Des transactions coopératives et l’activité de veille collaborative

Ces principaux concepts et propositions théoriques de la Sémiotique de Transactions Coopératives, nous permettent d’analyser l’activité de veille collaborative. Dans le contexte des organisations et surtout dans le cas du travail intellectuel, ici compris comme des activités collectives inventives, la dépendance cognitive entre les acteurs est très importante. En regardant l’activité de veille stratégique sous le prisme des transactions intellectuelles, le

157 décideur est dépendant cognitivement du veilleur, dans la mesure où il dépend des informations fournies par le veilleur pour prendre des décisions pertinentes. De même, le veilleur dépend cognitivement du décideur dans le sens où il doit bien connaitre les besoins du décideur afin de réaliser sa veille au mieux. Ces deux acteurs s’engagent alors dans des transactions intellectuelles pour pouvoir diminuer les incertitudes de chacun et, par conséquent, pour pouvoir réaliser leurs activités de veille, de co-construction des connaissances et de prise de décision.

Nous considérons la veille comme une transaction coopérative inventive pour deux raisons. Premièrement, la démarche de veille est initiée par une situation d’enquête ou situation problématique : apporter de l’information sur des sujets en constant changement ainsi que leur contexte. Ces informations permettront la prise de décision au sein d’un projet et d’une organisation. Deuxièmement, elle implique de la part des acteurs la mise en place d’une procédure de recherche et d’analyse d’information originale. Celle-ci donnera ensuite lieu à des transactions routinières, comme le traitement journalier des nouvelles de la presse, par exemple. Les transactions inventives redéfinissent leur contexte en créant des solutions pour la situation problématique du départ.

La veille collaborative est une activité collective qui poursuit un objectif commun défini par les membres du collectif. Nous pouvons imaginer que la coopération au sens fort peut être interpersonnelle, donc présentielle, mais aussi qu’elle peut se faire à travers des outils numériques, tels que les portails collaboratifs de veille. Ces outils doivent permettre la réalisation des étapes clés de la veille et les démarches de cadrage de l’activité collective. Les étapes de la veille collaborative et les contributions de chaque membre du collectif doivent être connus et reconnaissable par tous. En plus, les artefacts porteurs de valeur résultants de ces transactions coopératives doivent être accessibles non seulement aux destinataires primaires (commanditaires), mais aussi à d’autres personnes qui peuvent être intéressées par ces produits (tous les utilisateurs d’Hermès, par exemple).

Le terme veille collaborative fait référence à la démarche de réaliser les étapes comprises dans l’activité de veille en coopération avec d’autres veilleurs. C’est-à-dire que la définition de la thématique et de l’objectif, les processus d’identification des sources, de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information seraient faite en coopération avec les membres d’un collectif. Nous avons aussi perçu deux situations de coopération différentes dans l’usage d’Hermès, la coopération directe et la coopération indirecte. La coopération directe est

158 explicite, avec les veilleurs participants aux activités décrites et avec un produit à co-constuire. La coopération indirecte est plutôt implicite et cible plutôt le partage d’information.

1.2.4.1. Cadrage de la veille collaborative

Dans le cas d’Hermès, les collectifs de veille prennent forme en tant que communautés. Nous décrivons ici le processus de constitution d’une communauté sur le portail et de sa réalisation de la veille, utilisant comme paramètre les trois dimensions proposées par la STC (cadrage motivationnel et temporel, cadrage en rationalité, cadrage du contrôle). Comme nous l’avons décrit dans la première partie, les communautés sur Hermès sont soit des « groupes d’intérêt », soit des « groupes projet ». Ainsi le cadrage motivationnel est principalement lié, dans le premier cas aux apprentissages et connaissances acquis à travers la veille, et dans le deuxième cas, à la réalisation d’une performance correspondant aux attentes définies par le projet.

En ce qui concerne la phase de virtualisation, dans les groupes d’intérêt, la vision de la veille est construite par les veilleurs eux-mêmes parce qu’ils sont à la foi les destinateurs et les sujets réalisateurs des transactions. Dans les « groupes projet », les commanditaires des projets participent à la définition (en partie, ou totalement) de la vision de la veille à réaliser par la communauté (le thème et type d’artefact porteur de valeur à être construit). Dans l’étape d’acquisition de compétences, les veilleurs sont censés identifier et acquérir les compétences nécessaires pour réaliser la veille. Qu’il s’agisse des connaissances sur le sujet veillé ou des compétences pour utiliser les outils mobilisés dans la performance. Cette étape, la performance, consiste à réaliser la recherche, l’analyse ou synthèse de l’information, la rédaction de rapports, de billets, ou wiki, par exemple. La diffusion et le partage des résultats de veille font aussi partie de cette étape. Comme le conditionne le portail, toutes les infolettres produites sur Hermès peuvent être lues par tous les utilisateurs. Finalement, dans l’étape d’évaluation, aussi bien les commanditaires du projet que les membres de la communauté ou les lecteurs peuvent exprimer leur appréciation du résultat de la veille.

En ce qui concerne le cadrage en rationalité de groupes d’intérêt, nous imaginons que ces veilleurs sont plutôt engagés dans réalisation de la veille pour le partage d’information et pour les échanges entre les veilleurs qui constituent la finalité principale de ces communautés. Leur activité peut éventuellement se concrétiser dans la production de rapports ou d’autres types de textes qui reprennent leurs échanges. Les veilleurs des équipes-projet

159 sont plus centrés sur la production d’un rapport ou infolettre comme cela est convenu aussi avec leur commanditaire. Ils s’investissent pour que ce rapport corresponde aux caractéristiques attendues (rationalité substantive). Les « équipes-projet » doivent faire en sorte de mobiliser les moyens nécessaires pour qu’ils puissent réaliser leur performance. Un processus de veille bien défini, des outils et une organisation de l’activité plus précise sont mis en place par le collectif (rationalité procédurale).

Pour les « groupes d’intérêt », l’aspect le plus important de leur activité consiste à mobiliser les moyens pour les membres du groupe d’accéder aux informations et puissent les partager et échanger, sans nécessairement suivre des processus définis. Certains de ces veilleurs sont identifiés comme des experts, participant et contribuant fortement à la veille, tandis que d’autres sont moins participatifs. Dans le cas des « groupes projet », les relations entre les parties prenantes de la veille (veilleurs, commanditaires, lecteurs, etc.) sont créées et renforcées à chaque rapport produit (rationalité agentive). Les commanditaires comptent sur le travail des veilleurs pour être informés sur le thème en question et pour prendre ses décisions. Les veilleurs sont reconnus comme des experts et peuvent être sollicités aussi pour répondre à des questionnements, etc.

Finalement, en ce qui concerne les modalités de contrôle liées à l’activité de veille collaborative, dans le cas des « groupes projet » nous pouvons penser qu’ils doivent avoir des routines en termes de recherche d’information, de sélection et partage, ainsi que d’écriture des billets, par exemple. L’activité collective est réalisée dans un rythme déterminé par les délais prévus pour les publications des rapports. Nous imaginons qu’Hermès en tant qu’artefact médiateur (capacitant) participe aussi à la création de ce contrôle tacite de l’activité, à travers les caractéristiques de ses fonctionnalités (contrôle en singularité). Dans le cas des « groupes d’intérêt », ces routines sont plus souples. Si des nouvelles importantes sur le sujet de veille sont repérées par les veilleurs, les échanges au sein de la communauté seront plus intenses.

Chaque « groupe projet » est en mesure de créer des règles pour son activité de veille, prenant en compte les attentes des commanditaires, les apports de ses membres, et même des règles déjà existantes dans l’organisation du projet. Ces règles sont souples et changent au fur et à mesure de la réalisation de la veille. Finalement, en ce qui concerne le contrôle par le discours, nous pouvons penser que les communautés intègrent dans leur activité les valeurs et arguments véhiculés au sein de l’entreprise sur la veille en général. Si l’entreprise reconnait

160 la veille comme une activité nécessaire et importante (pour les projets et pour les salariés), les communautés élaborent aussi leur propre discours sur leur activité de veille comme moyen de production de valeur pour l’organisation dans son ensemble.

Dans cet exercice d’observation de l’activité de veille en tant que transaction coopérative, différents acteurs participent au cadrage du contexte du programme transactionnel. D’abord, l’entreprise quand elle définit sa perception de l’activité de veille et la place de cette activité dans le travail de ses salariés. Puis, l’équipe Hermès quand elle participe au cadrage du contexte à partir de la conception du portail et de ses fonctionnalités, déterminant les actions qui sont possibles d’être réalisées par les veilleurs et les communautés. Enfin, les chefs de projet participent aussi au cadrage du contexte transactionnel, étant à la fois destinateurs et destinataires en certains cas des rapports de veille, participant à certaines étapes de la transaction, mais aussi en déterminant les temps de travail que les salariés pourront dédier à cette activité, par exemple.

1.2.4.2. Intensité de l’engagement dans les communautés de veille

Même si les outils collaboratifs de veille proposent par défaut des fonctionnalités qui permettent la coopération entre les veilleurs, l’utilisateur peut encore (et toujours) choisir de faire seul la veille. Pour cette raison, nous considérons que les veilleurs engagés dans la veille collaborative au sein d’une communauté le font librement. De la même manière que pour les transactions coopératives, qui ne peuvent pas être l’objet d’injonctions, le succès des activités de veille collaborative dépend de l’engagement personnel de ses participants. À la façon de différents niveaux de participation dans une communauté de pratique (Soulier, 2004), nous pouvons imaginer que les veilleurs peuvent être engagés avec différentes intensités dans une communauté de veille Hermès.

Comme nous l’avons vu dans l’analyse quantitative de l’usage d’Hermès, différents sont les objectifs attribués aux communautés existantes sur le portail. Ainsi, chaque objectif peut supposer un type d’attente par rapport à ses membres. Un utilisateur peut vouloir appartenir à une communauté pour accéder aux contenus partagés, sans souhaiter y contribuer dans aucun niveau. D’autres peuvent vouloir partager des articles et billets avec les autres membres. Et encore d’autres peuvent vouloir partager des contenus, mais aussi les co-construire avec les autres membres. Plus le veilleur souhaite participer aux activités collectives plus il s’engage dans les activités de cadrage. Les tableaux présentés ici résument les trois niveaux de

161 participation que les veilleurs peuvent avoir dans les communautés d’Hermès vis-à-vis des modalités de cadrage (rationalisation et contrôle) (Domingues Aguiar et Zacklad, 2013).

Intensité de la participation Modalités de rationalisation Inscription dans la communauté sans participation effective

Participation au sens faible : mise en commun

Participation au sens fort : co-construction

Engagement en valeur (rationalité substantive)

Pas d’adhésion aux finalités et aux valeurs de la communauté

La finalité est acceptée, mais n’est pas redéfinie par les participants

La finalité est redéfinie par les participants dans un sens « constructif »

Engagement en moyen (rationalité procédurale)

Pas de mise en œuvre des procédures

Qu’il y ait ou non adhésion aux valeurs il y a mis en œuvre des moyens sans « inventivité »

Les moyens d’action sont redéfinis par les

participants Engagement en relation (rationalité agentive) Pas d’adhésion à la logique relationnelle Adhésion à la logique relationnelle en conformité avec les préconisations d’usage

La logique relationnelle est redéfinie par les participants

Tableau 4 - L’intensité de la participation aux communautés de veille déclinée selon les modalités d’engagement en rationalité

Intensité de la participation Modalités de contrôle Inscription dans le portail sans participation effective

Participation au sens faible : mise en commun

Participation au sens fort : co-construction

Engagement à travers l’ancrage dans la situation (Coordination par des règles tacites/ Habitudes)

Pas d’adhésion aux règles tacites et aux habitudes de la communauté

Les règles tacites et les habitudes sont acceptées, mais ne sont pas redéfinies par les participants

Les règles tacites et les habitudes sont redéfinies par les participants dans un sens « constructif »

Engagement à travers les règles

(Coordination par des règles - standardisation)

Pas d’adhésion aux règles ou aux plans

Adhésion aux règles et aux plans de la communauté

Les règles sont redéfinies par les participants

Engagement à travers les discours

(Coordination par des principes)

Pas d’adhésion aux principes

Adhésion aux principes d’organisation

Les principes de la communauté sont redéfinis par les participants

Tableau 5 - L’intensité de la participation aux communautés de veille déclinée selon les modalités de contrôle

1.2.4.3. Régimes de coopération appliqués à l’analyse de la veille en entreprise

Dans la suite de l’observation de l’activité de veille collaborative selon les propositions de la STC, nous considérons aussi que les communautés peuvent s’organiser selon différents régimes de coopération. À travers les apports de l’équipe-projet Hermès, les caractéristiques du contexte EDF R&D et nos connaissances des communautés existantes sur le portail, nous proposons trois régimes de coopération pour la coopération des communautés de veille.

162 Premièrement, le régime de coopération organisée serait caractéristique d’un collectif créé au sein d’une équipe-projet pour réaliser la veille. Des livrables spécifiques sont produits pour les commanditaires, mais peuvent être aussi partagés à d’autres salariés de l’entreprise. Ses destinataires principaux peuvent déterminer les caractéristiques principales des livrables, et ses évaluations sont importantes pour la communauté. Les rôles et les responsabilités des membres ainsi que les règles sont bien définis. Les veilleurs comprennent leur activité comme une partie importante d’un projet ou de la prise de décision en entreprise. Ensuite, nous pouvons imaginer qu’un régime de coopération communautaire correspond au mode d’organisation d’un collectif créé avec des membres de différents projets et/ou départements, pour réaliser la veille sur un sujet d’intérêt commun. La motivation principale est d’apprendre avec les autres membres. Des livrables peuvent exister (pas obligatoirement) et ils peuvent être partagés à d’autres salariés de l’entreprise. Les membres participent à la construction des règles, ceux-ci étant souples et évolutifs. Les résultats de cette veille sont utilisés par chaque participant dans son propre travail. Finalement, le régime de coopération spontanée correspond à l’organisation de l’activité menée par un collectif de personnes intéressées / concernées par un sujet spécifique, à un instant donné (par exemple, lors d’une situation de crise). La veille est réalisée de façon ponctuelle et le livrable n’est pas obligatoire. Ce groupe peut évoluer vers un groupe de veille dans une équipe-projet ou vers une communauté de veille.

Le tableau suivant, ayant comme modèle le tableau proposé par Zacklad (2014), présente le croisement entre les configurations les plus courantes des communautés de veille en entreprise vis-à-vis des caractéristiques des régimes de coopération. Dans un processus de co-construction avec les membres de l’équipe Hermès, l’activité de veille est décrite suivant les étapes de gestion temporelle et motivationnelle de la sémiotique des transactions coopératives. Bien que nous puissions penser que la majorité des activités répertoriées sont réalisées par toutes les communautés de veille, certaines sont plus importantes ou davantage mises en avant par les veilleurs selon le régime de coopération (soulignées en gras dans le tableau). Ce tableau a été utilisé au moment de l’analyse des quatre communautés choisi pour cette recherche.

163 Régimes de coopération Régime de coopération organisée Régime de coopération communautaire Régime de coopération spontanée

Description des cas de communautés de veille

Collectif créé au sein d’une équipe-projet pour réaliser la veille. Des livrables spécifiques sont produits pour les commanditaires. Ceux-ci ou leurs dérivés peuvent être aussi partagés à d’autres salariés de l’entreprise.

Collectif créé avec des membres de différents projets et/ou départements, pour réaliser la veille sur un sujet d’intérêt commun. Des livrables peuvent exister (pas obligatoirement) et ils peuvent être partagés à d’autres salariés de l’entreprise. Les résultats de cette veille sont utilisés par chaque participant dans son propre travail.

Collectif de personnes intéressées / concernées par un sujet spécifique, à un instant donné. La veille est réalisée de façon ponctuelle et le livrable n’est pas obligatoire (veille en situation de crise). Ce groupe peut évoluer vers un groupe de veille dans une équipe-projet ou vers une communauté de veille. Tempo ral ité e t mo ti vati o n Finalité (Virtualisation) Se maintenir informer (connaissance), Support aux

projets, Informer l’entreprise

(livrable / CNews)

Se maintenir informer (connaissance), Support aux

projets, Informer l’entreprise (livrable / CNews)

Se maintenir informer (connaissance), Support aux projets, Informer l’entreprise (livrable / CNews) Compétences (Acquisition de compétences) Compétences professionnelles : Méthodes de recherche, Utilisation des

outils, connaissance métier,

rédaction, connaissance en langue, synthèse, analyse, animation communauté, vulgarisation.

Savoir-être : réactivité,

rigueur, savoir partager.

Compétences professionnelles : Méthodes de recherche, Utilisation des outils,

connaissance métier, rédaction, connaissance en langue, synthèse, analyse, animation

communauté, vulgarisation.

Savoir-être : réactivité, rigueur, savoir partager, savoir

collaborer

Compétences

professionnelles : Méthodes de recherche, Utilisation des outils, connaissance métier, rédaction, connaissance en langue, synthèse, analyse, animation communauté, vulgarisation, facilitation Savoir-être : réactivité, rigueur, savoir partager, communication

Réalisation de la veille

(Performance)

Sélection des sources, comité

éditorial, communication avec

lecteur, recherche

d’information, extraction de l’information, envoyer les

livrables à temps, rédaction des billets, édition du livrable.

Sélection des sources, comité éditorial, communication avec lecteur, recherche

d’information, extraction de l’information, envoyer les livrables à temps, rédaction des

billets, édition du livrable.

Sélection des sources, communication avec lecteur, recherche d’information, extraction de l’information,

rédaction des billets, édition

du livrable.

Modalités d’évaluation (Évaluation)

Retour des commanditaires,

retour des lecteurs, retour du

management, impact sur les

activités/décisions, notoriété (nombre de lecteurs), réputation du veilleur (être reconnu veilleur expert du sujet).

Retour des commanditaires, retour des lecteurs, retour du management, impact sur les activités/décisions, notoriété

(nombre de lecteurs), réputation du veilleur (être reconnu veilleur expert du sujet), reconnaissance par ses pairs.

Retour des commanditaires, retour des lecteurs, retour du management, impact sur les activités/décisions, notoriété (nombre de lecteurs), réputation du veilleur (être reconnu veilleur expert du sujet), reconnaissance par ses

pairs.

164 1.2.4.4. La communication selon la Sémiotique des Transactions Coopératives

La Sémiotique des Transactions Coopératives comprend la communication comme « un genre particulier de transactions coopératives caractérisées par le fait que les artefacts médiateurs ont une dominante sémiologique […] » (Zacklad, 2012b). Ces artefacts peuvent être des textes, des vidéos, de la danse, etc. Telles que les autres transactions coopératives, les transactions communicationnelles symboliques transforment les artefacts médiateurs ainsi que les personnes engagées. Ce type de transaction, dit aussi communication transformative, peut être distingué en deux types : la communication performante et la communication de cadrage.

La communication performante « accomplie directement la performance dans les activités où les produits sont principalement sémiologiques, comme dans les productions culturelles, les services immatériels et relationnels et dans les professions tertiaires du secteur industriel » (Zacklad, 2012b, p. 10). La communication de cadrage « permet la réalisation de cette partie essentielle du travail dénommée par les sociologues « travail d’organisation » ou « travail d’articulation » (Zacklad, 2012b, p. 10). Elle permet de cadrer aux acteurs prendre de la distance vis-à-vis de la transaction primaire et de cadrer leur interaction. Elle permet le cadrage des transactions coopératives, indépendamment de la nature de leurs produits, qu’ils soient physiques ou sémiologiques.

La définition de la communication de cadrage par Zacklad (2012b) comme métacommunication correspond bien à la proposition de Taylor et Van Every (2011, p. 237) sur cette communication qui permet le maintien de la réciprocité entre les acteurs qui cadrent