Les caractéristiques de la transaction transversale de la chaîne “Plug and Play”

Le pilotage vers la performance, comme nous l’avons vu, est soumis à un jeu de processus étirés dans le temps et l’espace, assuré par des acteurs et des compétences multiples. Cette cinématique engendre des contacts logistiques sources d’éventuels dysfonctionnements, comme pour chacun des processus. Ces écarts de performances peuvent être les effets de différentes causes⁶⁷, une erreur au sein même du processus logistique d’un PSL, ou lors du transfert⁶⁸. Ce peut être également un échec au passage de relais, que représente le contact logistique68 entre les prestataires. Il peut s’agir également d’un problème de capacité du PSL. En effet, l’adaptabilité et la flexibilité, que nous avons identifiées comme primordiales dans ce type de chaîne logistique, mettent à contribution les capacités du prestataire. Il s’agit à la fois, de prendre en charge les volumes à transporter ou à manutentionner, mais aussi de desservir le, ou les, points géographiques désignés. Quoi qu’il en soit, ces écarts génèrent par le dysfonctionnement lui-même, mais aussi par les actions mises en œuvre afin de limiter ces risques de dysfonctionnement69, des coûts supportés par les PSL. Ils sont rarement assumés par le donneur d’ordres qui, de par l’externalisation et la sous-traitance, peut renvoyer la responsabilité de ces coûts aux PSL.

Le prestataire profite d’un espace de liberté qui correspond à son processus et dans lequel il a délégation de la part du donneur d’ordres afin de réaliser sa mission dans le respect des contraintes et des exigences. Ceci présente l’avantage de ne pas avoir recours à une demande spécifique mais à des processus standard. Le donneur d’ordres pilote alors les contrôles aux contacts logistiques. « Il ne s’agit plus aujourd’hui de contrôler des objets toujours stables et suivant des approches dites locales, mais d’intégrer dans les logiques de contrôle des

possibilités de pilotage « global » de la performance. »,(Villesèque-Dubus, 2010, p. 33)

Ainsi la gestion des processus et des dysfonctionnements devient une règle implicite qui

« guide les procédures effectives de travail, de collaboration et de décision, elle assure le

fonctionnement quotidien de l'organisation. », (Reynaud, 1988, p. 5). Le mécanisme qui en

découle est une incitation pour les PSL à mieux faire en terme de coûts de prestation dans un espace où celui qui supporte le moins de dysfonctionnement a plus de chance d’être dans les limites de tarification acceptable par la GD⁷⁰. La compétitivité des donneurs d’ordres

67 Ceci n’est pas sans nous rappeler les travaux de Lorino (2005) sur les relations « cause / effet » et notamment dans les travaux que nous avons relaté plus haut,

68 Qui peut être considéré également comme un processus

69 Nous pourrions ici relater les travaux de Williamson concernant les coûts de transaction.

70 Nous ne mettons, volontairement, en relief qu’une partie de ce mécanisme, d’autres leviers d’action sur les coûts de prestation seront abordés plus loin.

s’appuie sur les performances des Prestataires de Services Logistiques. Elle est donc fondée sur la conception d’une chaîne multi-acteurs dans un environnement concurrentiel où « les

entreprises modernes s'apparentent à des entreprises réseau ou des entreprises en réseau »,

comme le souligne Fabbe-Costes (2007, p. 20) à la suite de Paché et Paraponaris (2006). Ce maillage nécessaire au réseau, dans la politique d’externalisation et de sous-traitance de la Grande Distribution, est constitué de PSL. Ainsi, les prestataires, par l’intermédiaire de leur multi-compétences⁷¹, tentent de répondre à la demande générée par divers marchés. Cette capacité à répondre à différents marchés est limitée par les choix stratégiques de leur développement. Selon que le développement soit capteur des ressources du PSL, organisationnelles, humaines ou matérielles, il limite l’éventail de marché qu’il peut potentiellement viser.

La Grande Distribution a initié, par conséquent, un processus d’intégration géographique, sectorielle et informationnelle, (Carbone, 2004), afin de disposer des ressources nécessaires à son besoin logistique. Les formes relationnelles entre donneurs d’ordres et PSL ont, ainsi évoluées, complexifiant encore plus l’échelle logistique, étendue sur plusieurs dimensions, géographiques⁷², de services disponibles⁷³ et en matières de capacités⁷⁴. Ces relations, dites

de partenariat⁷⁵, nécessitent alors des arrangements contractuels déterminés par la nature

même de l’organisation. Ménard nous appelle à considérer la théorie des organisations, qui fait apparaitre que nous sommes en présence d’une forme organisationnelle hybride. « Les structures hybrides renvoient à des arrangements où les parties sont autonomes, s’ajustent sans utiliser le système de prix, partagent et échangent les technologies, le capital, les

produits et les services sans propriété commune »⁷⁶, (Ménard, 2004). Ce qui nous autorise à

assimiler la chaîne logistique de la Grande Distribution à la forme d’organisation hybride⁷⁷. Tout d’abord parce qu’une structure hybride se construit à partir de deux formes distinctes d’organisation. C’est ce que nous développons ici. Ensuite, le prix est fixé par le marché, dans

71 Nous avons vu plus haut que les PSL se positionnent sur les activités telles que le transport, la manutention, la préparation de commande, le groupage/dégroupage, etc.

72 Positionnement et zones de couverture géographique

73 Activités et services proposés aux clients de la Grande Distribution.

74 Volumes de Flux physiques et distances à parcourir.

75 Nous sommes prudent dans l’utilisation de ce terme. L’AFNOR, en 1986, a défini le partenariat comme étant « un état d’esprit rendant possible la création entre partenaires de relations privilégiées, fondées sur une recherche en commun d’objectif, à moyen ou à long terme, menée dans des conditions permettant d’assurer la réciprocité des avantages ».

76 Ce qui n’exclut pas qu’il existe un forme d’incitation sur le prix, mais qu’elle n’est pas obligatoirement principale. Voir Tableau 2 – Propriété des structures de gouvernance, Williamson (1991).

77 Le terme « organisation hybride » est une des nombreuses dénominations utilisées pour décrire un certain type d’engagement entre agents économiques (avec celles des réseaux, partenariats, quasi-firmes, virtual corporations, etc.) selon Carbone (2004)

lequel l’offre de service est pléthore. Il ne peut être introduit ici comme un système d’ajustement entre les deux parties.

Il s’agit donc d’une firme en réseaux (organisation intégrée de la chaîne logistique aval), et d’un espace d’échanges, dans lequel s’effectuent des transactions réglées par le prix. Ainsi la Grande Distribution peut peser de tout son poids. Elle utilise pleinement son pouvoir contractuel issu de sa capacité à générer un flux au sein d’un marché, et de l’espace d’échanges qu’elle a défini.

Ceci nous permet de revenir sur la définition de la transaction que nous donne Williamson (1985 (b)), « Une transaction survient lorsqu’un bien ou un service est transféré par

l’intermédiaire d’une interface technologiquement séparable ». C’est une définition

résolument orientée vers la technologie, certainement influencée par Alchian et Demsetz (1972), et qui constitue une rare définition chez Williamson malgré sa production sur le sujet. Cette définition s’adapte à la relation clients fournisseurs (i.e. externes) de par les spécificités techniques de chacun des acteurs. La chaîne logistique aval, dans sa transversalité, devient donc le terrain propice de la transaction et de la relation, d’autant plus si cette approche ne se cantonne pas uniquement à l’aspect production de l’entreprise. Elle s’intéresse également aux fonctions qui se relayent au sein de l’environnement fournisseur, sur la base d’un enchainement de prestations caractérisées techniquement et qui nécessitent un contact, une interface.

2.2.La contractualisation de la relation au sein du modèle logistique « Plug and

Play »

Dès lors, cette relation peut s’articuler autour des deux grands types de contrats sur lesquels peut se construire une relation de sous-traitance. Le premier type de contrat est fondé sur le comportement - nommé CBC, après les travaux d’ Eisenhardt (1989)⁷⁸, et celui établi sur le résultat baptisé CBR⁷⁹. Le courant instauré par Eisenhardt en 1989 permet donc de positionner le type de contrat dans lequel se place la relation : l’externalisation est liée au cadre du CBR par le biais d’un engagement d’atteinte d’objectifs quantitatifs et qualitatifs alors que l’internalisation peut être assimilée au CBC⁸⁰.

En ce qui concerne l’externalisation et la sous-traitance, le CBR se conforte à la théorie des coûts de transaction (TCT) et du contrôle. Il installe la relation dans le paradigme « Agent /

78 Les travaux d’Eisenhardt portent notamment sur la théorie de l’agence et plus précisément les relations “agent /principal”.

79 Le contrat basé sur le comportement appelé CBC, par lequel un « agent » (i.e. PLS) s’engage sur les actions qu’il effectuera, non sur les résultats, pour le compte du principal; CBR lui est le contrat basé sur le résultat.

Principal » présupposé par Paché et Médina (2006), « puisque le chargeur (qui prend le rôle du principal) désigne le PSL comme son représentant (l'agent) et lui délègue la réalisation d'activités logistiques précises. ».

Cette approche coïncide tout à fait avec la démarche qui s’intéresse de près aux contacts logistiques au sein de la transversalité. Par les travaux de Poppo et Zenger (1998), l’approche se trouve enrichie par une évaluation multi-niveau de la performance de la satisfaction du donneur d’ordres, position relayée dès 2002 par Leiblein et al. (2002).

Enfin pour en finir, le contrat élaboré entre le donneur d’ordres et le PSL est de nature hybride. Il autorise par conséquent une forme d’autonomie sous une adaptation coordonnée. Cette adaptation est incitée par la promesse du marché et sujet à un contrôle d’ordre administratif (i.e. le niveau de service) plutôt qu’interventionniste (i.e. sur le terrain). Le tableau 2 reprend les éléments de cette définition.

Tableau 2 – Propriété des structures de gouvernance

MARCHE HYBRIDE HIERARCHIE

Instruments

Incitation + + + 0

Contrôles administratifs 0 + + +

Performance

Adaptation A : capacité autonome + + + 0

Adaptation C : capacité

d’adaptation coordonnée ⁰ + + +

Type de contrat Classique Néo-classique De Subordination

Source : Williamson, 1991.

Considérer et caractériser cette relation entre la GD et les PSL est important dans notre travail de recherche sur deux points. Effectivement, ce type de contrat, dit néo-classique, permet de définir la relation d’échange comme une relation établie dans un espace temps supérieur au court terme. Cette relation laisse place à un fort degré d’incertitude, (1991).

Il est intéressant de noter que, si cette relation contractuelle peut être qualifiée de néo-classique, c’est également parce qu’elle convoque une spécificité des actifs, en relation avec la prestation attendue. Néanmoins, cette spécificité n’est pas suffisante pour établir une relation « hors marché », (Baudry, 2004, p 250).

La deuxième raison pour laquelle nous pouvons retenir cette typologie de contrat est la dépendance entre les parties prenantes. Pour l’un, la dépendance est fonction de l’incitation

du donneur d’ordres à participer au sein de l’espace d’échanges. Pour l’autre, c’est la caractéristique de sa logistique qui le rend dépendant des efforts des PSL. L’ensemble délivre un degré d’incertitude dans la relation entre les acteurs.

Cette relation contractuelle détermine alors que l’organisation de cette logistique aval n’est soumise ni à un contrat de type « collaboration », ni à un contrat de « subordination ». Par conséquent, l’organisation mise en œuvre par les PSL, ainsi que les moyens matériels et humains engagés, ne font pas l’objet d’une spécification propre au besoin du donneur d’ordres.

Dès lors le marché est défini par des règles, techniques (la prestation et les capacités des PSL non spécifiques), économiques (le prix) et contractuelles.

3. Les composantes indispensables à une logistique performante « Plug and