QUESTIONS DE RÉVISION
1. QUELLES SONT LES COMPOSANTES DE LA RÉMUNÉRATION TOTALE ?
Les employés sont rémunérés de diverses façons pour les multiples contributions qu’ils offrent à leur employeur. Comme l’indique l’encadré de la page 261 du manuel, reproduit ci-après, on peut subdiviser la rémunération totale en trois grandes composantes. Premièrement, la rémunération directe ou versée en espèces inclut les salaires, les primes d’inconvénients et la rémunération variable. Deuxièmement, on trouve la rémunération dite « indirecte », c’est-à-dire celle qui n’est pas versée en espèces. C’est le cas des avantages sociaux, des vacances, des divers congés rémunérés, des avantages complémentaires (par exemple, les gratifications, les remboursements de dépenses) et des régimes de retraite. Troisièmement, la rémunération comprend les autres formes de reconnaissances intrinsèques, intangibles ou psychologiques que les employés peuvent prendre en considération lorsqu’ils cherchent un emploi.
Pensons, par exemple, aux perspectives de carrières et de développement, à la sécurité d’emploi, à la qualité de la supervision, au climat de travail, aux pratiques de conciliation travail-famille, au contenu du travail, etc.
2. POURQUOI EST-IL IMPORTANT DE GÉRER ADÉQUATEMENT LES SALAIRES DES EMPLOYÉS ?
La gestion de la rémunération est importante puisqu’elle a de multiples incidences, tant sur les organisations que sur les employés (voir l’encadré reproduit ci-dessous). Pour les employeurs, la gestion de la rémunération a des effets sur les coûts et la compétitivité de l’entreprise, de même que sur sa capacité à attirer et à retenir son personnel. La gestion de la rémunération influence par le fait même le profil des candidats (par exemple, les besoins et les attentes) qu’elle tente d’attirer et de retenir.
La rémunération a aussi une incidence sur les attitudes, les comportements et la performance des employés.
Pensons à leur satisfaction à l’égard de leur salaire, à leur intention de quitter l’organisation ou de se syndiquer, à leur motivation à améliorer leur performance, à la qualité de leur travail et du service qu’ils offrent aux clients, à leur volonté d’acquérir de nouvelles compétences, à leur esprit de collaboration, ainsi qu’à leur désir d’adopter des comportements éthiques et professionnels.
Finalement, il ne faut pas négliger le caractère symbolique de la rémunération, lequel permet d’expliquer, par exemple, que certaines personnes sont prêtes à endosser plus de responsabilités pour une très faible augmentation de salaire, surtout après déductions.
3. COMMENT PEUT-ON EXPLIQUER LE PARTAGE DE RESPONSABILITÉS ENTRE LES DIVERS INTERVENANTS – GOUVERNEMENT, DIRIGEANTS, CADRES, PROFESSIONNELS EN RES- SOURCES HUMAINES, SYNDICATS ET EMPLOYÉS – EN MATIÈRE DE GESTION DE LA RÉMUNÉRATION ?
L’encadré des pages 262 et 263 du manuel, que l’on peut voir ci-dessous, montre le partage des responsabilités en matière de gestion de la rémunération totale entre le gouvernement, les dirigeants, les cadres, les professionnels en RH, les syndicats et les employés.
4. COMMENT S’ASSURE-T-ON DE LA COHÉRENCE OU DE L’ÉQUITÉ INTERNE DES SALAIRES ACCORDÉS À DIVERS EMPLOIS AU SEIN D’UNE ORGANISATION ?
La recherche de l’équité interne consiste à s’assurer qu’au sein d’une organisation, la direction offre une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente. Il s’agit d’évaluer la valeur ou l’importance relative des emplois et non pas les titulaires des postes visés, ces derniers faisant plutôt l’objet de l’évaluation de la performance. L’objectif de l’évaluation des emplois est d’accorder des salaires qui sont fonction des exigences des emplois ou encore, de ce que les titulaires des emplois font.
On s’assure de la cohérence interne ou de l’équité interne des salaires accordés aux différents emplois au sein d’une entreprise au moyen d’un processus d’évaluation des emplois. L’évaluation des emplois consiste à hiérarchiser les emplois au sein d’une organisation en fonction de leurs exigences relatives, de façon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences. En général, l’entreprise forme un comité d’évaluation des emplois qui a le mandat d’évaluer ou de réévaluer les emplois au besoin, notamment lors d’une restructuration ou d’un changement technologique. Il existe diverses méthodes d’évaluation des emplois (rangement, classification, point et facteurs, etc.). La méthode des points et des facteurs est d’ailleurs fréquemment adoptée par les entreprises, et elle est implicitement privilégiée par les directives de la Loi sur l’équité salariale.
5. COMMENT PEUT-ON S’ASSURER DE LA COMPÉTITIVITÉ OU DE L’ÉQUITÉ EXTERNE DE LA RÉMUNÉRATION VERSÉE POUR DES EMPLOIS ?
Comme l’entreprise n’a ni les moyens ni le temps de réaliser des enquêtes pour tous les emplois de sa structure salariale, elle se limite souvent à colliger des données sur la rémunération d’un certain nombre d’emplois repères (en général, 20 % de l’ensemble des emplois).
Ensuite, l’entreprise doit préciser le marché de référence des firmes avec lesquelles comparer la rémunération des emplois repères : s’agit-il d’entreprises de la même localité, de la même région, du Québec, du Canada, de l’Amérique du Nord ? S’agit-il d’entreprises de la même industrie, de la même taille? Le choix dépend évidemment de la nature des emplois et du marché où sont recrutés les titulaires de ces emplois. Par exemple, une enquête pour des emplois de bureau pourrait être menée au sein de la municipalité où l’entreprise est située, alors qu’elle pourrait l’être à l’échelle provinciale ou nationale pour des emplois de cadres.
Généralement, l’entreprise s’assure de la compétitivité ou de l’équité externe des salaires versés à des emplois repères en réalisant sa propre enquête de rémunération ou en consultant des enquêtes réalisées par des tiers. Lorsqu’elle mène une enquête maison, l’entreprise cherche à obtenir de l’information sur la rémunération offerte par d’autres entreprises du marché en utilisant un ou plusieurs moyens comme le téléphone, le questionnaire ou l’entretien. Moyennant un coût plus ou moins élevé, une organisation peut aussi s’appuyer sur des enquêtes faites par des organismes gouvernementaux, des ordres professionnels et des firmes-conseils.
6. QU’EST-CE QU’UNE STRUCTURE SALARIALE ? EXPLIQUEZ SES PRINCIPALES COMPOSANTES, SOIT LES CLASSES D’EMPLOIS ET LES ÉCHELLES SALARIALES.
Une organisation qui veut officialiser, standardiser et professionnaliser sa gestion des salaires jusqu’alors ad hoc et au cas par cas doit se munir d’une structure salariale. En effet, une structure salariale permet de consigner officiellement (par écrit) la politique de gestion des salaires. Dès lors, elle devra régulièrement mettre à jour sa structure salariale pour tenir compte de l’évolution des indices du coût de la vie, du contenu des emplois et des salaires sur le marché.
Une structure salariale comporte deux axes: un axe horizontal, où l’on trouve les classes d’emplois, c’est-à- dire les groupes d’emplois dont les exigences sont similaires, et un axe vertical, où l’on trouve les échelles salariales qui s’appliquent aux titulaires de tous les emplois d’une même classe. On regroupe en classes d’emplois ceux qui comportent des responsabilités semblables (selon le nombre de points obtenus si l’on
utilise la méthode des points et des facteurs). On adopte une échelle salariale propre à chaque classe d’emplois afin de reconnaître le rendement ou l’ancienneté des titulaires. L’échelle propose alors un mode de progression entre un taux minimum et un taux maximum. Les échelles salariales du personnel syndiqué sont souvent fonction de l’ancienneté, alors que celles des cadres sont souvent liées à leur performance.
7. AU QUÉBEC, LA PLUPART DES ORGANISATIONS SONT À L’ÉTAPE DU MAINTIEN DE L’ÉQUITÉ SALARIALE. QUE SIGNIFIE ET QU’IMPLIQUE LE MAINTIEN DE L’ÉQUITÉ SALARIALE POUR LE LÉGISLATEUR ?
Selon la Loi, les entreprises avaient quatre ans, soit jusqu’au 21 novembre 2001, pour élaborer un plan d’équité salariale. Les coûts financiers résultant des ajustements salariaux ont alors pu être répartis sur quatre ans à partir de la date à laquelle l’élaboration du programme est terminée, soit jusqu’au 21 novembre 2005.
Ce délai pouvait être prolongé de trois ans, soit jusqu’au 21 novembre 2008, si l’employeur démontrait qu’il était incapable d’effectuer à temps les ajustements. Par conséquent, aujourd’hui, bon nombre d’employeurs ont réalisé la démarche d’équité salariale requise par la loi (voir ces étapes à l’encadré 10.1).
Le rapport du ministre du Travail (2006) montre que 68 % des entreprises du secteur privé soumises à la Loi déclarent avoir terminé leur démarche d’équité salariale. Ces entreprises seraient donc maintenant à l’étape
d’assurer le maintien de l’équité, soit de s’assurer que des écarts salariaux ne se recréent pas entre les catégories d’emplois à prédominance féminine et celles à prédominance masculine. Les obligations légales des entreprises en ce qui concerne le maintien de l’équité salariale varient selon le nombre de personnes salariées (inférieur ou supérieur à 50).
8. QUELS SONT LES PRINCIPAUX RÉGIMES D’AVANTAGES OFFERTS PAR LES GOUVER- NEMENTS AUX CITOYENS ? DÉCRIVEZ-LES.
Le tableau 10.3 présente les principaux régimes publics d’avantages sociaux qui sont offerts au Québec et au Canada par les gouvernements provincial et fédéral. À ceux listés, il faut ajouter le Régime québécois d'assurance parentale (RQAP). Depuis le 1er janvier 2006, ce régime remplace et améliore le programme de prestations de maternité du gouvernement fédéral. Les cotisations varient en fonction du revenu, jusqu’au montant maximal de revenus assurables de 60 500 $. Les salariés sont assujettis à un taux de 0,45 %, les travailleurs autonomes, à 0,80 %, et les employeurs, à 0,63 %.
9. QUELS SONT LES PRINCIPAUX RÉGIMES D’AVANTAGES QUE DES EMPLOYEURS PEUVENT OFFRIR À LEURS EMPLOYÉS ? DÉCRIVEZ-LES.
Le tableau 10.4 de la page 276 du manuel présente les principaux régimes privés d’avantages sociaux offerts par des employeurs : assurances frais médicaux, vie, salaire, mort accidentelle et mutilation, ainsi que des politiques de vacances et d’avantages complémentaires.
10. COMMENT PEUT-ON DÉCRIRE L’APPROCHE DES « OPTIONS » EN MATIÈRE D’AVANTAGES SOCIAUX ? QUELS SONT LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS D’UNE GESTION FLEXIBLE DE CES AVANTAGES ?
Depuis quelques années, on propose aux employés différents types de régimes d’avantages qualifiés de
« flexibles » (modules ou plans d’avantages sociaux), qu’ils peuvent revoir et modifier périodiquement au cours de leur vie. Il n’est alors plus question d’adhérer automatiquement, et pour toute la durée d’un contrat chez un employeur, à un programme uniforme ou standard établi pour tous les employés. S’il existe diverses formes de régimes flexibles (régimes «base plus options», régimes modulaires, régimes flexibles à la carte ou
«cafétéria» et comptes de gestion de santé), les régimes de base plus options sont de loin les plus fréquemment choisis. Ces régimes offrent une protection de base « obligatoire » – comme l’assurance vie de base, l’assurance salaire de longue durée et l’assurance médicaments – dont le coût ou son équivalent est
assumé à 100 % par l’employeur. Ils proposent ensuite des options complémentaires facultatives, c’est-à-dire laissées au libre choix de chacun des participants, dont le coût ou l’équivalent est assumé à 100 % par l’employé. Ces options peuvent être multiples : soins médicaux, soins dentaires, assurance vie, assurance décès, assurance habitation, assurance automobile, etc. Ce type de régime est le plus courant. Il permet à l’organisation de maîtriser ses coûts tout en offrant divers choix aux employés. La complexité de son administration découle du nombre d’options offertes. L’approche peut prévoir un montant d’argent flexible que l’employé peut répartir selon ses besoins. Ce montant est alloué par l’employeur selon le statut familial de l’employé ou les protections qu’il choisit. Il peut être fixe ou constituer un pourcentage du salaire de base. Le tableau 10.5 de la page 280 du manuel, résume les atouts et les limites des avantages flexibles.
11. COMMENT DISTINGUE-T-ON EN BREF LES PRINCIPAUX RÉGIMES DE RETRAITE AGRÉÉS ET NON AGRÉÉS QUE PEUVENT OFFRIR LES EMPLOYEURS ?
Les régimes de retraite agréés sont de loin les plus courants. On les dits «agréés» parce qu’ils sont régis par des lois provinciales et fédérales établissant des normes minimales de protection des droits des participants et des bénéficiaires, et balisant le financement des régimes (par exemple, la Loi sur les prestations de pension applicables, la Loi de l’impôt sur le revenu). On peut classer les régimes agréés de retraite en deux principales catégories : les régimes à prestations déterminées et les régimes à cotisations définies. En vertu d’un régime à prestation déterminées, l’employeur s’engage (promesse) à verser des rentes de retraite d’un montant
déterminé et à prendre la responsabilité ultime du financement de ces rentes. L’employé doit obligatoirement adhérer au régime et il connaît la rente qui lui sera versée à la retraite. Dans un régime à cotisations déterminées, on précise le montant des cotisations que l’employeur et (s’il y a lieu) l’employé s’engagent à verser annuellement, ces cotisations s’accumulant avec les revenus de placement jusqu’à la retraite du prestataire. Avec ce régime, le travailleur prend un risque : le montant de sa rente n’est pas garanti et n’est connu qu’au moment de la retraite, car il dépend du capital accumulé par les cotisations versées par l’employeur et les employés (si le régime est contributif) ainsi que par les revenus de placement générés par ce capital. En général, ce type de régime de retraite est offert dans les organisations de petite taille. Toutefois, on observe que les employeurs optent de plus en plus pour ce type de régimes, car ils sont moins lourds et moins risqués à gérer que les régimes à prestations déterminées.
Dans un régime agréé de retraite, les rentes sont assujetties à un plafond en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu. Afin de pouvoir verser à leurs cadres supérieurs un revenu de retraite excédant ce plafond, un nombre croissant d’entreprises mettent sur pied divers autres mécanismes de revenus de retraite non agréés comme les régimes non agréés de retraite ou les allocations supplémentaires de retraite. Un régime supplémentaire de retraite (RSR) verse des prestations qui s’ajoutent à celles du régime de retraite agréé aux employés gagnant un revenu relativement élevé. La majorité des RSR ne sont pas offerts à tous les employés d’une entreprise mais à une ou des catégories particulières de son personnel (par exemple, les cadres, les professionnels, les dirigeants). En raison de la complexité accrue des lois relatives aux régimes agréés de retraite, les régimes enregistrés d’épargne-retraite (REER) collectifs deviennent une solution de rechange de plus en plus courante. Le REER collectif s’avère essentiellement un regroupement de REER individuels dont les frais de gestion sont assumés par l’employeur et dont l’accès est facilité parce que l’employeur prélève directement les cotisations sur les salaires. Finalement, certaines organisations gèrent des régimes de participation différée aux bénéfices. Les primes annuelles des employés sont alors déposées dans un compte où sont versés des intérêts jusqu’à ce que le solde soit remis à l’employé, au moment de son départ. Avec ce régime, il est alors impossible de prévoir la rente que l’employé recevra à sa retraite, puisqu’elle dépend des bénéfices de l’entreprise, du taux de rendement des placements et du prix de souscription des rentes.
QUESTIONS DE DISCUSSION
1. VOUS SUPERVISEZ UNE ÉQUIPE D’UNE VINGTAINE D’EMPLOYÉS AU SEIN D’UNE GRANDE ORGANISATION. LES PROFESSIONNELS DES RESSOURCES HUMAINES VIENNENT
D’ENVOYER UNE NOTE AU PERSONNEL DANS LAQUELLE ILS ANNONCENT QUE LA
DIRECTION PROCÉDERA À UNE RÉÉVALUATION DES EMPLOIS AU SEIN DE L’ENTREPRISE.
PLUSIEURS MEMBRES DE VOTRE ÉQUIPE EXPRIMENT DES INQUIÉTUDES ET DU
SCEPTICISME QUANT À CE PROJET. QUE POUVEZ-VOUS LEUR DIRE POUR LES RASSURER ? Pistes de discussion
La recherche de l’équité interne consiste à s’assurer qu’au sein d’une organisation, la direction offre une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente. Il s’agit d’évaluer la valeur ou l’importance relative des emplois, et non pas les titulaires des postes visés, ces derniers faisant plutôt l’objet de l’évaluation de la performance. L’objectif de l’évaluation des emplois est d’accorder des salaires qui sont fonction des exigences des emplois ou encore, de ce que les titulaires des emplois font. L’évaluation des emplois permettra de développer une structure salariale qui favorise l’atteinte de plusieurs objectifs, soit :
Certifier que les salaires sont fonction des exigences relatives des emplois (cohérence ou équité interne).
Aligner les salaires sur le marché (compétitivité ou équité externe).
Respecter les législations, notamment la Loi sur l’équité salariale.
Faciliter la détermination des salaires lors de l’embauche.
Rendre plus simple, officielle et standardisée la gestion des salaires.
Faciliter la communication des salaires et, par la même occasion, leur compréhension et leur appréciation par le personnel.
Orienter les comportements et les attitudes des employés : reconnaissance de l’ancienneté, de la performance, etc.
Favoriser la fidélisation du personnel.
Favoriser la satisfaction du personnel à l’égard de leur salaire et du coup, éliminer un motif de syndicalisation.
Contrôler la masse salariale.
2. COMMENT PEUT-ON EXPLIQUER QUE L’ON ACCORDE UNE RÉMUNÉRATION ASTRONOMIQUE À CERTAINS ARTISTES; À CERTAINES VEDETTES SPORTIVES; À CERTAINS PDG ?
Pistes de discussion
L’équité externe (et la comparaison avec le marché) importent grandement pour établir la rémunération de ces postes. Comme tous les employeurs veulent verser des salaires qui se situent entre le 50 et le 75 per centile, une hausse continuelle de leur valeur médiane et moyenne s’effectue. Pour les dirigeants, il y a, en plus, un nombre toujours croissant de régimes de rémunération variable qui, sans accroître la performance organisationnelle, assurent leur enrichissement personnel puisqu’ils n’impliquent aucun risque (ils ne sont pas variables, il s’agit de rémunération fixe ou quasi-fixe) de par la manière dont ils sont gérés. Les PDG participent aussi à la sélection des membres des conseils d’administration qui décident de leur rémunération et du marché externe; ils ont donc une certaine influence ou un certain pouvoir sur leur rémunération.
3. NOMMEZ DES ORGANISATIONS QUI ADOPTENT UNE POLITIQUE DE SALAIRES INFÉRIEURE AU MARCHÉ ET DES ORGANISATIONS QUI ADOPTENT UNE POLITIQUE DE SALAIRES SUPÉRIEURE AU MARCHÉ. JUSTIFIEZ VOS CHOIX ET LES CONDITIONS DE SUCCÈS DES POLITIQUES DE CES ORGANISATIONS.
Pistes de discussion
Inférieure au marché : ce sont souvent de plus petites organisations dans des industries à forte intensité en ressources humaines dont les coûts d’opération sont en grande partie des coûts de personnel (par exemple, dans les commerces, l’industrie du textile) ou encore, des entreprises qui offrent des conditions de travail compensatoires (climat de travail, défis, options).
Supérieure au marché : ce sont souvent de grandes organisations dont la performance est supérieure.
Les organisations qui décident d’être en tête du marché tendent à correspondre au profil suivant :
Elles ont des dépenses d’exploitation davantage liées aux immobilisations qu’à la main-d’œuvre, comme les entreprises qui œuvrent dans l’industrie de l’acier.
Elles jouissent d’une certaine notoriété ou veulent se bâtir ou maintenir une image de « bon payeur ».
Elles peuvent annuler une hausse des coûts de main-d’œuvre en augmentant le prix des biens et des services offerts (jusqu’à ce jour, les organisations des industries informatique et pharmaceutique).
Elles se trouvent en bonne situation financière.
Elles offrent des emplois difficiles à pourvoir en raison de la qualification qu’ils nécessitent ou des responsabilités qu’ils comportent (chercheurs, ingénieurs et programmeurs spécialisés).
Elles offrent des emplois ou des postes précaires, assurant peu de sécurité, qui sont très risqués ou dont les conditions de travail sont particulièrement désagréables.
