QUESTIONS DE RÉVISION

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Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3 e éd. 1 Chapitre 8 – Corrigé des questions de révision et de discussion

QUESTIONS DE RÉVISION

1. QU’EST-CE QUI DISTINGUE L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DU PROCESSUS DE GESTION DES PERFORMANCES ?

Tant en ce qui concerne l’individu, le groupe ou l’unité tout entière, la gestion des performances est un processus continu d’activités (voir figure, page 191). Font partie de ce processus continu : les activités liées à la détermination ou à la planification des performances à atteindre (attentes, objectifs et priorités); les activités liées au suivi des opérations en vue d’aider les personnes, les équipes ou les groupes à atteindre les performances voulues; l’évaluation ou l’appréciation des performances tout au long de l’année; les actions visant à reconnaître les performances atteintes, à développer le potentiel des individus ou à apporter les correctifs pour atteindre les résultats visés. L’évaluation de la performance n’est qu’un aspect ou une étape de la gestion des performances.

2. QU’EST-CE QU’UN PROGRAMME DE GESTION DES PERFORMANCES ?

Un programme de gestion des performances comprend les activités officielles (écrites) de gestion. Celles-ci visent à optimiser les contributions d’une partie ou de l’ensemble des personnes au travail. Ce programme

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officiel (écrit) appuie le personnel admissible dans l’application du processus cyclique de gestion des performances : la planification, le suivi, l'évaluation et les actions de reconnaissance, de formation et de correction qui s’ensuivent.

On parle alors des orientations ou des priorités exprimées officiellement par les dirigeants de l’organisation pour mettre en œuvre le programme de gestion des performances des employés. Ce programme comprend aussi des formulaires d’évaluation ainsi que des guides ou des manuels d’utilisation à l’intention des cadres.

Ces documents décrivent les rôles, les responsabilités et certaines règles pour faciliter le travail de gestion des performances (par exemple la reconnaissance, les conseils de formation, le suivi et les rétroactions continues, l’entretien annuel). Un tel programme comprend aussi les régimes de rémunération pour les performances individuelles ou collectives ainsi que les règles de gestion liées à la discipline ou concernant des cas particuliers.

3. QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE LA PERFORMANCE ET LE POTENTIEL ?

L’encadré de la page 192 résume les distinctions entre le potentiel et la performance. Alors que l’évaluation de la performance d’un employé consiste à porter un jugement sur son travail a posteriori, l’évaluation du potentiel consiste à porter un jugement sur sa capacité à assumer des responsabilités futures, différentes ou supérieures à celles qu’il a assumées à ce jour (voir ci-dessous). L’évaluation du potentiel est d’ailleurs inhérente à toute décision de sélection et de promotion au cours de laquelle on tente d’évaluer la capacité d’un candidat à endosser les responsabilités d’un poste donné. En somme, si on peut exiger qu’un employé atteigne et maintienne une performance satisfaisante dans son poste actuel, on ne peut exiger qu’il ait le potentiel pour assumer un autre poste.

4. QUELLE EST L’UTILITÉ DE BIEN GÉRER LA PERFORMANCE DES EMPLOYÉS ?

L’encadré présenté à la page suivante indique les raisons pour lesquelles la gestion des performances est importante pour les évaluateurs, les employés évalués et les organisations.

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5. QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE SUPERVISION DE STYLE COACHING?

QUELS FACTEURS PEUVENT FREINER LE DÉVELOPPEMENT D’UNE TELLE CULTURE DE SUPERVISION ?

L’encadré 8.1 reproduit sur la page suivante contient la liste des comportements clés associés à une supervision de type coaching. Le tableau 8.1 qui vient tout juste après donne la liste des obstacles à une telle supervision.

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6. QUELS CRITÈRES LES ORGANISATIONS PEUVENT-ELLES UTILISER POUR ÉVALUER LA PERFORMANCE DES EMPLOYÉS ? QUELS SONT LEURS ATOUTS ET LEURS LIMITES RESPECTIFS ?

Pour évaluer la performance individuelle, il faut établir des critères d’évaluation de la performance. Ces critères permettent de porter un jugement sur les contributions ou la performance d’une personne ou d’un groupe au travail. On peut établir quatre grands types de critères (ou d’indicateurs) d’évaluation de la performance : les traits de personnalité ou les compétences non observables; les connaissances, les habiletés, les activités ou les responsabilités liées à l’emploi; les résultats et les objectifs à atteindre; les comportements ou les compétences observables.

 Traits de personnalité : Des traits de personnalité ou des compétences «non observables»

correspondent à des critères comme l’enthousiasme, la sociabilité, le dynamisme, l’intelligence, la créativité, le leadership, l’initiative, la persévérance, l’entregent, le souci du détail, l’orientation vers le client, l’orientation vers l’équipe, etc. Idéalement, l’évaluation de la performance ne devrait pas porter sur de tels critères. L’encadré 8.4 de la page 201 indique les limites des traits de personnalité comme critères pour évaluer la performance.

 Connaissances, habiletés, activités ou responsabilités liées à l’emploi : On peut aussi évaluer les employés sur la base de critères qui découlent étroitement de leur description d’emploi ou du profil de qualification de l’emploi. Par exemple, il peut s’agir d’approuver les budgets, de diriger les réunions d’équipe, de maîtriser des logiciels, de connaître les produits de l’entreprise, de connaître des stratégies de vente, etc. On évalue alors si l’employé évalué exécute des opérations, des activités ou des tâches au quotidien telles qu’elles sont précisées dans sa description de poste.

Toutefois, il convient de ne pas évaluer la performance uniquement à partir de la description d’emploi.

 Résultats – normes ou objectifs : Selon presque toutes les organisations, l’évaluation de la performance du personnel tient compte, du moins en partie, de l’atteinte d’objectifs ou du respect de normes ou de standards. Un résultat peut correspondre à une norme ou à un standard à respecter, par exemple un nombre d’unités produites à l’heure, un coût par unité fabriquée, un nombre minimal de dossiers par jour à traiter, un nombre de rapports remplis par jour, un taux de

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rejet particulier à respecter, un nombre d’unités produites à l’heure, un nombre d’appels auxquels un employé répond à l’heure, un temps moyen de réponse, etc. Un résultat peut aussi correspondre à un objectif à atteindre. Il peut s’agir, par exemple, d’augmenter les ventes de 10 %, d’accroître sa part de marché de 2 %, etc. Les objectifs de performance se rapportent à des résultats attendus de la part d’une personne ou d’un groupe. Ils indiquent quelles sont les finalités (le quoi) et les priorités visées. Ces objectifs sont moins orientés vers les tâches ou les moyens (le comment). Selon les niveaux hiérarchiques et les emplois des personnes, les objectifs varieront grandement. On peut fixer des objectifs liés à des fonctions (par exemple l’augmentation des ventes), au développement des affaires (par exemple la mise sur pied d’un projet) ou à l’amélioration de la personne (par exemple la diminution du nombre d’erreurs).

 Comportements ou compétences observables : Bon nombre d’organisations tiennent compte du caractère satisfaisant de certains comportements (ou de compétences observables) ou de leur fréquence pour évaluer la performance des employés. Afin d’utiliser cette méthode d’évaluation, le superviseur doit être en mesure d’observer l’employé au travail. Les critères comportementaux présentent plusieurs avantages qui sont énumérés ci-dessous. Toutefois, à eux seuls, les comportements ne permettent pas toujours d’évaluer la performance entière et ne mesurent pas l’obtention de résultats. En effet, on peut adopter tous les comportements prescrits sans atteindre les résultats de manière satisfaisante (et inversement).

Avantages de l’observation des comportements

 Les comportements privilégiés indiquent «comment» bien faire son travail.

 Ils permettent de traduire et de refléter les valeurs de l’organisation.

 Ils permettent une rétroaction claire et précise sur la performance.

 Ils sont utiles pour le développement : rétroaction sur les comportements à changer ou à adopter.

 Ils sont faciles à comprendre et souvent acceptés et appréciés des évaluateurs et des personnes évaluées.

 Ils sont prônés par les tribunaux parce qu’ils réduisent l’ambiguïté et la subjectivité ainsi que

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les problèmes d’interprétation, de partialité et de généralisation abusive.

Il est plus approprié d’évaluer les comportements lorsque :

 les résultats sont difficiles à déterminer et à mesurer à court terme;

 les contributions individuelles sont difficiles à mesurer parce que le travail nécessite de la collaboration;

 le respect des valeurs organisationnelles ou des «façons de se comporter» est important;

 le travail des personnes évaluées comporte plutôt des tâches et des activités quotidiennes et peu de projets.

7. QUELLES MÉTHODES LES ORGANISATIONS PEUVENT-ELLES UTILISER POUR ÉVALUER LA PERFORMANCE DE LEURS EMPLOYÉS? QUELS SONT LEURS ATOUTS ET LEURS LIMITES RESPECTIFS ?

Essentiellement, les formulaires d’évaluation de la performance dans les organisations proposent des variantes de deux grandes méthodes d’évaluation de la performance, soit la gestion par objectifs et les échelles de notation. Néanmoins, certaines parties des formulaires ou du processus de gestion de la

performance peuvent faire appel à d’autres méthodes.

 Gestion par objectifs : La gestion par objectifs est plus qu’une méthode. Elle décrit un processus de gestion de la performance qui établit d’abord des objectifs d’affaires, puis des objectifs par unité d’exploitation (secteur, service, usine, etc.) et, enfin, des objectifs pour chaque employé. La gestion par objectifs comprend trois étapes :

- Au début de la période, le supérieur et son subordonné s’entendent sur des objectifs de performance. Ils discutent des moyens à prendre pour les atteindre.

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- En cours de période, le cadre et l’employé se rencontrent régulièrement pour discuter de l’atteinte des objectifs. Ils décident d’éventuelles mesures correctives.

- À la fin de la période, le superviseur et l’employé se rencontrent pour évaluer dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints.

Le tableau 8.2 à la page 206 résume les avantages, les limites et les conditions de succès de cette méthode.

 Échelles de notation : L’échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la démonstration ou l’atteinte d’un critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.) en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement.

Souvent, cette méthode consiste en une liste d’énoncés sur lesquels l’évaluateur doit porter un jugement en fonction d’une échelle dont le format peut varier. Un exemple est présenté dans l’encadré 8.6 à la page 207. D’autres organisations utilisent des échelles graduées de comportements. Ces échelles se présentent sous forme verticale et décrivent les comportements les plus souhaitables (positifs), les comportements neutres et ceux qui sont le moins souhaitables (négatifs). D’autres échelles comportent des «listes de contrôle» où l’évaluateur indique si l’activité ou l’étape est respectée ou non. Un exemple est présenté dans le tableau 8.3 de la page 208. Le tableau 8.4, quant à lui, présente les avantages et les conditions de succès des échelles de notation.

Les méthodes basées sur les comparaisons : rangement, distribution forcée, étalonnage

Selon les finalités de l’exercice d’évaluation de la performance, on peut aussi demander aux cadres de ranger leurs employés, les uns par rapport aux autres, selon leur performance. On peut classer les performances des membres d’une équipe en utilisant diverses techniques (par exemple le rangement simple, le rangement alternatif, le rangement par paire). D’autres organisations conseillent à leurs cadres de respecter une certaine distribution des cotes de performance au sein de leur équipe (par exemple 10 % = excellent, 20 % = très bien, etc.). C’est ce qu’on appelle la distribution forcée. Toutefois, très souvent, cette directive est donnée sans être imposée de manière rigide (ce qui est d’ailleurs souhaitable!). D’autres organisations recourent à des sessions de calibrage au cours desquelles plusieurs cadres discutent de l’attribution des cotes de performances afin d’uniformiser leur interprétation et leur octroi. Finalement,

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surtout en ce qui concerne les performances des équipes et de l’organisation, on peut recourir à l’étalonnage (benchmarking), c’est-à-dire la comparaison à une référence. Il peut s’agir de comparer les performances des équipes d’opération entre elles (équipes de jour, de soir et de nuit), les performances des divisions ou des unités d’une même entreprise entre elles ou encore la performance de l’organisation avec celle de firmes concurrentes.

Les méthodes «ouvertes» basées sur les notes ou les observations des évaluateurs : Pour évaluer la performance, on peut aussi demander aux cadres de la commenter en rédigeant un texte. Les formulaires d’évaluation de la performance comportent souvent des espaces «ouverts» où les évaluateurs peuvent expliquer et illustrer leur appréciation. Dans cette catégorie, on trouve aussi la méthode des incidents critiques. Cette méthode consiste, pour les cadres, à colliger au quotidien des faits ou des événements significatifs tant positifs que négatifs sur la performance de leurs employés. Elle est particulièrement utile à appliquer à l’égard des employés difficiles ou dans le contexte d’une démarche disciplinaire.

8. QUELLES CARACTÉRISTIQUES PEUVENT AIDER À ÉVALUER LA QUALITÉ DES OBJECTIFS DE TRAVAIL QUI SONT FIXÉS POUR UN EMPLOYÉ ?

La réponse à la question précédente donne des éléments de réponse. La troisième colonne du tableau 8.2 sur la gestion par objectifs indique les conditions de succès liées aux objectifs.

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9. DE QUELLES ERREURS LES CADRES DOIVENT-ILS SE MÉFIER LORSQU’ILS PROCÈDENT À L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LEURS EMPLOYÉS ? COMMENT PEUVENT-ILS MINIMISER LA POSSIBILITÉ DE FAIRE DE TELLES ERREURS ?

L’encadré 8.9 présenté à la page 214 définit les erreurs et les préjugés dans l’évaluation de la performance : importance donnée à l’information récente, première impression, effet de halo, effet miroir, négativisme, clémence ou sévérité, erreur centrale, effet de contraste, ne pas considérer le contexte du travail.

Moyens de réduire la fréquence des erreurs et les risques de biais d’évaluation

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• Former les cadres en les invitant à procéder ainsi :

 appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs (résultats et comportements) et pertinents (en lien avec le poste);

 éviter de comparer l’employé aux cadres;

 éviter de comparer les performances des employés entre eux;

 se méfier des rumeurs et des « on m’a dit de lui ou d’elle que… »;

 vérifier leur jugement en consultant d’autres sources d’évaluation (par exemple des clients, des fournisseurs, des collègues);

 évaluer une facette de la performance à la fois avant de porter un jugement global ;

 prendre régulièrement des notes sur la performance;

 tenir compte de divers critères comme l’atteinte des objectifs et l’adoption de comportements;

 considérer le contexte dans l’évaluation de la performance.

• Faire participer les cadres au développement des outils d’évaluation.

• Évaluer et récompenser les évaluateurs qui gèrent et évaluent avec soin leur personnel.

• Réduire les inconvénients réels ou perçus de donner une cote précise mais défavorable (par exemple mauvaise image de coach, promotion mise en jeu).

10. QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES SOUHAITABLES D’UN FORMULAIRE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE ?

L’encadré 8.3 reproduit à la page suivante donne les qualités d’un formulaire d’évaluation de la performance individuelle.

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11. QU’ENTEND-ON PAR «RÉTROACTION MULTISOURCE»? QUELLES FORMES PEUT-ELLE PRENDRE ET QUELLES SONT LEURS CONDITIONS DE SUCCÈS ?

L’expression rétroaction (feedback) ou rétroaction « multisource » ou « 360 degrés » qualifie le processus par lequel on fait une rétroaction ou on porte un jugement sur le travail d’un employé durant une période donnée auprès de diverses sources d’évaluation tant à l’interne qu’à l’externe de l’organisation. Les sources potentielles d’évaluation sont multiples : le supérieur immédiat, les collègues, les subordonnés de la personne évaluée, l’employé évalué lui-même (on parle alors d’autoévaluation), les clients internes ou

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externes, les fournisseurs, la surveillance électronique, etc. En somme, dès que l’on consulte une autre source que le supérieur immédiat, une organisation peut dire qu’elle fait de la rétroaction « multisource ». Le tableau 8.5 résume les précautions à prendre à l’égard des sources d’évaluation autres que les superviseurs immédiats.

12. QUELS CONSEILS PEUT-ON DONNER D’UNE PART AUX ÉVALUATEURS ET D’AUTRE PART AUX PERSONNES ÉVALUÉES POUR OPTIMISER LE SUCCÈS DES ENTRETIENS D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE ?

Les encadrés 8.7 et 8.8 reproduits sur les pages suivantes présentent une série de conseils – avant, pendant et après l’entretien – à l’intention des superviseurs et des subordonnés.

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13. QU’ENTEND-ON PAR UN « CONTEXTE ORGANISATIONNEL PROPICE AUX PERFORMANCES » ? Un tel contexte respecte les trois grands préalables d’une bonne gestion des performances.

Les outils Les évaluateurs – personnes évaluées

Le contexte

- Méthodes et critères - Formulaire d’évaluation - Etc.

- Formation - Motivation

- Biais d’évaluation et erreurs

- Types

- Habileté de coaching - Etc.

- Appui de la direction - Culture de gestion - Autres programmes de

gestion, y compris les autres activités de GRH - Stratégie de gestion - Aide des professionnels

des ressources humaines - Etc.

QUESTIONS DE DISCUSSION

1. COMMENTEZ CETTE OPINION : « Comme l’évaluation du rendement est toujours une activité subjective, il est préférable d’éviter de recourir à ce procédé. »

Pistes de discussion

Au contraire, puisqu’il s’agit d’une activité porteuse d’une certaine subjectivité, il est essentiel de la baliser le plus possible. C’est pour cette raison qu’un processus officiel d’évaluation du rendement est indispensable.

Le recours à une procédure et l’utilisation d’un formulaire adéquat permettent de remédier à la subjectivité du processus. Le rendement des employés étant toujours évalué, il est préférable de le faire de façon officielle. Ainsi, les critères sont standardisés et communiqués aux employés, ce qui minimise les injustices.

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L’évaluation du rendement est une activité essentielle puisqu’il s’agit d’un outil de reconnaissance, de mobilisation et de développement de la quasi-totalité du personnel, outre le fait qu’il s’agit d’un outil de contrôle.

2. COMMENTEZ CETTE AFFIRMATION : « L’évaluation de la performance est un processus essentiellement politique où chaque partie – tant la personne évaluée que l’évaluateur – cherche à atteindre ses propres objectifs, lesquels sont nombreux et variés et n’ont souvent rien à voir avec la cote octroyée. »

Pistes de discussion

Il est vrai que le processus d’évaluation du rendement a toujours une facette « politique ». En effet, les intervenants (dirigeants, superviseurs et subordonnés) ont tous des intérêts propres qui peuvent diverger ou être conflictuels. Plus précisément, les cotes de rendement seraient le fruit d'une balance de pouvoir entre des acteurs, le cadre et les subordonnés, dont les intérêts et les préférences peuvent différer. D'une part, il s'agit d'analyser le pouvoir du cadre qui dépend de diverses caractéristiques telles que sa connaissance du travail du subordonné, la facilité avec laquelle il peut combler adéquatement le poste advenant son départ, sa marge de manœuvre pour punir ou récompenser ses employés, son expertise, etc. D'autre part, il s'agit d'analyser le pouvoir des employés. Ce pouvoir peut découler de caractéristiques personnelles comme les compétences, les alliances, les habiletés de négociation à modifier les cotes du rendement, l’expertise et l’expérience ou encore de facteurs comme la présence d’un syndicat et les lois du travail.

Par ailleurs, il faut reconnaître que l’objectif des acteurs n’est pas de réaliser ni d’obtenir des évaluations précises de la performance. Il s’agit plutôt d’utiliser ce processus pour atteindre certains résultats compte tenu du contexte et des intérêts des parties. En somme, les cadres ont à gérer les conséquences ou l’utilité de l’évaluation du rendement. En effet, ils cherchent à maximiser les bénéfices et à minimiser les coûts (les conséquences négatives) de l’évaluation du rendement compte tenu du contexte et de leurs objectifs personnels.

Toutefois, l’établissement d’un programme officiel de gestion du rendement, s’il n’élimine pas le caractère politique du processus, en limite l’ampleur. Pourquoi ? Parce que les critères sont alors standardisés et largement diffusés, ce qui minimise les iniquités potentielles (favoritisme, népotisme). De plus, un processus officiel de gestion du rendement est plus susceptible de satisfaire aux exigences liées au sentiment de

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justice. Le personnel est alors plus susceptible d’être consulté, mis à contribution et formé en la matière. De plus, des procédures d’appel ou de révision sont prévues. En conclusion, un processus officiel de gestion du rendement permet de s’assurer qu’il est davantage perçu comme plus équitable (ou juste) que politique.

3. COMMENTEZ CETTE OPINION : « Il faut mettre en place un programme d’évaluation de la performance, accompagné d’un formulaire à remplir une fois par année, afin d’intervenir auprès des employés difficiles. C’est là la raison d’être du programme de gestion de la performance. »

L’objectif du programme de gestion de la performance au sein d’une organisation consiste à améliorer la contribution au travail de la majorité de son personnel – soit 90 % de sa main-d’œuvre – dont le rendement est acceptable. C’est d’ailleurs auprès de cette main-d’œuvre que le gain de performance aura un effet important sur la valeur de l’entreprise. Cette main-d’œuvre dite typique exclut la minorité des employés des organisations dont le rendement peut être qualifié de problématique (5 %) ou d’excellent (5 %). Pour ceux- ci, des politiques particulières sont souvent plus appropriées. Il est alors question de mesures disciplinaires et d’assistance sociopsychologique (counselling) pour les employés difficiles et de gestion de la relève et des carrières pour les employés ayant une excellente performance. En somme, le formulaire d’évaluation de la performance ne concerne pas les employés difficiles. Les interventions auprès de ces derniers relèvent plutôt d’un processus disciplinaire ou de relation d’aide, et d’interventions qui feront l’objet du chapitre suivant.