Cadre logique de l’aide internationale au développement et performance

Le cadre logique est l’une des nombreuses méthodes utilisées pour la planification et le suivi d’un projet ciblé sur les objectifs. Au début des années 1960 déjà, les planificateurs de projets ont commencé à employer le cadre logique et, depuis, cette méthode s’est répandue dans la communauté de l’aide au développement. C’est une matrice qui synthétise toutes les informations clés d'un projet et permet de structurer le contenu d’un projet et d’en faciliter l’évaluation de la performance. Le cadre logique est un ensemble de données capitales liées les unes aux autres pour permettre l’élaboration d’un projet en termes d’objectifs.

Le cadre logique poursuit un double objectif : (1) identifier la raison pour laquelle le projet est réalisé, c’est-à-dire la finalité à laquelle il contribue et (2) définir de façon précise l’ensemble des conditions nécessaires à sa réalisation afin qu’il atteigne les différents niveaux d’objectifs fixés (Giovalucchi et Sardan, 2009).

109 Tableau 11: Quelques facteurs de succès des projets d'aide internationale au développement

Kwak (2002) Khan et al. (2003) Vickland and

Nieuwenhuijs (2005)

Diallo and

Thuillier (2005)

Struyk (2007) Khang and Moe

(2008)

Ika et al. (2010) Political

(inconsistency, instability, war, revolution, import restriction)

Flexible project planning

Integrated solutions vs. “Best of breed”

Trust Degree and consistency

of local leadership Clear understanding of project environment Monitoring (Project team anticipate project challenges, Project team responded quickly to problems) Legal

(changes in laws, currency conversion, lack of appropriate regulatory systems, role of local courts in arbitration) Implementation Approach Big Bang vs incremental implementation

Communication Policy characteristics Competencies of designers, planners and, team members Coordination (appropriate interpersonal, Good communication) Cultural (differing socio-cultural

backgrounds and thought

process of actors)

Awareness and

sense of urgency for change

Strong project

management

Availability of resources Effective

consultations with stakeholders Design (well designed, Objectives based on understanding of local context) Technical

(use of technology and

standards incompatible with project)

Publication of

success stories

Extensive training Number of

implementing actors

Adequate resources

Training

(Project team must receive appropriate training)

Managerial/organizational (bad project management, lack of appropriate processes and resources) Creation of a powerful group of “champions” of change Use of the appropriate

individuals from each functional area Attitude of implementing personnel Continuing support of stakeholders Environment Favorable political, eco, social, and cultural conditions) Economical (changes in economic conditions, competition, regulatory changes) Networking and team building Senior manager's understanding of project

Alignment of clients Commitment to

goals and

objectives

Environmental

(pollution noise, air, water, visual, unsustainable use of natural resources) Anchoring changes in the organization’s culture Learning opportunity among implementers and between projects Past experience of implementers Compatible rules and procedures for project management Social

(ethnic hostility, religious

fragmentation, security of

stakeholders, resistance of

beneficiaries to new social values)

Project management structure

Local environment Clear policies by

donors and recipients to support sustainability Corruption (political participation in

investment decision making, lack of regulatory institutions)

Selecting the right project team

Physical

(uncontrollable circumstances - natural disasters, wars, coups, acts of terrorism)

110 La matrice du cadre logique, comme nous pouvons le voir dans le tableau 12 permet de :

 définir l’objectif général, le but ultime du projet (ex : réduction de la pauvreté) ;  définir les objectifs spécifiques, ceux-ci sont la raison d’être du projet sur le terrain (ex : augmentation du taux d’alphabétisation) ;

 définir les résultats attendus qui sont les réalisations physiques ou matérielles (ex : construction d’écoles) ;

 définir les actions à développer qui sont les activités clés du projet à mettre en œuvre ;  définir les indicateurs à renseigner au regard des finalités et objectifs spécifiques (ex : nombre d’enfants scolarisés) ;

 définir les sources de vérification des indicateurs de façon précise, qu’elles soient externes ou internes au projet (recensements, enquêtes, audits, rapports, ateliers, réunions...) ;

 définir les hypothèses critiques, ensemble des facteurs ou conditions nécessaires au succès du projet, elles sont souvent externes au projet (ex : mise à disposition d’instituteurs qualifiés par l’État).

Nous retenons que diverses fonctions sont assignées au cadre logique. Il est avant tout considéré comme un outil de conception de projets, de planification de gestion, de pilotage de projet ; il est aussi très précieux pour suivre l’évolution du projet et pour en évaluer la performance

(Charnoz et Séverino, 2007, p. 89). Ceci se justifie par le fait que le cadre logique incluant les

objectifs généraux et spécifiques du projet, les indicateurs, et les différents résultats à atteindre, permet à l’évaluateur externe n’ayant pas participé à la conception et à la mise en œuvre du projet de le comprendre afin d’en évaluer la performance.

Conclusion de la section 2

Cette section a servi à montrer que l’évaluation de la performance d’un projet d’aide internationale au développement s’est inspirée de critères et de facteurs issus de la gestion de projet. En effet, quand on se plonge en gestion de projet, l’on s’aperçoit que l’évaluation d’un projet d’aide internationale au développement a des techniques, des outils et des méthodologies isomorphes à ceux d’une évaluation d’un projet en général. Toutefois, sous les auspices de l’OCDE, l’évaluation de la performance de l’aide a connu de profondes mutations pour la sortir d’une vision purement sommative et pour donner une plus grande importance aux aspects sociaux. Les aspects sociaux se perçoivent dans les critères promulgués par l’OCDE tels que la pertinence, l’impact, la durabilité.

111 Toujours s’inspirant des outils en gestion de projet, la méthode du « cadre logique », ou logical frame approach (Giovalucchi et Sardan, 2009) est devenue au fil du temps un outil incontournable dans l’évaluation de la performance de l’aide internationale au développement. Cette technique a été importée dans la communauté de l’aide internationale au développement par Rosenberg et Posner, en 1979 (ASDI, 2003). Le cadre logique est utilisé comme un « outil précieux pour l’évaluation » (Charnoz et Séverino, 2007, p. 89).

Tableau 12 : Matrice du cadre logique

Source : Adapté de Giovalucchi et Sardan (2009)