- ELABORATION, MISE EN ŒUVRE ET CONTRÔLE DU PLAN FINANCIER

A - L'ÉVALUATION DES BESOINS DE FINANCEMENT

L'élaboration du plan financier est tributaire en premier lieu des options arrêtées dans le cadre des différents plans fonctionnels de l'entreprise puisque ces derniers déterminent à la fois les besoins prévisionnels et les capacités prévisionnelles de financement. Ainsi, l'évaluation des excédents ou des besoins en ressources externes constitue la base fon-damentale à partir de laquelle les décisions financières peuvent commencer à être éla-borées. Cette évaluation est largement influencée par des décisions non financières. En effet, chacune des fonctions de l'entreprise élabore son plan opérationnel en tenant compte de contraintes, d'objectifs et de moyens d'action qui lui sont propres. Ainsi, dans une entreprise industrielle, la direction de la production est généralement sensible à des objectifs d'augmentation de la production, de la productivité et de la capacité installée ou à des objectifs de réduction des délais, de la fréquence des pannes ou du taux de produits défectueux. La direction commerciale est sensible pour sa part à la possibilité

d'aug-LE PLAN FINANCIER

menter les ventes, de rénover les produits et leurs attributs, de réduire les délais de livrai-son et les prix de vente. Quant à la direction financière, elle s'attache à assurer le finan-cement de l'entreprise en contrôlant l'emploi des fonds, en veillant à la maîtrise des ris-ques financiers et en cherchant à contenir les coûts du financement à un niveau aussi faible que possible.

Si ces objectifs (et ceux des autres fonctions de l'entreprise) sont sans doute com-patibles à long terme, ils sont souvent contradictoires, ou à tout le moins divergents, dans le court ou le moyen terme. Ainsi, la recherche d'une augmentation de la capacité de production et des ventes répond souvent aux vœux des responsables productifs et com-merciaux ; mais elle entraîne des besoins de fonds que les responsables financiers juge-ront excessifs, compte tenu soit des possibilités de financement accessibles à l'entreprise, soit de la comparaison entre le coût des ressources nécessaires et le rendement des amé-liorations envisagées. De même, la réduction des délais de stockage et de livraison qui peut paraître souhaitable aux financiers et aux commerciaux peut apparaître impraticable pour les responsables de la production. Enfin, le lancement d'un nouveau produit sou-haité par les dirigeants commerciaux peut être contesté par les responsables de la pro-duction qui soulignent la difficulté de maîtriser une nouvelle technologie et la saturation des capacités productives et par les responsables financiers qui jugent la rentabilité atten-due de ce nouveau produit insuffisante, par rapport aux coûts que son lancement induirait.

Ainsi, l'évaluation des besoins de financement résultant des différents plans fonc-tionnels ne se réduit jamais à la simple addition des besoins prévus par chacun des res-ponsables fonctionnels. En fait, la validation de cette évaluation de besoins constitue une responsabilité majeure de la direction générale.

Elle résulte le plus souvent d'un arbitrage pris après des confrontations qui opposent, éventuellement en termes conflictuels, les responsables des fonctions « dépensières » (consommatrices de fonds) et les responsables financiers. C'est la raison pour laquelle les procédures d'élaboration du plan opérationnel comportent généralement une « navette » (et parfois plusieurs), permettant aux responsables fonctionnels de formuler une première version de leur plan, puis de le modifier pour le rendre compatible avec l'enveloppe glo-bale de financement arrêtée par la direction générale, sur la base des indications fournies par les responsables financiers (figure 3).

Figure 3 - Schéma d'une « navette » dans le processus de la planification opérationnelle

Première version des plans fonctionnels

Centralisation par la direction financière ou

la direction de la planification

Plan d'équipement Plan production Plan personnel Plan « marketing »

Arbitrages par la direction générale

Seconde version des plans fonctionnels

1 ) Évaluation de l'enveloppe Plan « marketing »

B - LES VARIABLES PRISES EN COMPTE

DANS L'ÉLABORATION DU PLAN FINANCIER

Lorsque les navettes nécessaires conduisent à la validation par la direction générale d'une évaluation des besoins de financement prévisibles sur la période couverte par le plan financier, l'élaboration de ce dernier s'engage dans une deuxième phase dominée par les choix relatifs à la structure du financement.

Le choix d'une combinaison entre ressources d'autofinancement, augmentation de capi-tal, emprunts et subventions constitue un enjeu majeur de la politique financière. Elle met en cause quatre ensembles complexes de variables.

Un premier ensemble de variables de décision a trait au coût des différentes res-sources. Le plan financier doit en effet assurer le financement de l'entreprise dans les meilleures conditions de coût possibles. Dès lors, l'exploration des possibilités d'offrir une réduction du coût du financement en faisant varier la structure financière constitue une tâche essentielle pour les praticiens de la gestion financière comme pour les chercheurs.

Un deuxième ensemble de variables, d'ailleurs lié au précédent, concerne l'évaluation des risques financiers occasionnés par la structure financière choisie. En particulier, le recours accru à l'endettement semble entraîner un surcroît de volatilité (ou d'instabilité) des résultats. Il semble également augmenter les risques de faillite auxquels l'entreprise est exposée. De ce fait, les décisions de financement ne peuvent être arrêtées sans que soient posés les problèmes soulevés par la maîtrise des risques financiers liés à ces décisions.

En troisième lieu, les décisions de financement ne peuvent être arrêtées tant que les responsables de l'entreprise n'ont pas évalué les perspectives de rendement attendues des différents projets d'investissement et d'emploi de fonds, pour vérifier qu'ils dégagent des résultats prévisionnels suffisants et permettront ainsi de compenser les coûts de finan-cement que l'entreprise devra supporter. La confrontation entre le rendement des inves-tissements et le coût des resssources constitue une démarche fondamentale de la gestion financière. Elle peut également conduire les responsables financiers à remettre en cause certains projets insuffisamment rémunérateurs, prévus par les responsables fonctionnels.

Enfin, l'élaboration du plan financier peut également être déterminée par la prise en compte de déterminants stratégiques qui créent parfois pour l'entreprise des possibilités d'action élargies mais qui, dans d'autres cas, l'enserrent dans des réseaux de contraintes et de limitations. Ces déterminants sont liés à des caractères structurels propres à l'entreprise ou à ses relations avec l'environnement. Ainsi, une entreprise appartenant à un groupe puissant disposera de possibilités de financement élargies et bénéficiera donc d'une plus grande flexibilité pour l'élaboration de ses projets d'investissement et de dépense. Au contraire, une petite ou une moyenne entreprise isolée pourra se heurter à une contrainte beaucoup plus stricte sur ses capacités de financement externe et devra se montrer beau-coup plus sélective dans la définition de ses projets de dépense.

LE PLAN FINANCIER

3

•aB O

Augmentât capita

.»

Emprun suo

BOJ

XI3 t/3

Os

(S

OH 3

O

53

Contraintes et choix relatifs à la structure financière

/

\

Perspectives de rendement des projets d'investissement

Évaluation des risques financiersCoûts des ressources

E

'S

des bes

co

ta C

o

p-ncemer

ca B U

• a

•S

BO ía o

ces

I

ceminan

o

3 T3ca

CO

13

U

B O

uipem roduc

T3 T3 ca ca

o.a.

onnel ketingpers mar

ca CM

ca CM

C - LA MISE EN ŒUVRE ET LE CONTRÔLE DU PLAN FINANCIER

L'approbation du plan financier par la direction générale implique l'approbation des projets générateurs de ressources et d'emplois de fonds, programmés à moyen terme (plan d'investissement et de financement) et à court terme (budgets et première « tranche » annuelle du plan). Après leur adoption, ces projets constituent une référence pour l'action concrète de l'entreprise.

C'est pourquoi un dispositif de « suivi » ou de contrôle doit alors être mis en place pour répondre à trois exigences.

En premier lieu, le suivi permet de s'assurer que les projets adoptés ne restent pas

« dans les cartons » mais sont effectivement mis en œuvçe. En l'absence d'un tel contrôle, de nombreuses décisions de principe risquent de rester sans effet soit à cause des attitudes de blocage volontaire adoptées par certains membres de l'entreprise, soit à cause de leur inertie, soit à cause d'obstacles imprévus qui entament la détermination des responsables alors qu'une action résolue permettrait de les surmonter.

En deuxième lieu, le suivi permet, au fur et à mesure que le plans se déroulent, de met-tre en évidence certains écarts enmet-tre les réalisations et les prévisions initiales.

L'identification, la mesure et la justification de ces écarts répondent à un impératif majeur. Ils permettent en effet de concilier le volontarisme du plan et un réalisme nécessaire. Les projets prévus définissent « un cap » et une trajectoire cohérente. Si les projets effectivement réalisés s'écartent de cette trajectoire, on doit se demander ce que le décalage observé traduit. Correspond-il à une adaptation indispensable compte tenu d'évolutions qui n'avait pas été intégrées dans les prévisions initiales ? Traduit-il un défaut de réalisation majeur ou mineur et, dans un tel cas, met-il en cause la res-ponsabilité de certains membres de l'entreprise ? Ce décalage entraîne-t-il des effets bénéfiques sur la réalisation des objectifs globaux du plan ou plutôt une remise en ques-tion ou une détérioraques-tion de leurs condiques-tions de mise en œuvre ?

Enfin, le suivi du plan permet d'envisager un processus volontaire d'adaptation ou de révision. C'est ainsi que les « plans flexibles » ou les « plans glissants » introduisent des mécanismes de correction, au cours de la période de réalisation du plan. Il reste cependant que la recherche d'un meilleur réalisme doit maintenir un certain équilibre : un plan trop adaptatif ou trop flexible risque de perdre toute visée volontariste et, perdant le cap, de se réduire à un exercice de navigation à vue.

CONCLUSION

S'il est élaboré sur la base d'une stricte articulation avec les différentes fonctions de gestion de l'entreprise, le plan financier apparaît en fin de compte comme la synthèse des décisions financières ou des projets financiers programmés à court et à moyen terme.

Les décisions majeures engagent l'avenir sur plusieurs années. Elles correspondent d'une part à des décisions de financement qui impliquent la maîtrise de la « gamme » de moyens de financement accessibles à l'entreprise (Chapitre 8). Ces décisions sont large-ment déterminées par des considérations relatives au coût des ressources (Chapitre 10).

D'autre part, les décisions à moyen terme englobent également des projets d'inves-tissement et d'emploi des fonds à propos desquels les responsables financiers doivent

LE PLAN FINANCIER

exercer un contrôle a priori ; ce contrôle s'appuie sur une démarche de comparaison entre les revenus prévisibles dégagés par ces projets et le coût des fonds qui permettent de financer leur réalisation (Chapitre 9).

Enfin, les décisions et les actions programmées à court terme revêtent également une importance majeure, souvent amplifiée encore par l'urgence dans laquelle ces décisions doivent être mises en œuvre. Elles concernent la recherche de financements à court terme ou, à l'inverse, le placement de liquidités dont l'entreprise devrait disposer sur une période de quelques jours à quelques mois. Dans leur ensemble, ces décisions de trésorerie revê-tent certes un caractère partiellement adaptatif. Elles n'en contribuent pas moins, de façon décisive, au dégagement des résultats et au maintien des équilibres financiers (Chapitre 11).

Chapitre 8

Systèmes financiers et sélection