QUESTIONS DE RÉVISION
1. COMMENT DÉFINISSEZ-VOUS L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET QUELLES DIFFÉRENCES FAITES-VOUS ENTRE LE TRAVAIL PRESCRIT ET LE TRAVAIL RÉEL ?
L’organisation du travail peut se définir comme la décomposition du travail en activités (différenciation) et le réaménagement de ces activités (intégration) par l’intermédiaire de mécanismes de coordination appropriés, dans le but d’accroître l’efficacité et d’améliorer la qualité de vie des employés.
Le concept de travail prescrit désigne la façon dont est organisé le travail. Il s’agit de la description du poste (tâches et responsabilités) déterminée par l’employeur. C’est la dimension formelle du travail. La notion de travail réel, quant à elle, fait référence aux rapports informels, aux tâches réellement exécutées et aux responsabilités de l’employé. On peut déterminer le travail réel en réalisant une collecte de renseignements (par questionnaire, par entrevue ou par la lecture du journal réalisé par l’employé du poste occupé) quant à la nature réelle du travail effectué.
2. QUELS SONT LES PRINCIPAUX ARGUMENTS EN FAVEUR DE L’IMPORTANCE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ?
Les raisons justifiant l’importance de l’organisation du travail, en plus des moyens privilégiés pour y parvenir, sont énumérées dans le tableau présenté ci-après.
3. EN QUOI LE DÉFI POSÉ PAR UN CONTEXTE INTERGÉNÉRATIONNEL INFLUENCE-T-IL LA RÉORGANISATION DU TRAVAIL ?
La réorganisation du travail est influencée par le contexte intergénérationnel puisqu’on vise à concilier, au sein d’une même organisation, les besoins, les attentes et les valeurs de différentes générations (telles que celles des baby-boomers et de la génération Y). Ainsi, le défi sera de faire cohabiter des pratiques de conciliation travail-famille et de partage du travail, de retraite progressive et de mentorat, de télétravail et de gestion des connaissances, etc. Ces défis questionnent évidemment les façons traditionnelles de concevoir l’efficacité et l’efficience du travail.
4. NOMMEZ LES QUATRE PERSPECTIVES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET COMMENTEZ- LES. QUELS LIENS PEUT-ON ÉTABLIR ENTRE CES PERSPECTIVES ?
Afin de bien comprendre la nature de l’organisation du travail, les éléments constitutifs et les limites de ce concept, nous présenterons et commenterons les quatre perspectives traditionnelles qui la distinguent, soit : 1) la perspective nationale, 2) la perspective organisationnelle (la structure), 3) la perspective des équipes de travail et 4) la perspective individuelle (l’analyse et la conception des postes).
1) La perspective nationale
La perspective nationale s’inspire de l’histoire d’une société, de sa culture, de ses institutions et de ses organisations dominantes (entreprises modèles ou de référence). La littérature a traditionnellement documenté amplement les modèles japonais, allemand et suédois. Ces modèles respectent une certaine configuration spécifique des paramètres de gestion de la production, de la gouvernance des entreprises, des relations sociales sur les lieux de travail, de l’engagement des employés, de la rémunération, des carrières, etc. On peut même tracer les contours d’un modèle québécois de l’organisation du travail.
2) La perspective organisationnelle (la structure)
On peut définir cette perspective comme l’agencement des relations formelles et informelles entre les membres d’une même organisation afin d’affecter les ressources de manière à atteindre les objectifs fixés par l’organisation. La structure fait référence à la division des rôles et des responsabilités entre deux dimensions : une dimension verticale, concernant la hiérarchie dans l’organisation, et une dimension horizontale, qui renvoie aux étapes des processus ainsi qu’aux grandes fonctions telles que les finances, les ressources humaines, la production et le marketing. La littérature identifie trois types de structures : la structure mécaniste, la structure organique et la structure en réseau. La perspective organisationnelle traite également de l’analyse des processus d’affaires ainsi que de l’approche
« qualité ».
3) La perspective des équipes de travail
Dans cette perspective, la participation des employés à des collectifs de travail est une innovation importante. C’est le pouvoir de décision sur des activités de travail (ou le degré d’autonomie quant aux décisions prises touchant des activités de travail) qui a eu comme effet de rendre plus autonomes les acteurs de l’organisation. Ajoutons que le travail en équipe peut prendre plusieurs formes selon le degré d’autonomie réservé aux membres de l’équipe (équipe traditionnelle, groupe d’amélioration, groupe de projet, équipe semi-autonome).
4) La perspective individuelle (l’analyse et la conception des postes)
Cette perspective renvoie à la façon de structurer chaque poste de travail. Nous retrouvons dans cette perspective deux concepts importants : l’élargissement des tâches (ou enrichissement horizontal), qui permet à une personne d’exécuter plusieurs tâches différentes d’une complexité égale et d’une même importance, et l’enrichissement vertical, qui permet à une personne d’intégrer dans son poste de travail des tâches d’exécution et de conception. L’enrichissement vertical des tâches, contrairement à l’enrichissement horizontal, se caractérise par des activités d’importances et de niveaux de complexité divers (voir la figure 12.2 à la page suivante).
Ces perspectives s’influencent mutuellement. En effet, les valeurs d’une société (rapport à la hiérarchie, façon de communiquer, confiance, etc.) ont un impact sur la structure d’une organisation, sur la conception des équipes de travail et sur la façon dont chaque tâche sera définie (avec plus ou moins de responsabilités et d’autonomie).
5. QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES DE LA STRUCTURE EN RÉSEAU ET EN QUOI CETTE STRUCTURE DIFFÈRE-T-ELLE DES AUTRES FORMES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ?
La structure en réseau, ou l’organisation sans frontières, possède plusieurs caractéristiques de l’organisation décentralisée aplatie. Ce type de structure est composé d’équipes et d’unités relativement autonomes qui mettent en commun leurs diverses expertises afin de réaliser un projet donné.
La principale différence entre la structure en réseau, la structure organique et la structure mécaniste est l’étendue de l’organisation à l’extérieur de ses limites physiques. Plus précisément, l’organisation peut être en réseau à l’intérieur de ses propres frontières ou à l’extérieur avec d’autres organisations. À titre d’exemples,
citons les alliances stratégiques pour la pénétration de marchés étrangers ou encore, l’impartition d’activités à l’extérieur de l’organisation à cause de coûts élevés.
6. QU’EST-CE QUE L’ANALYSE ET LA RÉINGÉNIERIE DES PROCESSUS D’AFFAIRES ?
Tout d’abord, l’analyse des processus d’affaires est une démarche rigoureuse qui examine comment le travail crée et ajoute de la valeur aux divers processus (la conception, le développement de nouveaux produits, la tenue d’inventaires, la fabrication, la distribution et le service à la clientèle). Le but de l’analyse des processus est de déterminer si certaines des étapes du processus sont susceptibles d’être améliorées, simplifiées, combinées ou éliminées pour le rendre plus efficace et efficient. On analyse comment le travail se déplace à travers ces divers processus dans l’organisation de la conception du produit jusqu’à ce que le client prenne possession de celui-ci.
La réingénierie des processus d’affaires, quant à elle, est une approche américaine qui a repris l’analyse des processus d’affaires au cours des années 1990. Elle se définit comme la remise en cause et la transformation radicale des processus d’affaires afin d’obtenir des gains de productivité supérieurs à ceux réalisés par l’approche fondée sur l’amélioration continue, elle-même associée à l’approche fondée sur la qualité. La réingénierie des processus d’affaires utilise d’ailleurs les technologies de l’information pour arriver rapidement à ses fins.
7. EN QUOI CONSISTE LA GESTION DE LA QUALITÉ TOTALE ET QUE PEUT APPORTER CETTE APPROCHE DE GESTION AUX ENTREPRISES ?
La gestion de la qualité totale est un mode de gestion centré sur la qualité, basé sur la participation de tous les employés et visant le succès à long terme par la satisfaction du client.
Une démarche d’amélioration continue permet d’augmenter la production et la rotation des stocks, ainsi que de diminuer le temps moyen du cycle de production et la surface utilisée par véhicule produit (voir l’encadré
« Info GRH » du manuel, p. 329). Cette démarche permet de garantir les emplois, car elle donne à l’organisation les moyens d’exporter et d’être compétitive au niveau mondial.
8. QUELS SONT LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L’ÉQUIPE EN TANT QUE MODE D’ORGANISATION DU TRAVAIL ? QUEL TYPE D’ÉQUIPE DE TRAVAIL FAUT-IL PRIVILÉGIER DANS LES NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION DU TRAVAIL ?
Il y a de nombreux avantages liés aux équipes comme mode d’organisation du travail, soit d’accorder un soutien mutuel dans les activités à accomplir, de stimuler l’innovation et la créativité, d’accroître le pouvoir décisionnel des employés, de revoir l’organisation du travail, de faciliter le traitement de l’information et d’accélérer la prise de décision, de nourrir le sentiment d’appartenance en poursuivant un objectif commun, etc.
Les nouveaux modes d’organisation du travail demandent aux équipes plus d’autonomie, de partage du pouvoir, de diffusion de l’information, de reconnaissance, de rémunération équitable et d’amélioration des compétences. Ces caractéristiques correspondent bien entendu aux équipes semi-autonomes, mais également aux groupes d’amélioration et aux groupes de projet.
9. QUELS SONT LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DU TÉLÉTRAVAIL ?
Le télétravail comporte à la fois des avantages et des inconvénients pour l’organisation et pour l’employé. Le tableau 12.3 présente de façon exhaustive ces avantages et ces inconvénients.
10. POUVEZ-VOUS DÉCRIRE LES PRINCIPALES CONDITIONS DE SUCCÈS LIÉES À L’ORGANISATION DU TRAVAIL ?
Nous retiendrons ici six conditions de succès de l’organisation du travail.
Promouvoir la légitimité de l’organisation du travail. Afin de légitimer les changements dans l’organisation du travail auprès des acteurs stratégiques de l’entreprise (gestionnaires, employés, syndicats, etc.), la direction des ressources humaines et les dirigeants devront expliquer le pourquoi (la crise, la capacité concurrentielle, la sécurité d’emploi, les attentes des clientèles, l’amélioration de la performance, etc.) et le comment (la flexibilité, les équipes semi-autonomes, la participation, le partenariat, etc.).
Tenir compte de chaque environnement de travail. Ici, on s’intéresse à la spécificité de chaque milieu de travail à savoir, entre autres, la taille et la nature des activités de l’entreprise dans le processus de transformation de l’organisation du travail. C’est effectivement impossible de penser réussir la transformation de l’organisation du travail en copiant le modèle et les façons de faire des concurrents ou des voisins.
Se donner les moyens de réussir. L’organisation et ses dirigeants doivent se donner la marge de manœuvre nécessaire afin d’accomplir avec succès cette transformation comme les budgets, le temps, l’aide externe, l’expertise interne, les technologies modernes, etc.
Former et développer. L’organisation du travail et sa transformation nécessitent le développement de compétences par des moyens formels et informels. Il y a donc nécessité d’investir non seulement dans la formation du personnel mais aussi dans la gestion des connaissances, une approche qui fait appel aux relations sociales sur les lieux de travail et aux connaissances tacites référant surtout au travail réel.
Piloter et gérer le changement. Organiser le travail n’est pas une démarche naturelle et vertueuse.
Il s’agit plutôt d’une trajectoire qui doit être planifiée, programmée, suivie et évaluée. Il s’agit d’un savant mélange de processus inspirés de la gestion des rapports sociaux et de la gestion de projet.
Rechercher des gains mutuels. Pour les acteurs organisationnels, la réussite ou l’échec de l’organisation du travail dépendra de ce qu’ils retireront comme groupes et comme individus. Ainsi, un facteur important de l’organisation et de la réorganisation du travail est lié aux gains obtenus à la suite de l’amélioration des conditions de travail et de l’exercice du travail. Pour l’employeur qui ne garantit pas la sécurité d’emploi, la difficulté résidera dans l’engagement de ses employés dans un projet de transformation. Cet enjeu sera toutefois récompensé, puisque le succès dans l’organisation du travail entraînera une amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité des services et des produits offerts.
QUESTIONS DE DISCUSSION
1. SELON VOUS, PEUT-ON PARLER D’UN MODÈLE QUÉBÉCOIS D’ORGANISATION DU TRAVAIL ? QUELLES EN SONT LES CARACTÉRISTIQUES ET EN QUOI DIFFÈRE-T-IL DES AUTRES MODÈLES NATIONAUX ? APPORTEZ DES EXEMPLES D’ENTREPRISES QUÉBÉCOISES QUI INCARNENT CE MODÈLE.
Pistes de discussion
La réponse n’est pas simple. Cependant, en comparant avec les approches préconisées au Canada anglais et aux États-Unis, nous pouvons effectivement parler d’un modèle québécois d’organisation du travail. En voici les principales caractéristiques :
Partenariat des acteurs socioéconomiques.
Régulation importante du marché du travail par des législations et des institutions.
Structure participative (groupes de projet) représentant une adaptation du modèle japonais d’organisation du travail.
Modèle d’organisation du travail hybride influencé par les modèles japonais et allemand.
Des entreprises comme Prévost Car Volvo, Cascades, Bombardier et le mouvement Desjardins sont des exemples d’entreprises qui peuvent illustrer des pratiques de gestion qui répondent davantage aux spécificités de la société québécoise.
Le tableau 12.1 à la page suivante présente les caractéristiques de trois autres modèles nationaux d’organisation du travail.
2. EN QUOI LES SYNDICATS PEUVENT-ILS ÊTRE DES PARTENAIRES DANS LA TRANSFORMATION DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ? COMMENT LEUR FONCTIONNEMENT ET LEUR STRUCTURE PEUVENT-ILS STIMULER CETTE DÉMARCHE ? QU’ONT-ILS À Y GAGNER ?
Pistes de discussion
Les syndicats peuvent être des partenaires en matière de transformation de l’organisation du travail, notamment en participant à l’encadrement des changements à effectuer sur les lieux de travail et sur le plan du travail à accomplir (délocalisation de la production, transferts et autres mouvements de main-d’œuvre).
Le fonctionnement et la structure d’un syndicat peuvent stimuler la démarche de réorganisation du travail, parce que le syndicat possède une constitution démocratique et qu’il est la voix officielle des travailleurs dans différents comités de travail.
Les syndicats ont tout à gagner de l’amélioration de la performance à la suite de la réorganisation du travail, notamment lorsqu’il s’agit de la conservation des emplois au sein de l’organisation. La direction de l’organisation peut aussi reconnaître l’apport des syndicats en les désignant comme partenaires des changements. En effet, une hausse du niveau de confiance entre les divers acteurs permet une collaboration éventuelle dans d’autres projets.
Le modèle de démocratie salariale, documenté par Lapointe (2007) , illustre assez bien la contribution et le rôle actif des syndicats dans les démarches d’organisation du travail (voir le manuel, p. 326). Ce modèle est d’ailleurs porteur de performances économiques et sociales appréciables.
3. POURQUOI ATTEND-ON TOUJOURS UNE PÉRIODE DE CRISE POUR TRANSFORMER L’ORGANISATION DU TRAVAIL ?
Pistes de discussion
On attend toujours une crise pour transformer l’organisation du travail parce qu’une crise signifie un changement de paradigme (voir Kohn, La structure des révolutions scientifiques), donc une profonde réorganisation dans le travail et dans les relations entre les acteurs au sein de l’organisation. La crise est souvent illustrée par des conditions qui ne répondent plus aux nouvelles réalités (politiques, sociales, démographiques, technologiques) affectant les organisations. Même si des signaux annonciateurs sont souvent perceptibles, les acteurs ont tendance à reporter à plus tard les transformations, comme si le temps allait arranger les choses. Malheureusement, il faut souvent une action musclée et des décisions difficiles pour affronter les crises et les ruptures, pour s’affranchir du confort du passé et pour innover.
