Des entrepreneurs aux trajectoires sociales distinctes, animés par des motivations variées

Si les profils sociologiques des producteurs de la filière sont plutôt homogènes, il en va tout autrement de leurs motivations vis-à-vis de l’installation et du développement de leur activité. Une part importante de la littérature consacrée au développement des circuits courts de commercialisation des produits agricoles s’est ainsi penchée sur la question de l’impact de leur trajectoire sociale sur leurs motivations à développer ces systèmes de vente (Kirwan, 2004 ; Dufour et al., 2010 ; Dufour, Lanciano, 2012a ; Dufour, Lanciano, 2012b ; Lanciano et al., 2012), en mobilisant les cadres analytiques forgés par les promoteurs d’une sociologie économique des entrepreneurs.

Une catégorie de producteurs a été particulièrement étudiée par ces travaux, celle des maraîchers commercialisant principalement leurs légumes via des circuits courts et des systèmes de vente directe, parmi lesquels les installés « hors cadre familial » représentent une part conséquente des effectifs. De fait, ces agriculteurs ont pu être associés à une figure idéal-typique des entrepreneurs mobilisant ces modes de commercialisation (Lanciano et al., 2012), au détriment de la grande hétérogénéité des trajectoires de cette catégorie et de la part toujours prépondérante des parcours d’installation classiques. Ces nouveaux entrants dans la profession sont souvent dans une démarche de reconversion professionnelle, l’installation sur une exploitation agricole étant souvent pensée en termes de projet de vie, et pouvant faire suite à un événement marquant :

« Le métier que je faisais avant m’intéressait moins avec le temps. J’avais perdu un peu le goût. Et puis surtout je faisais des 3-8, je voyais pas forcément d’évolutions à l’intérieur de l’entreprise, il y avait des évolutions possibles, mais ça ne m’intéressait pas plus que ça, j’avais vraiment envie de voir quelque chose de différent. J’étais attiré par les métiers en lien direct avec la nature. » (P9)

Ces démarches de « retour à la terre », de travail en lien avec une nature plus ou moins fantasmée, peuvent également concerner certains enfants d’agriculteurs n’ayant pas suivi de formation agricole et qui, au bout de leur parcours d’études, éprouvent l’envie de démarrer une activité agricole, souvent en maraîchage diversifié. C’est par exemple le cas de cet ancien étudiant bordelais appartenant à une famille de viticulteurs qui a pu s’installer sur un terrain

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familial pour démarrer une activité de maraîchage orientée vers la vente de paniers de légumes de saison :

« Et au bout d’un moment, j’ai eu le besoin de faire ce retour à la campagne, je crois qu’on peut appeler ça comme ça, et je me suis lancé… En fait, j’avais vu… L’idée de base est partie d’un reportage de Yann Arthus-Bertrand, je retrouve plus le nom, sur la bouffe industrielle. C’est clair que moi ça m’avait fait un peu réagir et il parlait justement des AMAP et je m’étais dit que ce serait pas mal que j’essaie de faire ça et du coup je m’étais lancé là-dedans. Tout simplement parce qu’on avait des prés inutilisés en plus, donc ça aide pas mal, parce que c’est vrai que pour l’installation, les jeunes maraîchers qui veulent s’installer doivent faire un crédit et coulent dans les 2 ou 3 premières années parce que c’est hors de prix le terrain, surtout ici. » (P17)

Ces producteurs s’installent généralement sur de petites surfaces59

, sur des ateliers de production diversifiés, faiblement mécanisés et souvent dans l’intention de ne vendre leurs légumes qu’en vente directe, quoique le choix plus précis d’un mode de commercialisation spécifique (en Amap, sur les marchés, etc.) se construise petit à petit, à mesure qu’ils découvrent les contraintes et possibilités propres à chaque système. Cette préférence affichée pour les systèmes de vente directe renvoie à la fois à des considérations économiques, mais aussi et surtout à la recherche d’une valorisation de leur travail par un contact direct avec les clients, voire à des projets de nature plus politique, comme la défense d’une agriculture paysanne de proximité et la valorisation de relations de solidarité entre producteurs et entre producteurs et consommateurs :

« On a repris la propriété et on a remis en culture pour démarrer un projet de maraîchage qui dès le début était orienté vers le circuit court, avec une volonté de faire que du circuit court, en fait, et Amap et vente à la ferme. […] Ce qui nous importait, c’était aussi le contact direct avec les gens, ce contact humain qui rend le métier un peu

59 Ce phénomène d’installation sur de petites voire très petites surfaces remet en cause les logiques d’installation classiques. En effet, pour prétendre à une affiliation à la Mutualité Sociale Agricole (MSA) au titre de chef d’exploitation – et donc prétendre au statut de « vrai » agriculteur – les candidats à l’installation doivent rentrer dans les critères définis par l’Activité Minimale d’Assujettissement (AMA). Cette AMA repose sur trois critères : la Surface Minimale d’Assujettissement (SMA), le temps de travail consacré à l’activité agricole et les revenus professionnels générés par l’activité agricole des cotisants solidaires non retraités. La SMA est fixée au niveau départemental, sur décision préfectorale en concertation avec l’antenne départementale de la MSA. En Gironde, pour une activité de maraîchage plein-champ, la SMA doit être supérieure à 1,5 hectare. Or de plus en plus d’agriculteurs s’installent aujourd’hui sur des surfaces inférieures à cette limite (coût du foncier, recherche d’une activité à « taille humaine », peu de personnel, etc.), ce qui pose problème en termes d’affiliation à la MSA et donc de reconnaissance de leur statut de chef d’exploitation.

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plus… qui donne une autre reconnaissance, et qui nous donne aussi un rôle social à jouer. » (P1)

De fait, ces challengers parmi les producteurs de fruits et légumes se présentent plus volontiers comme des paysans que comme des entrepreneurs. Pourtant, ils présentent des motivations propres à la catégorie des entrepreneurs sociaux puisqu’ils placent au cœur de leur projet entrepreneurial des aspects sociaux, éthiques et politiques et cherchent à mettre en œuvre des formats d’échanges marchands alternatifs (Le Velly, 2011) reposant sur l’équité entre échangistes et sur la transparence en termes de formation des prix, de construction de la qualité et d’information des consommateurs (Vincq et al., 2010).

Cependant, tous les producteurs de fruits et légumes commercialisant une partie ou la totalité de leurs produits via des circuits courts ne se rattachent pas à ce type de motivations sociétales. Le choix de développer des systèmes de vente directe renvoie surtout, pour la plupart, à une stratégie de développement économique de l’entreprise et procède d’arbitrages stratégiques mâtinés d’opportunisme (Dubuisson-Quellier, Le Velly, 2008), l’absence d’intermédiaires entre producteurs et consommateurs permettant une meilleure valorisation économique des produits et donc une augmentation des revenus. C’est ce qu’explique ce maraîcher en fin de carrière qui a, depuis quelques années, augmenté la part de son chiffre d’affaire réalisée en vente directe grâce à une boutique à la ferme :

« Mais c’est le but de la manœuvre d’ailleurs. C’est de pouvoir remonter nos moyennes de cours. Je vais vous donner un exemple, vous allez comprendre. Je vends la salade à C*** 0,50 pièces. Eux ils la revendent 0,99. Moi ici, comme je le fais en ce moment, je vais la vendre 0,75. Donc au lieu de la vendre 0,50 je la vends à 0,75. Donc je suis moins cher pour les clients, mais moi j’augmente de 25 centimes. » (P2)

Le calcul réalisé par ce producteur s’inscrit bien dans une logique entrepreneuriale dans la mesure où il tire profit des écarts d’évaluation entre plusieurs circuits de distribution (la vente directe et la grande distribution) et réoriente sa stratégie commerciale sur la base de cet écart qu’il exploite. Dans ce cas, la diversification des stratégies commerciales de l’entreprise vers des circuits courts permet de faire face à des problèmes de rentabilité économique, en contournant les circuits intermédiés dans lesquels les rapports de force sont plutôt favorables aux acteurs de l’aval, sans que les producteurs ne puissent peser dessus :

« Nous, il y a 28 ans de ça, mon mari portait tout en coopérative. Donc le prix était toujours en-dessous, en-dessous. Donc voilà pourquoi on s’est mis à faire de la vente

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petit à petit. Donc c’était que l’été, juillet-août. On a commencé à planter un hectare de pêches, on avait commencé avec ça. Puis un peu de melon, plein de légumes, aubergines, poivrons, tout ça… Et donc, tout ça on le portait en coopérative au départ, mais comme ça marchait pas, que les prix étaient en-dessous, on s’est mis à faire cette vente et bien sûr au début, on faisait les deux. Parce qu’au départ cette vente ne nous permettait pas de vivre. Et petit à petit, les clients sont arrivés. Alors il y a le détail, et il y a le demi-gros. » (P27)

Ces agriculteurs, qui combinent circuits courts et circuits longs dans des proportions variant d’une exploitation à l’autre, revendiquent plutôt un statut de chefs d’entreprise que d’agriculteurs ou de paysans. Ils ont notamment l’impression que le qualificatif « agricole » apposé après « entreprise » dévalue leur statut et marque une différence entre eux et les autres entrepreneurs :

« C’est pas un agriculteur, c’est un chef d’entreprise. Un véritable chef d’entreprise ! Il faut savoir tout faire de A à Z. Tout ! La production, la gestion, la commercialisation, et tout ce qu’il y a. Parce que maintenant c’est… Moi j’ai un petit a priori et je me bats un petit peu, parce que je ne comprends pas comment on sépare une exploitation agricole… On va dire une exploitation agricole, mais on va jamais dire une entreprise. Il y a toujours le mot agricole qui est presque là pour nous rabaisser. Alors que maintenant on est de véritables chefs d’entreprise. » (P28)

La maîtrise de l’ensemble des étapes de la stratégie entrepreneuriale (production, commercialisation, gestion, management, etc.) est construite et mise en avant par ces producteurs comme la principale raison leur permettant de revendiquer un statut de chef d’entreprise. En particulier, le fait d’employer des salariés, dans des proportions encore une fois différentes d’une entreprise à l’autre, semble redoubler la volonté de ces entrepreneurs d’être rattachés à un autre statut que celui d’exploitant agricole, qu’ils estiment daté et peu adapté à la réalité professionnelle qui est la leur. A la différence des entrepreneurs du premier groupe, revendiquant plutôt des identités paysannes, pour partie en rupture avec les valeurs du monde du travail dominantes, ceux-ci, s’ils reconnaissent aux métiers agricoles des spécificités tant en termes de charge que de rythmes de travail, n’en aspirent pas moins à un alignement de leurs conditions de travail et de leurs revenus sur ceux-ci :

« J’ai 44 ans, j’ai pas envie de travailler la nuit, déjà que je fais assez d’heures. Et aujourd’hui, moi c’est très simple. Si j’y arrive pas avec l’agriculture et ma production, je vends tout ou je loue tout et je m’en vais faire autre chose parce que je sais faire

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autre chose. Et dans le service que je fais autre part, je ferais que du service, rentabilité commerciale et autre, j’aurais pas de problèmes. Donc je fais vraiment de l’agriculture parce que je m’attache encore à ça. Mais aujourd’hui, l’aspect financier, je sais comment faire pour être comme tout le monde, être tranquille et avoir son salaire à la fin du mois. » (P29)

Mais la taille de ces entreprises, majoritairement de petites PME, complique l’identification au groupe professionnel des chefs d’entreprise. En effet, ces entrepreneurs doivent assurer une pluralité de fonctions au sein de l’entreprise, de la production à la vente, en passant par la gestion administrative, des ressources humaines, etc. Cette pluralité de tâches à assurer, couplée à des rythmes de travail saisonniers, des revenus fluctuant en fonction des conditions météorologiques et de l’état du marché, rend plus difficile leur identification à un groupe professionnel précis : alors qu’ils aspirent à être reconnus comme chefs d’entreprise à part entière, leurs conditions de travail les renvoient en fait plutôt à un statut d’agriculteur, voire de paysan.

Un troisième groupe d’entrepreneurs peut être distingué de ces deux premiers. Il s’agit de ceux dont les exploitations sont les plus spécialisées et les plus importantes en termes de surfaces, de volumes ou d’employés. Leur production est destinée à être mise en marché dans sa totalité via des circuits d’expédition60

. Ces producteurs sont souvent des « héritiers » de familles d’agriculteurs et considèrent l’entreprise familiale comme un actif économique à faire fructifier pour le transmettre. Généralement, ces entreprises ont crû grâce à un rachat de terres à des voisins partant à la retraite. Il n’est d’ailleurs pas rare que ces grandes exploitations familiales soient subdivisées entre membres de la famille et regroupées en une autre structure juridique, comme par exemple un Groupement d’Exploitation Agricole en Commun (GAEC). C’est le cas des deux producteurs suivants, le premier étant spécialisé dans la production de pommes, le second dans celle de carottes :

« Alors, l’exploitation, c’est familial. On travaille avec quatre exploitations agricoles : mon père est installé sur sa propriété familiale, ma mère sur sa propriété, moi-même sur un achat de propriété à la suite d’un départ en retraite, et mon frère s’est installé il y a un an sur une partie de l’exploitation de mon père en fermage. » (P15)

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En tout cas, les conventions de qualité encadrant les processus de travail sur le produit (récolte, calibrage, conditionnement) sont propres au monde marchand de l’expédition (Praly, Chazoule, 2013), même s’il n’est pas rare que ces produits circulent dans des espaces de proximité géographique, et / ou soient mis en marché via des circuits courts n’impliquant pas plus d’un intermédiaire (généralement, une grande surface) entre le producteur et le consommateur

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« Alors il y a plusieurs structures juridiques puisque c’est une exploitation familiale qui est détenue par mes oncles et mon père et donc il doit y avoir quatre structures juridiques, la totalité faisant 1300 hectares. » (P19)

Dans ces entreprises, dont la taille en fait plutôt de moyennes ou grandes PME, le chef d’entreprise assure principalement des fonctions de coordination entre équipes de travail, gère les recrutements et définit la stratégie globale de l’entreprise en termes de production ou de commercialisation. Ces producteurs, à la différence des deux groupes précédents, ne travaillent pas ou plus dans les champs, sur des métiers d’entretien, de ramassage ou de cueillette. De ce fait, pour eux, l’identification au groupe professionnel des chefs d’entreprise apparaît beaucoup moins problématique que pour les producteurs du groupe précédent.

Bien que les considérations sociétales passent au second plan de leur activité, définie principalement en termes économiques, il n’est pas rare non plus que certains aient développé et institutionnalisé des stratégies et des procédures relevant du développement durable dans le cadre de la gestion interne de l’entreprise et des stratégies de production. Si ces stratégies ont un caractère souvent imposé par les clients, il n’en demeure pas moins que certaines vont plus loin que les démarches de traçabilité imposées par les enseignes de la grande distribution, tout en restant assujetties à un impératif de développement économique :

« La démarche de développement durable… la démarche qualité à proprement parler est une obligation. Pour exporter en Angleterre, il faut être BRC. […] Pour ce qui est du développement durable, on a été dans les premiers à se lancer là-dedans. On y a cru parce que produire plus propre, respecter l’environnement, respecter l’homme, respecter le processus économique, ce sont des choses qui nous parlent de plus en plus et on y a cru, et on s’y est lancé avec nos partenaires. On y croit toujours, bien que ces trois volets du développement durable qui sont le social, l’environnement et l’économique… On pense souvent aux deux premiers ici en France, mais on pense rarement au troisième, ces trois volets, on est persuadé que ce sont encore des volets importants, mais on a l’impression qu’ils sont un peu bafoués dans d’autres démarches de développement durable. » (P19)

Dans ce cas, les motivations sociétales qui guident certaines stratégies de l’entreprise sont moins souvent au fondement du projet d’entrepreneuriat, mais servent à assoir une visibilité au sein du marché (bien que ces démarches commencent seulement à être reconnues par les acteurs de l’aval) et à se différencier de la concurrence. Bref, à la différence des entrepreneurs du premier groupe, dont le projet apparaît très souvent fondé sur des valeurs

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sociétales valorisant une éthique de production, une humanisation des rapports marchands, l’ajout d’une dimension sociétale au projet d’entreprise est ici utilisé comme un nouveau critère de différenciation de l’entreprise face à ses concurrents.

En conclusion de cette partie sur les entrepreneurs, du point de vue de leurs motivations et de la manière de définir leurs identités professionnelles, trois groupes peuvent être distingués. Le premier renvoie plutôt à des entrepreneurs-paysans⁶¹, dont les motivations sociétales, politiques, militantes, prennent souvent (dans un premier temps au moins) le pas sur des considérations plus pragmatiques, d’ordre économique. Il n’est d’ailleurs pas rare que ces entrepreneurs, ne parvenant pas à assurer la rentabilité de leur entreprise, soient obligés de revenir sur certains de leurs principes d’organisation et de gestion initiaux.

Le second groupe rassemble des entrepreneurs traditionnels fragilisés dont les entreprises sont en moyenne plus importantes, mais dans lesquelles le travail est moins rationalisé et spécialisé. Ces entrepreneurs ont plusieurs casquettes : chefs de production, gestionnaires, vendeurs, etc. et, s’ils aspirent à être reconnus comme des chefs d’entreprise à part entière, ont le sentiment d’être toujours perçus comme des agriculteurs, cette assignation étant vécue comme un stigmate. Leurs motivations sont avant tout d’ordre économique, même s’ils valorisent et apprécient le contact humain avec les consommateurs permis par le recours aux circuits courts.

Enfin, le dernier groupe, celui des managers, est composé de producteurs dont les entreprises sont structurellement plus importantes et plus spécialisées, tant en termes de production que de commerce. Le travail y est plus fortement divisé et spécialisé, permettant au chef d’entreprise de se concentrer sur les fonctions de management et de gestion stratégique de l’entreprise. Si leurs motivations sont principalement économiques, ils intègrent dans leurs stratégies de développement des valeurs sociétales liées au développement durable, qui leur servent de ressource de différenciation dans la compétition économique qui les oppose à leurs concurrents.

Si les entrepreneurs produisant des fruits et légumes, en Aquitaine, ont des caractéristiques sociologiques homogènes, trois groupes distincts apparaissent en termes de

61 Bien que ce groupe ressemble à celui des entrepreneurs ruraux décrit par Muller et al. (1989) et Muller (2009), nous ne souhaitons pas recourir à cette catégorie ici. En effet, les entrepreneurs ruraux tels que décrits par ces chercheurs renvoient fondamentalement à des agriculteurs non-professionnels, souvent pluriactifs, pour qui l’agriculture ne représente qu’un moment ou une activité parmi d’autres au cours de leur activité professionnelle. Or le groupe des entrepreneurs-paysans regroupe, lui, des agriculteurs professionnels, qui partagent toutefois de nombreux traits communs avec eux, tant en termes de caractéristiques sociologiques que de trajectoire sociale.

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trajectoires sociales, d’auto-identification professionnelle et de motivations. Nous nous intéresserons dans la section suivante à la manière dont ces entrepreneurs se connectent et construisent « leurs marchés », ceux-ci étant entendus au sens de Mallard comme « une réalité intermédiaire qui se trouve quelque part entre le territoire [que les entreprises] pourraient cartographier si elles en avaient le temps et les moyens, et l’environnement que l’histoire leur a donné l’occasion d’explorer » (Mallard, 2011, p. 52).

3. La construction sociale des logiques entrepreneuriales des