAEDENOEN (2005) ... 213
FIGURE 5:LES RELATIONS DANS UN CENTRE D'APPELS MULTI-CLIENTS D'APRES RORIVE ET NAEDENOEN (2005) ... 218
FIGURE 6:LES TYPES DE DESIGNS POUR ETUDES DE CAS (COSMOSCORPORATION, CITE PAR YIN,2003, P.40) ... 246
FIGURE 7:LES PROCESSUS DE RECRUTEMENT, DE FORMATION ET D'INTEGRATION CHEZ WENIBO ... 303
FIGURE 8:LES MODELES DE MANAGEMENT DES QUATRE ENTREPRISES, ADAPTES DE SCOUARNEC ET SILVA (2006) ... 353
FIGURE 9:LIEN ENTRE STRATEGIES IDENTITAIRES ET MANAGEMENT, ADAPTE DE SCOUARNEC ET SILVA (2006) ... 439
Encadrés ENCADRE 1:OBSERVATION D'UNE SEANCE DE FORMATION CULTURELLE CHEZ BÔLOM ... 273
ENCADRE 2:EXEMPLE D'UNE FORMATION CULTURELLE CHEZ BODAA(EXTRAIT D'UN ENTRETIEN AVEC ANNE, LA CONSULTANTE) .. 296
ENCADRE 3:EXTRAIT D'UN QUIZ DESTINE AUX TELEOPERATEURS DE L'OPERATION D(BODAA)... 298
INTRODUCTION GENERALE
Cette thèse s’intéresse aux travailleurs des centres d’appels localisés en Tunisie et sous- traitant pour des entreprises occidentales. Elle s’interroge sur l’existence d’une relation entre l’identité de ces travailleurs et le management pratiqué par leurs entreprises.
Effectivement, elle essaie de déterminer si les modèles managériaux choisis par ces organisations expliquent les stratégies identitaires de leurs salariés.
Sa genèse part d’un premier constat qui est celui du développement des entreprises à l’international.
Un constat : l’internationalisation des entreprises
Afin d’assurer leur compétitivité et leur pérennité, les organisations sont de plus en plus contraintes de développer tout ou partie de leurs activités en dehors de leur contexte national. En France aujourd’hui comme hier, de nombreuses entreprises sont concernées.
Dans un classement établi en 2012 sur une base déclarative, le magazine l’Express estime que les entreprises auprès desquelles il a enquêtées - soient 3500 PME françaises exportatrices et/ou implantées à l'international- réalisent 50% de leur chiffre d’affaires hors du territoire français. L’enquête Outward FATS1, conduite en 2011 sur l'exercice 2010 conforte ces résultats. Elle révèle qu’en 2010, « hors secteur bancaire, près de 2 500 groupes français contrôlent au moins une filiale à l'étranger ». Les grands groupes pratiquent plus d’activités à l’international qu’en France puisqu’ils y emploient 59% de leurs effectifs et y réalisent 58% de leurs chiffres d’affaires. Les groupes de moyenne et de petite taille ne sont pas en reste. Effectivement, si les grands groupes possèdent 60% de leurs filiales hors du territoire national, « on estime à 41 % la part des filiales à l'étranger des groupes de taille moyenne […] et à 37 % celle des plus petits groupes […] ». Aussi, « pour les groupes de taille moyenne, l'activité des filiales étrangères mesurée par les ventes ou par les effectifs s'élève à 36 % et pour les plus petits groupes à 20 % pour le chiffre d'affaires et à 31 % pour les effectifs » (enquête Outward FATS, 2011). L’internationalisation touche ainsi tout type
1 L’enquête Outward FATS est l’un des deux volets du dispositif Foreign Affiliates Statistics (FATS) mis en place par l’Union Européenne pour suivre des filiales implantées dans un pays et contrôlées par un groupe étranger.
d’entreprises quelles que soient la taille et l’activité de ces dernières. Selon Pliquet et Riedinger (2008), même les TPE françaises sont concernées bien qu’elles le soient dans une moindre mesure. Dans une étude publiée en 2008, les deux économistes soutiennent qu’entre 2003 et 2005, une entreprise industrielle française sur dix, ayant 10 salariés ou plus
« s'est implantée à l'étranger soit en délocalisant son activité soit en implantant de nouveaux sites sans diminuer sa production en France en contrepartie ». Les pays d’implantation de ces organisations sont principalement l’Europe. Toutefois, les pays émergents comme les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), le Maghreb, le Moyen-Orient et l’Amérique latine sont également recherchés.
La Tunisie, un pays convoité
Parmi les destinations maghrébines préférées des entreprises françaises, la Tunisie arrive en tête derrière le Maroc, et ce, malgré la révolution du 14 janvier 2011 (Relations clients Magazine, 2011). Les raisons de ce choix réside dans sa position géostratégique, son cadre fiscal et social, la compétitivité de son économie ainsi que la qualité de sa main d’œuvre.
La Tunisie est située au cœur de la Méditerranée, entre le monde arabe, l’Afrique et l’Europe. C’est donc un carrefour qui concentre les civilisations de l’Europe, mais aussi les traditions africaine et orientale. De plus, sa capitale -Tunis- se situe à moins de 4 h de vol des principales capitales européennes. Selon le site investintunisia2, cette position géostratégique fait de la Tunisie, un terrain d’investissement privilégié pour le commerce et la production.
La Tunisie offre par ailleurs, un cadre fiscal et législatif très avantageux pour les investisseurs. Le Code tunisien des incitations aux investissements propose une exonération totale des impôts pendant 10 ans, pour tout revenu provenant de l’exportation, des projets agricoles et des projets situés dans des zones d’encouragement au développement régional (ZEDR). De plus, l’Etat tunisien prend en charge, les contributions patronales au régime de sécurité sociale dans l’industrie, le tourisme, l’artisanat et les services. Il assure la prise en charge totale des cotisations patronales pour le recrutement de diplômés tunisiens titulaires
2 http://www.investintunisia.tn/
d’un BAC+2 minimum et ce, durant les deux premières années de leur présence dans l’entreprise.
Le code du travail tunisien ainsi que les conventions collectives locales offrent eux aussi des avantages non négligeables : une durée de travail importante (jusqu’à 64 heures par semaine dans certains cas), une période d’essai considérable pour les contrats à durée indéterminée (jusqu’à 2 ans pour les cadres), la possibilité d’embaucher des personnes en CDD pour une durée pouvant aller jusqu’à 4 ans, renouvellement compris, et un salaire plus favorable à l’investissement comparativement à celui proposé par les voisins maghrébins. En effet, en 2012, au moment de notre investigation, le SMIG mensuel tunisien pour les activités non agricoles était de 151,78 € pour les salariés travaillant 48 heures par semaine, et 122,71 € pour ceux travaillant 40 heures par semaine. Au Maroc et en Algérie la même année, ce montant mensuel était plus élevé : 209,58 € au Maroc pour 44 heures par semaine et 172 € en Algérie pour 40 heures par semaine.
La Tunisie a été consacrée 40ème pays (sur 142) le plus compétitif lors du Forum Economique mondial de Davos (2011-2012). En 2012, la banque mondiale a estimé son économie du savoir plus performante que celle du Maroc et de l’Algérie.
La Tunisie est aussi un pays jeune (âge moyen = 29 ans). Son système éducatif est considéré comme l’un des meilleurs du monde. Lors du Forum mondial de l’Economie 2011-2012 de Davos, le pays a obtenu un meilleur score (5 sur 7) que la France (4,5 sur 7), le Royaume Uni (4,8 sur 7), et même l’Allemagne (4,9 sur 7) pour la qualité de son système public d’enseignement. Aussi, sa qualité d’éducation en Mathématiques et en Science a obtenu le même score que la France (5,1 sur 7) et un meilleur score que le Royaume Uni (4,5 sur 7) et l’Allemagne (4,4 sur 7).
Tous ces avantages ont fait de la Tunisie, une terre d’accueil pour les investissements étrangers. En 2010, 3 135 entreprises étrangères y étaient implantées et employaient 324 821 personnes3. Ces avantages ont également encouragé la prolifération sur le territoire d’une forme particulière d’organisation : les centres d’appels.
Les centres d’appels en Tunisie
3 Source http://www.investintunisia.tn/
Un centre d’appels est « un lieu où sont assemblés des travailleurs qui rendent un service direct et à distance à l’aide de moyens de télécommunications (téléphone, fax, web etc.) couplés de plus en plus avec l’informatique. » (Lanciano-Morandat, Nohara et Tchobanian, 2009 p.4). Il gère «une matière première immatérielle, l’information commerciale et la relation avec la clientèle » (Morizet et Bonnet, 2005), celle-ci pouvant se situer au niveau local, national ou international.
Depuis le début des années 2000, la Tunisie voit l’industrie des centres d’appels se développer considérablement sur son territoire. En 2005, ce secteur comptait 65 entreprises et 6000 collaborateurs. En 2010, il comptait 219 entreprises et un total de 17500 salariés.
Ces entreprises offrent donc de l’emploi à la jeunesse tunisienne et permettent au gouvernement de limiter l’explosion de la courbe du chômage4. Mais elles permettent aussi aux entreprises étrangères de profiter d’une main d’œuvre qualifiée et à bas coûts.
En effet, Beaucoup de centres d’appels tunisiens travaillent partiellement voire exclusivement pour le compte de donneurs d’ordres occidentaux comme SFR, Orange ou encore Bouygues Télécom. Traditionnellement, la littérature (Pichault et Zune, 2000 ; Holman, Batt et Holtgrewe, 2007 ; Lanciano-Morandat, Nohara et Tchobanian, 2005, 2009) désigne ces organisations comme des « third parties call centers » ou les « centres d’appels externes » en raison de leur indépendance vis-à-vis de leurs donneurs d’ordres. Le fait qu’ils œuvrent régulièrement pour des clients multiples situés hors de leur territoire national leur a valu l’appellation de centres d’appels externes, offshore et multi-clients (Kinnie et al, 2000 ; Rubery et al, 2004 ; Rorive et Naedenoen, 2005)
Les centres d’appels externes, offshore et multi-clients ont une configuration qui implique quatre types d’acteurs : 1) le client mandataire, 2) le centre d’appels prestataire, 3) l’agent/téléopérateur et 4) le client final (Rorive et Naedenoen, 2005).
Le premier, également appelé « donneur d’ordres », délègue au second la réalisation d’une activité ou d’un service. À son tour, ce second acteur confie cette mission au troisième -
4 L’institut National de la Statistique (INS) tunisienne estime à 15,2% le taux de chômage de la population au premier trimestre 2014.
l’agent/téléopérateur- qui n’est autre que son employé. Le client final, quatrième acteur de cette configuration, est le destinataire ultime du service commandité. Autrement dit, le troisième acteur est l’employé du second auprès duquel il assure l’exécution de l’activité ou du service commandité(e) par le premier dans l’intérêt du quatrième.
Dans le cadre de notre thèse, les clients mandataires et les clients finaux se situent principalement en France, mais aussi en Belgique et en Suisse. Les centres d’appels prestataires et les agents/téléopérateurs quant à eux, se trouvent en Tunisie.
Travailler dans un centre d’appels externe, offshore et multi-clients suppose donc de collaborer avec des individus de culture nationale différente, des personnes qui ne partagent probablement pas les mêmes représentations ni les mêmes valeurs, et qui ont éventuellement une manière différente de vivre en société. Cette situation oblige les centres d’appels prestataires à s’adapter aux particularités culturelles de leurs partenaires étrangers.
Depuis plusieurs années, ces centres d’appels sont précisément décriés pour leurs pratiques culturelles. S’ils sont loués pour leurs fonctions économiques et sociales, ils sont parallèlement accusés d’encourager leurs employés à délaisser leurs identités réelles au profit de celles de leurs clients occidentaux.
Une gestion singulière des identités
D’après certaines études, qu’ils soient en Tunisie ou ailleurs, les centres d’appels exigeraient de leurs collaborateurs qu’ils adoptent des patronymes à consonance occidentale durant leur temps de travail (D’Cruz et Noronha, 2006 ; Taktak Kallel, 2006 ; Poster, 2007 ; Observatoire des Hommes et des Organisations, 2000).
L’Observatoire des Hommes et des Organisations (2000, p 62) rapporte que :
« Pour certaines missions, on nous demande de changer de nom. On nous dit que c’est pour mieux repérer l’origine géographique d’un problème. A tel endroit dans tel centre, on s’appelle x et à tel autre on s’appelle y. Mais à mon avis c’est plus parce que pour certains clients, cela ne convient pas vraiment d’entendre un nom qui a des connotations », F, 21 ans, BAC+2, Téléactrice.
Décriée en France parce que contraire aux dispositions du code du travail, cette pratique serait pourtant banale dans le secteur à en croire plusieurs magazines d’informations. Elle est généralement justifiée par ses auteurs comme un moyen de préserver l’identité des travailleurs. Mais ces derniers y voient plutôt une mesure discriminatoire qui ne viserait qu’une catégorie de la population selon Sandra Blaise, délégué CGT chez Transcom (Koné, 2010) : « On demande aux salariés de prendre un pseudonyme prétendument pour des raisons de sécurité. Mais cela s’adresse prioritairement aux personnes issues de l’immigration ».
Selon certaines enquêtes, l’usage du pseudonyme serait une contrainte incontournable dont le refus entrainerait l’exclusion définitive de l’entreprise. Dans son article intitulé « un racisme qui transforme Mohamed en Alexandre », Koné (2010) croit savoir que Mohamed Lamouri, jeune français de 19 ans, a été renvoyé de son stage pour avoir refusé de s’appeler Alexandre.
« J’avais préparé mon argumentaire ainsi : "Service clientèle, bonjour.
Mohamed à l’appareil", quand le directeur adjoint est venu vers moi pour me dire : "Mohamed c’est pas courant. Tu vas t’appeler Alexandre, ça passe mieux", a-t-il raconté à France 3. Le jeune homme se serait plaint par la suite auprès du directeur du site, qui aurait décidé de mettre un terme au stage ».
Selon cette auteure, le responsable local de la société mise en cause s’est défendu de tout comportement discriminatoire en indiquant qu’« il est d'usage dans la profession que les télévendeurs changent leur prénom, ce qui leur permet de préserver leur identité et ainsi d'éviter de s'exposer personnellement(…) ».
En 2009, la justice française a pourtant condamné un comportement similaire à travers un arrêt de la cour de cassation. Elle avait estimé, suite à la plainte d’un employé, que « le fait de demander au salarié de changer son prénom de Mohamed pour celui de Laurent est de nature à constituer une discrimination à raison de son origine5. » D’après Champeaux (2009)6
5 Décision de la cour de cassation du 10 novembre 2009, n° de pourvoi : 08-42286 : http://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000021270532&fast ReqId=314308003&fastPos=1
