QUESTIONS DE RÉVISION
1. QUELLES SONT LES DÉFINITIONS DE CES TERMES CLÉS RELATIFS À LA GESTION DE LA DIVERSITÉ : DIVERSITÉ, EXCLUSION, ÉQUITÉ, ÉGALITÉ, DISCRIMINATION DIRECTE ET INDIRECTE, PRÉJUGÉS, ETHNOCENTRISME ?
Main-d’œuvre diversifiée : est composée d’employés qui se distinguent de plus en plus sur le plan des caractéristiques individuelles, par exemple l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, le statut d’emploi, le handicap, les croyances religieuses, l’origine ethnique et la langue.
Gestion de la diversité : une manière globale de gérer des processus et des pratiques afin de créer un milieu de travail sain, équitable et inclusif face à la diversité de la main-d’œuvre, de la clientèle et des marchés.
Ethnocentrisme : une « tendance à privilégier le groupe social auquel on appartient et à en faire le seul modèle de référence. Par extension, c’est considérer les membres des autres groupes d’appartenance ou d’identité comme ayant des valeurs, des comportements ou des croyances moins positives que celles de notre propre groupe d’appartenance ». Sur le plan légal, il importe de bien comprendre que l’exclusion est injuste même si elle résulte de l’application d’une norme identique ou standard. Si l’illégalité de la discrimination directe – du type « Nous n’embauchons pas de personnes d’un groupe X » – est claire, le principe d’équité vise à corriger une discrimination indirecte. Celle-ci fait en sorte que l’application
uniforme d'une règle – apparemment neutre et justifiée – peut mener à exclure ou à priver certaines personnes en raison d’une caractéristique particulière (résultats ou effets inégaux).
Le principe d’égalité Le principe d’équité
affirme que tous les individus bénéficient des droits et libertés proclamés et garantis par les chartes.
vise à éliminer toute forme de discrimination en vertu des aspects ou des motifs illicites que couvrent la Charte des droits et libertés de la personne du Québec et la Charte canadienne des droits et libertés.
prône la diversité des moyens en tenant compte des caractéristiques particulières des individus ou des groupes afin de les placer sur un plan d’égalité.
s’oppose à l’uniformité dans l’application systématique d’une norme ou d’une règle (sans tenir compte des différences et de la diversité de la société) qui mène à une injustice ou à un traitement inégal sur le plan de ses effets ou des résultats (discrimination directe et indirecte).
Discrimination : « s'entend des pratiques ou des attitudes qui, de par leur conception ou par voie de conséquence, gênent l'accès des particuliers ou des groupes à des possibilités d'emplois en raison de caractéristiques qui leur sont prêtées à tort. L'intéressé n'est pas limité par ses capacités, mais par des barrières artificielles qui l'empêchent de mettre à profit son potentiel1. »
Accommodement : un moyen de corriger, ponctuellement, une norme inadaptée pour une personne en raison de certaines caractéristiques.
2. POURQUOI FAUT-IL GÉRER LA DIVERSITÉ ? QUELS EN SONT LES AVANTAGES ?
L’encadré à la page suivante présente les avantages de bien gérer la diversité pour la société, les organisations et les employés.
1. Extrait du Rapport de la Commission sur l’égalité en matière d’emploi, 1984, cité dans Québec (Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse) c. Montréal (Ville); Québec (Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse) c. Boisbriand (Ville), 2000 CSC 27, [2000] 1 R.C.S. 665.
3. COMMENT PEUT-ON DÉCRIRE LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS EN MATIÈRE DE GESTION DE LA DIVERSITÉ ENTRE LES PARTENAIRES SUIVANTS : GOUVERNEMENT, DIRIGEANTS, PROFESSIONNELS EN RESSOURCES HUMAINES, CADRES, SYNDICATS, EMPLOYÉS, CLIENTS ?
L’encadré reproduit à la page suivante donne la liste des responsabilités des divers acteurs : dirigeants, cadres, professionnels en ressources humaines, syndicats, personnes accommodées, collègues et tiers et, souvent, consommateurs ou clients.
4. QUELS SONT LES FONDEMENTS LÉGAUX ET LES EXIGENCES DE L’OBLIGATION LÉGALE D’ACCOMMODEMENT RAISONNABLE TANT POUR LES EMPLOYEURS, LES SYNDICATS, LES EMPLOYÉS QUE POUR LES CLIENTS ?
L’obligation légale d’accommodement vise à faire en sorte que personne ne soit désavantagé pour les motifs de discrimination illicites qui sont énumérés à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec et à l’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés. Il peut s’agir des points suivants : la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'état civil, l'âge (sauf dans la mesure prévue par la loi), la religion, les convictions politiques, la langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l'utilisation d'un moyen pour pallier ce handicap. L’exigence d’accommode- ment est donc plus large que celle de la diversité religieuse et culturelle.
L’obligation légale d’accommodement est aussi complémentaire à la Loi sur l’équité en matière d’emploi et aux programmes d’équité en emploi dont la mise en place est exigée dans le secteur public. L’équité en emploi vise à éliminer la discrimination systémique à l’endroit des membres des quatre groupes désignés – les femmes, les membres des minorités visibles, les autochtones et les personnes handicapées – dans le but d’en arriver à un effectif représentatif. Les programmes d’accès à l’égalité proposent une démarche et des actions pour parvenir à une représentation équitable des membres des quatre groupes « protégés » et
la suppression de la discrimination dans le système d’emploi (recrutement, sélection, promotion, formation, mutation, etc.).
Sur le plan légal, l’obligation d’accommodement impose aux employeurs de prendre des mesures ou des moyens concrets d’adaptation pour éliminer une situation discriminatoire en milieu de travail ou pour rendre ce dernier plus conforme à l’idéal d’égalité. Un accommodement raisonnable correspond à « un effort de compromis substantiel pour s’adapter à une personne (ou à un groupe) afin d’éliminer ou d’atténuer un effet de discrimination directe ou indirecte, sans toutefois subir de contrainte excessive ». De plus, le fait de ne pas donner suite à une demande d’accommodement peut signifier l’absence de volonté de remédier à une situation discriminatoire.
Face à une plainte, l’organisation doit démontrer qu’elle a fait tous les efforts suffisants et nécessaires pour trouver une solution de rechange afin d’accommoder l’employé sans contrainte excessive. Elle doit aussi prouver qu’elle a cherché de manière proactive et innovatrice des approches alternatives d’accommode- ment. L’organisation doit identifier les mesures qui n’ont pu être mises en place, puis démontrer qu’elles étaient irréalistes et déraisonnables. Cette démonstration doit s’appuyer sur des gestes concrets et des éléments de preuve vérifiables. En résumé, l’employeur doit décrire le cheminement suivi avant de conclure qu’il a fait tout son possible pour trouver ou maintenir une solution d’accommodement raisonnable. Ainsi, l’employeur doit :
prouver qu’il a cherché à se renseigner sur la condition du salarié visé par l’obligation d’accommodement;
remplir son obligation de chercher des solutions de rechange raisonnables permettant le maintien du salarié dans son poste actuel grâce à des adaptations (modification des tâches, des horaires, du service, du quart de travail, des équipements, etc.) et l’atteinte d’un niveau de productivité acceptable, à défaut de quoi il est justifié de refuser cette solution;
analyser les autres postes disponibles au sein de son établissement, même au sein d’une autre unité d’accréditation, s’il s’avère impossible d’accommoder le salarié dans son poste, quitte à ce que cela implique une diminution de salaire raisonnable dans les circonstances;
analyser les autres postes disponibles dans d’autres établissements que celui du salarié visé, le cas échéant.
Sur le plan légal, l’employeur ne peut refuser d’accommoder un salarié que s’il peut démontrer que l’accommodement lui impose une contrainte excessive ou déraisonnable. Une contrainte excessive est
« une limite légitime au-delà de laquelle l’obligation d’accommodement raisonnable cesse de s’imposer ».
La jurisprudence a reconnu que les éléments suivants constituent une contrainte excessive : un coût financier exorbitant; l’atteinte majeure à la convention collective, aux droits d’autrui ou au moral du personnel; l’interchangeabilité des effectifs et des installations; l’atteinte à la santé et à la sécurité des parties; l’atteinte au fonctionnement de l’organisation.
Il importe de souligner que si l’employeur doit consulter le syndicat et l’employé dans la recherche d’une solution raisonnable, le salarié accommodé a aussi des responsabilités ou des obligations à assumer sur le plan légal :
fournir l’information nécessaire afin que le syndicat ou l’employeur connaisse sa situation et les limitations à respecter;
collaborer à la recherche et à l’élaboration de solutions d’accommodement;
faire preuve de bonne foi et d’ouverture par rapport aux solutions proposées et accepter des compromis raisonnables afin de favoriser son maintien au travail;
collaborer à l’implantation des mesures d’accommodement.
5. COMMENT L’APPROCHE RÉACTIVE EN MATIÈRE D’ACCOMMODEMENT SE DISTINGUE-T-ELLE DE L’APPROCHE PROACTIVE QUI VA AU-DELÀ DES LOIS ? ÉNUMÉREZ LES AVANTAGES DE CETTE DERNIÈRE.
Une culture organisationnelle véritablement « inclusive » reflète des valeurs telles que l’égalité, l’acceptation, la tolérance, la coopération, le respect mutuel, la diversité, la flexibilité et la justice sociale.
Nous avons vu qu’une telle culture profite à tout le personnel de l’organisation. De façon proactive, l’employeur gagne à reconnaître que la satisfaction, la performance, l’attraction et la rétention des employés, quelle que soit leur catégorie (employés de diverses confessions, handicapés, femmes enceintes, jeunes parents, travailleurs âgés, etc.), peuvent être facilitées grâce à différentes mesures. Parmi celles-ci, on peut citer des pratiques souples et proactives d’accommodement (horaires flexibles, partage de poste ou travail à temps partiel), de congés pour raisons personnelles, etc. De fait, toute personne est susceptible d’avoir recours à une mesure d’accommodement raisonnable durant sa vie professionnelle et d’en bénéficier.
La diversification du marché du travail, d’abord amorcée par l’arrivée des femmes, a introduit la notion d’accommodement au quotidien depuis de nombreuses années. Des superviseurs accommodent les membres de leur équipe depuis très longtemps, bien avant que le droit ne traite de l’obligation d’accommodement. En somme, il s’agit de règles élémentaires de gestion du personnel; les cadres s’en occupaient déjà sans même se demander s’ils étaient tenus de le faire.
Cette même règle élémentaire de respect des besoins des employés s’applique lorsque l’on constate qu’aujourd’hui, un nombre croissant d’entre eux aspirent à une meilleure conciliation entre le travail et la vie personnelle. Les tribunaux n’ont pas précisé l’étendue du devoir d’accommodement au regard de la situation familiale. De plus, la « qualité de vie personnelle » ne fait pas partie des motifs donnant lieu à une obligation d’accommodement. Toutefois, il est de l’intérêt des employeurs d’être proactifs et d’être à l’écoute des besoins de leur personnel à cet égard. Ainsi, les employeurs pourront attirer, fidéliser et mobiliser les compétences clés. Le fait de tenir compte des employés ayant des enfants ne s’oppose pas forcément aux intérêts des autres employés qui n’en ont pas, qui sont plus âgés, etc. Par exemple, plusieurs employés âgés recherchent aussi un travail avec des horaires et des conditions flexibles : temps partiel, semaine comprimée, charge de travail réduite, congés pour raisons personnelles, etc. De façon proactive, l’employeur gagne donc à faire le point sur les besoins de ses employés à court et à long terme. Il a aussi avantage à prévoir des stratégies d’accommodement en prévision du vieillissement de la main-d’œuvre et à favoriser une culture d’entreprise ouverte aux équipes intergénérationnelles. En somme, plus qu’une exigence légale, l’accommodement relève du gros bon sens, de la solidarité ou du civisme pour vivre au sein d’organisations et de sociétés de plus en plus diversifiées.
6. POURQUOI EST-IL IMPORTANT D’INSTITUTIONNALISER LA VALORISATION DE LA DIVERSITÉ ?
Dans une véritable culture favorable à la diversité, il importe d’institutionnaliser et de symboliser officiellement cette volonté. Pour ce faire, il convient d’adopter et de communiquer des valeurs de respect en la matière, de formuler une ou des politiques ou des programmes sur le sujet, de mettre sur pied un comité ou de nommer un conseiller responsable. La gestion des accommodements au cas par cas a aussi ses limites. Il importe souvent d’émettre des politiques afin d’éviter les iniquités et de faciliter la prise de décision des cadres.
L’adoption d’une ou de plusieurs politiques générales présente l’avantage d’établir quelques mesures globales d’accommodement. Par la même occasion, une telle attitude communique l’engagement à traiter chaque employé avec respect et dignité, selon ses besoins propres. Ainsi, chacun peut travailler au mieux de ses capacités ou selon sa situation particulière. De telles politiques facilitent le traitement de cas complexes d’adaptation. Elles permettent aussi de réduire le nombre de demandes ou de plaintes. Dans cette optique, l’entreprise peut adopter les politiques suivantes : prévoir des aménagements d’horaires pour les employés ayant des responsabilités familiales; modifier les tâches; réaffecter un poste ou apporter une aide technique aux employées enceintes ou aux employés ayant une incapacité; modifier la politique concernant les congés ou les pauses, le code vestimentaire ou le service d’alimentation pour les employés ayant des interdits religieux.
7. QUELLES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DE GESTION DU MARKETING PEUVENT ÊTRE RÉVISÉES AFIN DE CRÉER UN CLIMAT DE TRAVAIL FAVORABLE À LA DIVERSITÉ ?
Le tableau 14.2 donne des exemples de mesures prises en matière de GRH pour faciliter le développement d’une culture inclusive :
Le tableau 14.3 donne des exemples de mesures prises en matière de gestion du marketing pour faciliter le développement d’une culture inclusive.
8. QU’EST-CE QUE LA DIVERSITÉ DES PRATIQUES D’ACCOMMODEMENT ?
La section 14.5 du présent chapitre présente les pratiques d’accommodement et de gestion qui portent sur divers aspects :
Voir le tableau 14.4 de la page 390 du manuel, Des mesures ou des pratiques d’accommodement ayant trait à l’accessibilité du lieu de travail et à l’aménagement du poste de travail. a) amélioration de l’accessibilité du lieu de travail; b) modifications à l’environnement physique, aux équipements, aux outils et à l’ameublement; c) redéfinition, réaménagement ou adaptation du poste; d) autres.
Voir le tableau 14.5 de la page 391, Des exemples de mesures ou de pratiques d’accommodement ayant trait à l’aménagement ou à la gestion du temps et du lieu de travail.
Voir l’encadré 14.3 de la page 392, Des mesures ou pratiques d’accommodement ayant trait à la gestion des congés, vacances et autres avantages ou conditions de travail.
Voir le tableau 14.6 de la page 394, Des mesures ou pratiques d’accommodement ayant trait à l’aide aux membres de la famille.
9. QUELS SONT LES MESURES OU LES GESTES QUI, AU QUOTIDIEN, PEUVENT FACILITER LA CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE ET L’OUVERTURE À LA DIVERSITÉ CULTURELLE ?
L’éclosion d’une véritable culture intégrative ne tient pas seulement à des politiques, à des pratiques d’accommodement et à des activités de GRH adaptées. Elle dépend aussi de la révision de pratiques et de méthodes adoptées et vécues au quotidien par le personnel. Dans ce contexte, les superviseurs et les employés doivent se poser des questions comme celles-ci : Quelles sont les personnes que j’écoute, que j’ignore, que je regarde, que je consulte ? À quelles personnes est-ce que je laisse ou non la parole ? Quelles sont les personnes que je félicite, que j’intègre ou que j’exclus, que j’encourage ? Qu’est-ce que je tiens pour acquis, que je néglige de considérer ? La discrimination repose souvent sur l’addition de petites iniquités.
Le tableau 14.7 à la page suivante donne la liste d’un ensemble de gestes qui, s’ils s’ajoutent les uns aux autres, favorisent la conciliation travail-famille et la diversité.
10. QUELLES SONT LES PARTICULARITÉS DE LA GESTION DE LA DIVERSITÉ DANS LE SECTEUR PUBLIC ET LES MILIEUX SYNDIQUÉS ?
Les syndicats doivent obtenir et maintenir l’appui majoritaire des salariés qu’ils représentent. De ce fait, ils sont traditionnellement moins enclins à se soucier des intérêts de leurs membres minoritaires qui ont une caractéristique identitaire non partagée par la majorité (origine ethnique, sexe, religion, handicap, etc.).
Selon Brunelle (2008), la propension marquée des syndicats à négocier une protection des droits d’ancienneté témoigne justement de cette volonté de contenir l’« arbitraire patronal » en incitant l’employeur à traiter uniformément tous les salariés en fonction d’un même critère, objectif et commun à tous.
Aujourd’hui, le droit aux accommodements raisonnables et la protection contre la discrimination prévus par les lois signifient parfois un accroc aux conditions de travail négociées collectivement et nécessitent une gestion au cas par cas.
L’obligation d’accommodement exige du syndicat qu’il soit plus vigilant dans son rôle de représentant. Le syndicat doit veiller à ce que le droit de tout salarié à un accommodement raisonnable ne soit bafoué ni par l’employeur ni par les collègues de travail, ni par lui-même. Le syndicat est tenu responsable lorsque la discrimination a pour origine la convention collective qu’il a lui-même négociée ou lorsque le syndicat gêne les efforts de l’employeur pour arriver à un compromis avec le salarié qui réclame un accommodement. Par conséquent, le syndicat doit veiller à obtenir des mesures d’accommodement adaptées aux besoins du salarié. Il doit poursuivre ses efforts jusqu’à la limite de la contrainte excessive (Brunelle, 2007). Toutefois, s’il est essentiel de faire preuve de flexibilité en matière d’accommodement, il ne faut pas non plus créer de précédents qui constitueront de nouvelles obligations à l’employeur (Dubé, 2008). À cet effet, des ententes particulières peuvent être signées pour préciser qu’elles ne créent aucun précédent lorsque l’entente va au- delà de la convention collective. De plus, soulignons que « les tribunaux exigent de l’employeur qu’il privilégie d’abord les mesures d’accommodement qui ne mettent pas en cause la convention collective ou qui y dérogent le moins possible, par souci de protéger également les droits des autres salariés que le syndicat doit représenter » (Brunelle, 2008). Une atteinte importante à ces derniers droits pourra raisonnablement justifier l’opposition syndicale. En somme, les règles prévues aux conventions collectives ne sont pas au-dessus des lois. Néanmoins, elles sont prises en considération selon le contexte (voir l’info GRH, page 393 du manuel). En effet, les tribunaux prêtent attention aux règles jugées importantes dans les conventions collectives, notamment celles ayant trait aux droits d’ancienneté. En somme, l’atteinte aux droits prévus à la convention collective est généralement la dernière solution envisagée.
Le secteur public, en comparaison avec le secteur privé, a une certaine longueur d’avance en matière d’embauche de personnel diversifié. En effet, il a toujours voulu agir comme modèle, et les programmes d’accès à l’égalité se sont appliqués aux organismes publics et aux sociétés de la Couronne. La Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse est responsable de l’application de la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans des organismes publics. Adoptée en 2000, cette loi vise notamment à rendre le personnel des organismes publics plus représentatif d’une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée. Pour y arriver, elle favorise une représentation équitable des cinq groupes visés par la loi : 1) les femmes, 2) les autochtones, 3) les membres des minorités visibles, 4) les membres des minorités ethniques de langue maternelle autre que le français ou l’anglais et 5) les personnes handicapées (voir CDPDJ, 2007).
11. QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA GESTION DE LA DIVERSITÉ ?
Le développement d’une véritable culture favorable à la diversité exige bien plus que l’adoption de politiques ou de pratiques de gestion institutionnelles. Une telle culture nécessite d’informer, de former et de révoquer des approches traditionnelles qui alimentent les mythes et les résistances, car les préjugés sont tenaces et fortement partagés. L’encadré suivant présente les principales conditions de succès de la gestion de la diversité.
QUESTIONS DE DISCUSSION
1. LA GESTION DE LA DIVERSITÉ EST SOUVENT SOURCE D’UN PERPÉTUEL DILEMME ENTRE LE RESPECT DES DROITS INDIVIDUELS ET LE RESPECT DE L’ÉQUITÉ DANS LE GROUPE. L’UN SE FAIT INÉVITABLEMENT AU DÉTRIMENT DE L’AUTRE. QU’EN PENSEZ- VOUS ?
Pistes de discussion
L’enseignant peut consulter le texte de Christian Brunelle (2007) dans la revue Effectif, « Un corps étranger dans les milieux de travail syndiqués ? », vol. 10, no 2. L’auteur y développe les points suivants :
Les notions d’« accommodement raisonnable » et de gestion de la diversité reposent sur une logique qui tient plus de l’autonomie individuelle que de l’autonomie collective. Par conséquent, son application demeure très difficile dans les milieux de travail syndiqués.
Les lois et le concept de gestion de la diversité s’opposent à la logique de l’autonomie collective syndicale et l’État intervient de plus en plus dans les conditions de travail. Ainsi, les droits et libertés individuels s’imposent aux parties qui veulent protéger le collectif. De plus, la convention
collective perd de sa force avec le processus d’accommodement individualisé tributaire de circonstances propres à chaque cas.
Par contre, il faut aussi penser que les lois augmentent la capacité du syndicat à défendre les droits individuels fondamentaux de ses membres. Les lois offrent à toutes les personnes
syndiquées une protection additionnelle contre l’exclusion injuste, que celle-ci soit le fait exclusif de l’employeur ou, parfois, du syndicat lui-même.
2. POURQUOI PLUSIEURS ORGANISATIONS S’EN TIENNENT-ELLES À RESPECTER CE QUE LES LOIS EXIGENT D’ELLES OU ATTENDENT LE PLUS SOUVENT DE FAIRE L’OBJET D’UNE PLAINTE AU LIEU DE GÉRER LA DIVERSITÉ DE MANIÈRE PROACTIVE ?
Pistes de discussion
Les organisations sous-évaluent les avantages et les bénéfices liés à la gestion de la diversité (voir les tableaux du présent chapitre).
Elles veulent que l’argent investi dans ce sens soit immédiatement rentable.
Elles sous-estiment les pertes de talents et les coûts associés au maintien d’un environnement peu propice à la diversité.
Selon elles, l’intégration des personnes est un problème individuel ou de société. Elles rejettent toute forme de responsabilité.
