QUESTIONS DE RÉVISION
1. POUR QUELLES RAISONS LES ORGANISATIONS DOIVENT-ELLES S’ADAPTER À UN ENVIRONNEMENT EN MUTATION ?
Les organisations doivent s’adapter à un environnement en mutation, c’est-à-dire à des changements dans les dimensions de l’environnement (économique, technologique, démographique, sociale et politique), puisque les coûts de la non-adaptation s’avèrent souvent élevés. Comme on le précise à la page 31 du manuel, les organisations doivent adapter leur gestion des ressources humaines aux transformations de l’environnement pour différentes raisons. En voici quelques-unes : demeurer compétitives et rentables, prospérer, affronter la mondialisation en créant de la richesse, garantir la survie et la longévité de l’organisation, sécuriser les emplois et en créer de nouveaux, prendre les devants et ne pas subir les changements.
2. LA GRH PEUT-ELLE INFLUER SUR L’ENVIRONNEMENT ? SI OUI, COMMENT ?
Oui, la GRH peut influer sur l’environnement. Comme on le mentionne dans la définition aux pages 30 et31
externe par les comportements de ses dirigeants, ses choix en matière de stratégies et ses pratiques. Elle doit donc adopter une approche proactive, stratégique, contingente et culturelle, soit les différentes caractéristiques du modèle renouvelé de la gestion des ressources humaines, par opposition à une approche réactive (déterministe), universelle et bureaucratique (Guérin et Wils, 1992).
3. POURQUOI LES ORGANISATIONS QUI PRÉSENTENT DES CARACTÉRISTIQUES SEMBLABLES QUANT AUX PRODUITS, AU MARCHÉ ET À LA TECHNOLOGIE ONT-ELLES DES RÉPONSES DIFFÉRENTES AU REGARD DU MÊME ENVIRONNEMENT?
Les organisations qui présentent des caractéristiques semblables quant aux produits, au marché et à la technologie se comporteront différemment face aux transformations des dimensions de l’environnement, puisque chaque organisation effectue ses propres choix correspondant à la culture de l’entreprise, aux valeurs des dirigeants et à leur personnalité, à la dynamique des différents groupes d’acteurs ayant leurs propres intérêts au sein de l’organisation. C’est aussi ce qu’on appelle la « théorie de la contingence », où l’on cherche à obtenir la meilleure combinaison possible de ressources (humaines, matérielles et financières) au sein d’une même organisation afin que cette dernière soit performante dans un environnement donné. Il y a un complément d’explication dans la section 2.5 à la page 44 du manuel.
4. COMMENT LES RESPONSABILITÉS SE RÉPARTISSENT-ELLES EN MATIÈRE D’ADAPTATION À L’ENVIRONNEMENT?
L’adaptation à l’environnement n’est pas uniquement l’affaire des dirigeants. Tous les acteurs qui gravitent autour et à l’intérieur de l’organisation sont parties prenantes, que ce soit le gouvernement (par des politiques publiques), les dirigeants (par leurs choix stratégiques et leurs décisions de gestion), les cadres (par leur connaissance du terrain), les professionnels en ressources humaines (par leur offre de service en gestion du changement), les syndicats (par leur dynamique démocratique) ou les employés (par leur éventail de compétences). Le tableau suivant, extrait des pages 31 et 32 du manuel, est explicite et plus exhaustif quant au partage des responsabilités.
Les responsabilités en matière d’adaptation à l’environnement
Gouvernement Élaborer des politiques qui guident les pensées et les actions.
Influencer, adhérer et collaborer aux projets de changement des organisations.
Les responsabilités en matière d’adaptation à l’environnement (suite)
Dirigeants Introduire la variable RH comme variable stratégique dans l’organisation.
Encourager les remises en question et la réflexion sur la vision de l’organisation.
Exprimer les valeurs qui guideront l’organisation dans les périodes de changement.
Accroître les capacités de changement et d’adaptation de l’organisation et des employés.
Procéder à des choix équilibrés entre la poursuite des objectifs de performance et la qualité de vie des employés.
Cadres Capter et analyser les signaux envoyés par les dirigeants sur la vision et la stratégie de l’organisation.
Sensibiliser les dirigeants et les employés aux transformations subies par leur champ d’expertise et à leurs responsabilités fonctionnelles.
Mettre l’accent sur les ressources humaines comme levier pour atteindre les objectifs d’efficacité et d’efficience.
Professionnels en ressources humaines
Réaliser des analyses permettant de nourrir la réflexion stratégique.
Influencer la perception des dirigeants quant à la place de la fonction RH dans le succès de la transformation.
Concevoir une offre de service en gestion du changement.
Sécuriser les employés dans les périodes d’adaptation.
Gérer les dommages causés par l’adaptation aux changements et à l’environnement.
Syndicats Susciter et échanger des réflexions portant sur la transformation de l’environnement et la portée de ces changements sur les institutions et les organisations.
Renforcer les structures et les pratiques garantissant la plus grande démocratie possible sur les lieux de travail.
Employés Adopter une attitude d’ouverture.
Développer un éventail de compétences favorisant plus de polyvalence et d’employabilité.
Parfaire sa formation au cours de sa vie.
5. QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE ET COMMENT CET ENVIRONNEMENT INFLUE-T-IL SUR LES ORGANISATIONS ET LA GRH?
Les caractéristiques d’une économie en mutation sont les suivantes (voir le manuel, pages 34 à 36):
La crise : une crise financière qui engendre une crise économique influera sans doute sur la gestion des RH durant plusieurs années. Pertes d’emplois, précarité du travail, insécurité, démotivation sont des manifestations de la crise.
Une économie immatérielle : la majorité des pays développés ont subi une tertiarisation de leur économie au cours des 30 dernières années, ce qui signifie le déplacement de l’emploi vers le secteur des services. La GRH dans le secteur des services diffère évidemment de celle dans le secteur manufacturier.
La compétitivité des nations : une hausse de la compétitivité au niveau international et la mondialisation ont fait en sorte que les économies émergentes (Russie, Chine, Brésil, Inde) mettent aujourd’hui de la pression sur les pays développés. Il y a des conflits entre protectionnisme et libéralisation, entre libre marché et régulation. Les conditions de travail et l’emploi sont directement concernés par ces débats.
Une nouvelle économie oblige les entreprises à affronter un environnement en mutation. Au niveau de la GRH, les différentes caractéristiques énumérées ci-dessus ont des effets sur la façon de gérer les personnes dans les organisations puisque l’on fait face à une main-d’œuvre diversifiée au niveau de l’âge, du genre, de l’ethnie, des valeurs et des croyances, etc. La GRH doit être plus flexible, démontrer une plus grande ouverture. Avec la mondialisation, la quantité de travailleurs disponibles s’est accrue. Dans certains cas, le bassin pour effectuer du recrutement est planétaire. Par exemple, il n’est pas rare de parler désormais de « gestion internationale des ressources humaines », de « carrière à l’international » et de « gestion des expatriés ».
6. L’ARRIVÉE DE LA GÉNÉRATION Y SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL CHANGERA-T-ELLE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? POURQUOI ?
L’arrivée de la génération Y (personnes nées entre 1977 et 1997), avec des valeurs différentes à l’égard de la vie en société, du marché du travail et des milieux de travail, provoque des changements dans les activités de GRH. Ainsi, la transition des baby-boomers à la génération Y demandera à la GRH de relever notamment les défis du transfert des connaissances, de la mobilisation, de la loyauté envers l’organisation, de la gestion des carrières et de la conciliation travail-famille. En faisant référence à l’encadré 2.1 de la page 39 du manuel, reproduit ci-dessous, nous remarquons que l’importance accordée, par la génération Y, à l’équilibre dans la
vie entraîne la GRH à valoriser des initiatives visant la conciliation travail-famille (par exemple, l’aménagement du temps de travail). Les valeurs d’indépendance et d’autonomie influent aussi sur la nature du travail à accomplir, ce qui implique pour la GRH des changements dans la réorganisation du travail, soit en favorisant la responsabilisation des personnes (par exemple, les groupes semi-autonomes, les groupes d’amélioration et les groupes de projet).
7. QUELLES SONT LES CONSÉQUENCES DU VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION SUR LA GRH?
Les responsables des ressources humaines devront s’adapter aux attentes et aux aspirations de la main- d’œuvre vieillissante, notamment sur le plan du contenu du travail (autonomie et diminution de la charge de travail, nouveaux rôles et responsabilités), du développement des carrières (plafonnement de carrière et obsolescence des connaissances, retraite progressive), de l’aménagement des aires et du temps de travail, ainsi que les relations entre les différentes générations (transfert des connaissances et valeurs différentes).
De plus, le vieillissement entraînera un déséquilibre entre la population active et la population à la retraite. La population active devra donc supporter un poids plus important quant au financement des régimes sociaux, dont les régimes de retraite privés et publics.
8. LE TRAVAIL OCCUPE-T-IL UNE PLACE PRIORITAIRE DANS L’ENSEMBLE DES VALEURS DES CITOYENS? COMMENTEZ.
Oui. La société a renforcé le fait qu’un citoyen fonde en grande partie son identité et sa référence à la réussite sur le travail. Celui-ci occupe ainsi une place importante dans la hiérarchie des valeurs. Par contre, comme on l’explique à la page 40 du manuel, la valeur « travail » doit passer le test de la valeur « famille ». On assiste donc à la transformation de l’équilibre entre le travail et la famille.
9. EN QUOI LA DYNAMIQUE DES ACTEURS SOCIAUX INFLUE-T-ELLE SUR LA GRH ?
Sur le plan local, les rapports entre les collectifs de salariés (regroupés en syndicats ou non) sont souvent teintés par la force des mécanismes démocratiques (structure de concertation, négociation collective) ou par des rapports de pouvoir et d’influence. Le jeu des personnalités y est également pour beaucoup.
Sur le plan national, les mécanismes de partenariat comme le Conseil consultatif du travail et de la main- d’œuvre, la CSST et la Commission des partenaires du marché du travail influencent le comportement du patronat et des syndicats et ont un effet non négligeable sur la mise en place de politiques publiques en matière de travail et d’emploi.
On observe également la présence de nombreux mécanismes de concertation entre acteurs sociaux au niveau sectoriel et régional (comité sectoriel de main-d’œuvre, politiques sectorielles et régionales de développement de compétences, mécanismes de transition et d’employabilité, etc.). De tels mécanismes ont également un impact sur les attitudes et les comportements de ces acteurs.
10. QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À L’ADAPTATION DE LA GRH À L’ENVIRONNEMENT?
La figure à la page suivante situe les enjeux de l’adaptation à l’environnement pour la GRH. Les pages 44 à 48 du manuel reprennent un à un les enjeux suivants : la gestion du personnel qualifié, la chasse aux talents et aux leaders, la mutation des retraites, la responsabilisation des personnes, la flexécurité, la diversité et l’intergénérationnalité, la conciliation travail et vie personnelle et, enfin, la santé et le bien-être au travail.
11. QUELLE EST L’AMPLEUR DES PROBLÈMES DE SANTÉ MENTALE AU TRAVAIL ET QUELLES EN SONT LES CAUSES?
Des études ont remarqué une augmentation importante du nombre d’employés qui se disent victimes d’un niveau de stress élevé au travail, entraînant par le fait même des problèmes d’épuisement et d’humeur
dépressive. Ces problèmes sont la principale source des absences relatives à l’invalidité à moyen et à long terme. Au Canada, on estime le poids financier de ce phénomène à près de 20 milliards de dollars, soit 4 milliards de dollars pour le Québec (voir le manuel, page 48). Les causes de ce phénomène peuvent être liées à la personne, à son environnement familial et personnel ainsi qu’à son travail et à son environnement de travail. On cite souvent l’augmentation du rythme et de la vitesse dans l’exécution du travail, de mauvaises relations sociales sur les lieux de travail, le harcèlement, les changements technologiques, la perte d’autonomie et de contrôle sur le travail, etc.
12. QU’EST-CE QUI DIFFÉRENCIE LES MILIEUX SYNDIQUÉS ET LE SECTEUR PUBLIC EN MATIÈRE D’ADAPTATION À L’ENVIRONNEMENT?
Dans les milieux syndiqués, les employeurs voient leurs droits de gérance encadrés par la présence syndicale et les conventions collectives. La structure démocratique des syndicats et l’encadrement juridique obligent l’employeur à reconnaître les représentants syndicaux comme uniques porte-parole des employés.
Les milieux syndiqués peuvent également contraindre l’employeur par des moyens de pression conférés par les lois du travail (par exemple, les grèves).
Dans le secteur public, la complexité liée à la présence d’une multitude d’intervenants, dont les citoyens, entraîne une plus grande rigidité et une bureaucratisation des rapports de travail, souvent influencés par une très forte présence syndicale. Les réformes de l’appareil public visant une meilleure adaptation à l’environnement sont souvent complexes, lentes à se mettre en œuvre et frustrantes quant à leurs résultats.
La centralisation de la GRH et des relations de travail ainsi que la concentration du pouvoir décisionnel laissent souvent peu de marge de manœuvre aux acteurs pour donner une couleur locale à la GRH.
13. QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCÈS DE L’ADAPTATION À L’ENVIRONNEMENT?
Le tableau suivant détaille les conditions de succès de l’adaptation à l’environnement.
Les conditions de succès de l’adaptation aux changements Conditions liées aux
connaissances
Concevoir un système de veille stratégique qui permet de capter les signaux d’évolution de l’environnement.
Dresser un portrait ou un bilan des ressources humaines sur une base continue (démographie, relève, capital-compétences, coûts de main-d’œuvre, etc.).
Les conditions de succès de l’adaptation aux changements (suite)
Conditions liées aux attitudes S’approprier les enjeux d’adaptation (hauts dirigeants).
Partager les lectures de l’environnement avec les grands acteurs de l’organisation (conseil d’administration, hauts dirigeants, gestionnaires, employés, syndicats, clients, gouvernement).
Conditions liées à la gestion Faire une place importante à la gestion de projet et au facteur humain dans la gestion du changement.
Dépasser les énoncés généraux, traduire les stratégies d’adaptation de façon opérationnelle.
Former et acquérir des compétences et des comportements afin de créer une masse critique capable de s’adapter et de changer.
Communiquer la légitimité et le sens des changements requis pour s’adapter à l’environnement.
QUESTIONS DE DISCUSSION
1. QUELLES CARACTÉRISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT FONT LA SPÉCIFICITÉ DU QUÉBEC ET DU MODÈLE QUÉBÉCOIS ?
Pistes de discussion
Les dimensions de l’environnement que nous retenons ici, pour caractériser le modèle québécois, sont les suivantes.
1) L’économie : au Québec, l’économie est caractérisée par un nombre important de PME, des ressources naturelles abondantes et un faible pourcentage d’emplois liés à la société du savoir (20 %). Notre économie est très dépendante des exportations, car la demande interne est limitée. Nous sommes donc menacés par la compétitivité des nations.
2) La technologie : il y a eu une pénétration fulgurante des applications informatiques dans les organisations, dans la société en général et dans les milieux familiaux. Le Québec est une des sociétés où Internet a eu le plus d’impacts.
3) La démographie : la population québécoise est vieillissante et le nombre d’immigrants est en hausse.
4) Le social : les syndicats ont encore une place prépondérante au Québec (le taux de syndicalisation est de plus de 40 %). Le Québec fait partie des sociétés où la fréquentation scolaire est élevée. Nous pouvons observer aussi de belles innovations entre les différents acteurs du marché du travail quant aux partenariats créés, tels que les comités sectoriels, les conseils consultatifs, les sommets socio- économiques, etc.
5) La politique : le Québec est davantage caractérisé par un modèle d’État-providence social-démocrate que le reste du Canada, notamment par ses choix en matière de politiques familiales (conciliation travail- famille). La société québécoise est aussi une société de droits (nombreuses lois, règlements ou conventions).
Le modèle québécois est critiqué et plusieurs s’interrogent sur sa pertinence dans le contexte actuel où des transformations majeures modèlent les dimensions de l’environnement.
Certains prétendent que le modèle québécois doit laisser plus de place à un État stratège faisant preuve d’une plus grande efficacité et d’une meilleure efficience.
D’autres avancent que ce modèle n’a pas besoin de subir une transformation majeure puisqu’il fait preuve de nombreuses innovations, et ce, à différents niveaux (notamment sur le plan social, politique et technologique).
Le modèle québécois se caractérise par la place qu’il accorde aux différents acteurs du marché du travail, qui eux-mêmes sont sources de changements. Aux pages 325 et 326 du manuel, on aborde la perspective nationale, et on identifie certains traits d’un modèle québécois d’organisation du travail.
2. EN TERMES DÉMOGRAPHIQUES, QUELLES SONT LES GRANDES CARACTÉRISTIQUES DE LA SOCIÉTÉ QUÉBÉCOISE ? QUELS TYPES DE PROBLÈMES DE GRH GUETTENT LES
ENTREPRISES D’ICI ? Pistes de discussion
Il est important ici de faire discuter les participants sur les grandes caractéristiques de notre démographie : vieillissement, nouvelle génération sur le marché du travail, diversité culturelle de plus en plus importante (accommodements raisonnables), place prépondérante des femmes dans plusieurs sphères de la société, etc.
Parmi les problèmes qui guettent nos entreprises, il est important de mentionner les pénuries de main- d’œuvre attendues après la sortie de la crise, les conflits intergénérationnels possibles, les problèmes de transfert de connaissances entre générations et de mémoire institutionnelle, l’intégration des immigrants sur le marché du travail, les plafonds de verre pour les femmes dans de nombreux secteurs, la réforme de la fiscalité des entreprises pour affronter le vieillissement de la main-d’œuvre et de la population en général, etc.
3. LE PARTI PRIS POUR LE BIEN-ÊTRE DES EMPLOYÉS SE RÉALISERA-T-IL AU DÉTRIMENT DE LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS ?
Pistes de discussion
Traditionnellement, la fonction RH est une fonction d’équilibre entre efficacité des entreprises et qualité de vie.
Il y a des enjeux où tout le monde gagne (comme en santé et sécurité au travail dans une certaine mesure), mais il y a des enjeux distributifs caractérisés par le renforcement de l’efficacité au détriment de la qualité de vie et vice-versa. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre marqué par la prépondérance potentielle du poids des employés, dans un contexte où les nouvelles générations ne veulent plus perdre leur vie à travailler et dans un contexte où les coûts sociaux liés à la détresse psychologique deviennent hors de contrôle, il est permis de penser que les employeurs devront investir davantage dans le bien-être de leurs employés. Il se peut que la satisfaction et les comportements des employés découlant de cet investissement entraînent plus d’efficacité. Il se peut aussi qu’il n’y ait pas de lien entre satisfaction et efficacité en général. Une chose est certaine par contre, le parti pris pour le bien-être des employés devra être accompagné d’une réforme de l’organisation du travail. Peut-être que des innovations dans l’organisation du travail permettront une augmentation de l’efficacité afin de compenser un investissement dans les personnes.
