Le choix des structures de gouvernance

La combinaison des déterminants des transactions énumérés fournit une variété de situations. Pour chaque situation, la théorie des coûts de transactions préconise un mode d'organisation spécifique. Le choix entre modes d'organisations, ou structures de gouvernance, est déterminé sur un critère simple : la structure réduisant les coûts de transaction est préférable. Trois structures typiques de gouvernance sont possibles : le marché, la hiérarchie et les formes hybrides.

Le marché : est un arrangement institutionnel où le transfert de droits de propriété et d’usage

entre les agents est rendu possible. Cette structure est appliquée pour les transactions non spécifiques qu’elles soient fréquentes ou pas. C’est le cas par exemple de l’achat d’équipements et matériaux standards.

La hiérarchie : est un arrangement résultant du choix des parties de coordonner délibérément

leurs actions dans une structure intégrée. L’intégration verticale permet en interne non pas un transfert des droits de propriétés mais des droits de décision. Ces modes d'organisations permettent d’avoir plus de possibilités d’adaptation sans avoir recours à des révisions des accords inter firmes. Ils sont préférés pour des actifs hautement spécifiques.

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Williamson, 1994, ouvrage déjà cité.

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Les formes hybrides : Dans ce type d’arrangement, les agents maintiennent leur autonomie de

décision et leurs droits de propriété distincts tout en acceptant une coordination partielle sur un segment de leur activité et/ou de leur domaine de décision.

Chacune de ces structures de gouvernance est caractérisée donc par des propriétés propres définissant sa capacité à coordonner et piloter une transaction. Williamson inclut les déterminants des transactions, fréquence et spécificité des actifs, pour associer à chaque structure un mode contractuel.

Tableau 3 : Modes contractuels et structures de gouvernance efficaces

Spécificité des actifs

Non Spécifiques Mixtes Idiosyncrasique⁵⁶

Faible Gouvernance trilatérale (contrat néo-classique) Gouvernance bilatérale Gouvernance unifiée F ré q u en ce d es t ran sac ti on s Elevée Gouvernance du marché (contrat classique) (contrat personnalisé) Source : Williamson, 1994

Trois types de contrats sont définis : Le contrat classique, le contrat de subordination et une forme intermédiaire, le contrat néoclassique.

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Le contrat classique est associé à une gouvernance par le marché. Il permet de coordonner, par l'intermédiaire de la variable d'ajustement prix, les transactions à actifs non spécifiques pour lesquels l'identité des agents n'est pas importante. Le marché permet la sanction des comportements opportunistes par le remplacement simple des partenaires.

A l'opposé, en présence d'actifs fortement spécifiques dans un environnement incertain, l'interdépendance des agents est forte. Le contrat de subordination⁵⁷ devient plus efficace. Il se caractérise par une gestion centralisée des droits de propriété et des droits de décision et par des mécanismes de coordination et de contrôle spécifiques à la structure.

Enfin, le contrat néoclassique est situé entre le marché et la hiérarchie. Il est associé aux structures hybrides qui coordonnent les transactions à actifs suffisamment spécifiques pour donner lieu au risque de comportements opportunistes. Il constitue un arrangement de long terme, incomplet et volontairement souple pour permettre les adaptations nécessaires. En même temps, il est muni de garde-fou appropriés pour sécuriser les contractants et garantir le respect des engagements. Plutôt que de détailler les contingences futures, le contrat néoclassique définit en effet le cadre de la relation. Il prévoit notamment l'adaptation coordonnée des contractants ou l'arbitrage par une tierce partie en cas d'occurrence d'évènements non prévus par les clauses contractuelles.

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Qu'il consiste en une intégration pure et simple des partenaires ou d'une quasi-intégration à travers la signature de contrats bilatéraux.

2.4. Conclusion

L'hypothèse centrale formulée par la théorie des coûts de transaction est que le choix d'une structure de gouvernance, et en conséquence d'une forme de contrat, repose sur un principe de recherche de plus d'efficacité. L'efficacité correspond à une minimisation des coûts de production et de transaction associés à la fourniture d'un bien ou d'un service.

Dans le cas des services de l'eau potable, caractérisés par des actifs spécifiques et des transactions occasionnelles, le modèle Williamson préconise alors une gouvernance trilatérale. Les arrangements contractuels se basent sur la rédaction de clauses engageantes dotées de menaces crédibles entre les contractants avec le recours à un arbitrage extérieur.

La confrontation avec les observations empiriques est ici particulièrement intéressante. Les réformes des services d'eau dans plusieurs pays ont souvent consisté à la mise en place d'engagements contractuels entre l'autorité publique et un opérateur privé avec instauration d'une autorité de régulation; arbitre supposé indépendant⁵⁸.

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L'exemple phare est celui de l'Angleterre et le Pays de Galles où l'adoption en 1989 du Water Act a eu pour effet de privatiser complètement les services d’eau potable. La réforme a été accompagnée par la création de l'OFWAT (Office of Water Services) qui assure la réglementation économique et veille à ce que les opérateurs privés soient aussi efficaces que possibles. Nous citons dans les pays en développement par exemple la création au Chili en 1990 de la SISS (Superintendencia de servicios sanitarios) : autorité de régulation nationale chargée de l'encadrement d฀entreprises de distribution d'eau d'échelle régionale. En Argentine et dans les années 1990, des entités de régulation provinciales ont été créées pour accompagner la réforme du secteur de l'eau et de l'assainissement à l'instar de l'ETOSS (Ente Tripartito de Obras Sanitarias) pour le Grand Buenos Aires.

En même temps, la théorie des coûts de transactions ouvre la voie à une diversité de solutions de gestion dans le cas des monopoles publics. Les services de l'eau potable peuvent manifestement bénéficier de la participation du secteur privé en tant qu'acteur à part entière. L'enjeu est de concevoir convenablement les arrangements contractuels; nécessairement incomplets. Il est essentiel aussi de prévoir les mécanismes de réajustement et de pilotage appropriés qui permettent de s'adapter aux évènements non prévus et d'arbitrer les conflits. Dès lors, une multitude d'alternatives est proposée aux opérateurs privés et aux autorités publiques pour construire leurs arrangements contractuels. Regroupés sous la désignation Partenariat Public-Privé, "PPP", ces arrangements contractuels feront l'objet du chapitre suivant.

Chapitre 3. Les Partenariats Public-Privé : une