QUESTIONS DE RÉVISION

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Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3^e éd.

Chapitre 3 – Corrigé des questions de révision et de discussion

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QUESTIONS DE RÉVISION

1. QUE SIGNIFIE ÊTRE PROACTIF DANS LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ?

Être proactif dans la gestion prévisionnelle des ressources humaines signifie prendre des initiatives pour agir sur le cours des événements plutôt que d’en subir les conséquences et prêter attention à l’obtention de résultats.

2. QUELLES SONT LES EXIGENCES, EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES, D’UNE STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION QUI MISE SUR L’INNOVATION ? NOMMEZ-EN QUELQUES-UNES.

Favoriser l’embauche et le développement d’individus qui font preuve de créativité, d’ouverture d’esprit et d’aisance avec l’ambiguïté tout en conservant un horizon à long terme.

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2 3. QUELLES SONT LES EXIGENCES, EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES, D’UNE

STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION QUI MISE SUR LA QUALITÉ ? NOMMEZ-EN QUELQUES- UNES.

Favoriser l’embauche et le développement d’individus qui font preuve d’un sens de l’engagement, d’un souci de la qualité, d’une compréhension des processus et qui souhaitent travailler en équipe.

4. QUELLES SONT LES EXIGENCES, EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES, D’UNE STRATÉGIE QUI MISE SUR LA DOMINATION PAR LES COÛTS ? NOMMEZ-EN QUELQUES- UNES.

Favoriser l’embauche et le développement d’individus qui accordent une priorité aux résultats, à l’efficience et qui valorisent le respect des règles et des procédures tout en conservant un horizon à court terme.

5. UNE TRÈS GRANDE ENTREPRISE DU SECTEUR DE LA MÉTALLURGIE CHERCHE À PRÉVOIR LES CONSÉQUENCES DE L’ÉVOLUTION DU MARCHÉ ET DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE PRODUCTION QUANT À SES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES.

QUELLE MÉTHODE DE PRÉVISION DE LA DEMANDE DE TRAVAIL CONVIENT LE MIEUX À CETTE SITUATION ?

Les méthodes subjectives de prévision de la demande incluent la méthode basée sur le jugement des gestionnaires et la méthode Delphi. Les méthodes objectives de prévision de la demande incluent l’extrapolation (qui fait parfois appel à l’analyse de séries chronologiques) et la projection des tendances par indexation. Dans ce cas-ci, en l’absence d’un taux de changement évident (historique ou évolution des ventes ou autres), la méthode Delphi semble la plus appropriée. La méthode basée sur le jugement des gestionnaires fournit une analyse qui se situe trop près des opérations et pas assez au niveau stratégique.

6. COMMENT L’ÉVOLUTION DÉMOGRAPHIQUE DES PROCHAINES ANNÉES EST-ELLE SUSCEPTIBLE D’INFLUER SUR L’OFFRE DE TRAVAIL ?

Il est question ici de l’offre externe de travail. Selon Courbage et Todd (2007), l’évolution récente de l’offre de travail à l’échelle mondiale est surtout marquée par la hausse du taux d’alphabétisation et la chute de la

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3 fécondité qui s’ensuit. Ce sont ces éléments, et d’autres encore, que l’on sonde dans le cadre de l’exercice de prévision de l’offre externe de travail. En lien avec cette évolution démographique, on anticipe des pénuries de main-d’œuvre qualifiée (voir le manuel, pages 37-39).

7. COMMENT L’ÉVOLUTION ÉCONOMIQUE DES PROCHAINES ANNÉES EST-ELLE SUSCEPTIBLE D’INFLUER SUR LA DEMANDE DE TRAVAIL DANS LE SECTEUR DE L’AÉRONAUTIQUE ?

L’analyse de la demande consiste à prévoir les besoins en ressources humaines au cours d’une période déterminée. Elle porte autant sur le nombre de postes que sur le contenu et les exigences de chacun des postes nécessaires pour réaliser les prévisions relatives à l’effort global de production. Divers facteurs, tels que l’évolution de l’économie, peuvent influer sur la demande de travail au sein d’une entreprise.

Dans le secteur de l’aéronautique, comme dans plusieurs autres secteurs, une détérioration des perspectives économiques se traduit généralement par une baisse de la demande de travail, alors que la croissance se traduit plutôt par une hausse. Selon les circonstances propres à chaque organisation, des facteurs particuliers s’imposent toutefois.

8. EN QUOI UN SURPLUS QUALITATIF DE RESSOURCES HUMAINES PEUT-IL REPRÉSENTER UNE SITUATION PROBLÉMATIQUE DU POINT DE VUE DE L’EMPLOYEUR ?

Un surplus qualitatif de ressources humaines se manifeste lorsque les compétences des employés sont trop élevées par rapport aux exigences des emplois qu’ils occupent. À brève échéance, si les possibilités d’avancement sont limitées, un état de surqualification peut se traduire par une insatisfaction au travail.

9. QUELLES SONT LES SOLUTIONS LES MIEUX ADAPTÉES À UNE SITUATION DE PÉNURIE QUANTITATIVE DE RESSOURCES HUMAINES ?

Les solutions les mieux adaptées à une situation de pénurie quantitative de ressources humaines sont a) la prolongation de la vie professionnelle; b) le rappel au travail des retraités; c) l’utilisation plus efficace des effectifs; d) le recrutement externe; e) l’investissement à l’étranger; et f) la réduction des besoins en ressources humaines.

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4 10. QUELLE EST LA NATURE DES DÉSÉQUILIBRES ENTRE L’OFFRE ET LA DEMANDE DE

TRAVAIL QUI POURRAIENT JUSTIFIER LES MESURES SUIVANTES : UNE SEMAINE DE TRAVAIL RÉDUITE, DES LICENCIEMENTS, UNE FORMATION, DES HEURES

SUPPLÉMENTAIRES ?

La semaine de travail réduite se justifie en situation de surplus quantitatif. Tandis que les licenciements sont justifiés en situation de surplus quantitatif, la formation, en situation de pénurie qualitative, et les heures supplémentaires, en situation de pénurie quantitative.

QUESTIONS DE DISCUSSION

1. À VOTRE AVIS, QUELLES CONSÉQUENCES UNE FUSION OU UNE ACQUISITION D’ENTREPRISE PEUVENT-ELLES AVOIR SUR LES PRÉVISIONS DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE DE TRAVAIL ?

Pistes de discussion

Pour stimuler la discussion, le recours aux écrits sur la gestion des ressources humaines en contexte de fusion ou d’acquisition pourrait s’avérer intéressant :

ALLAIRE, J. «Pour une intégration réussie : bien gérer le changement», Effectif, avril-mai 2001, p. 8-10.

LARSSON, R. et S. FINKELSTEIN. «Integrating strategic, organizational, and human resource perspectives on mergers and acquisitions: A case survey of synergy realization», Organization Science, Vol. 10, n° 1 (1999), p. 1-26.

Il existe aussi des statistiques qui témoignent d’une progression continue des fusions et des acquisitions d’entreprises.

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5 Mentionnons enfin l’effet des fusions et des acquisitions sur la demande de travail. L’assimilation d’une organisation par une autre occasionne généralement des redondances, c’est-à-dire des surplus de personnel. Les fusions et les acquisitions imposent non seulement des réductions d’effectifs, mais aussi la restructuration de l’organisation sur de nouvelles bases. En ce qui concerne la demande de travail, la réalisation de la transaction repose sur la capacité à retenir et à mobiliser les compétences qui correspondent aux opérations et à la culture de la « nouvelle » organisation.

L’effet d’une fusion ou d’une acquisition d’entreprise sur la demande de travail ne se constatera qu’à moyen ou long terme. Si la nouvelle organisation atteint ses objectifs, sa croissance pourrait faire augmenter ses besoins en ressources humaines, donc sa demande de travail.

2. EN QUOI LA MONDIALISATION MODIFIE-T-ELLE LES PRÉVISIONS DE L’OFFRE EXTERNE DE TRAVAIL AINSI QUE LE RÉPERTOIRE DES MESURES POSSIBLES POUR CORRIGER DES DÉSÉQUILIBRES ENTRE LA DEMANDE ET L’OFFRE DE TRAVAIL ?

La prévision de l’offre externe de travail impose de sonder l’environnement externe qui est, de nos jours, très influencé par la mondialisation. Grâce à celle-ci, une entreprise peut non seulement prendre en considération la disponibilité de main-d’œuvre dans son environnement immédiat (communauté ou nation), mais aussi explorer la possibilité d’installer ses opérations dans un autre pays qui aurait une main-d’œuvre abondante et qualifiée.

Une main-d’œuvre plus mobile à l’international conditionne aussi l’offre externe de travail. Pensons aux entreprises de l’Europe de l’Ouest qui ont accès à une main-d’œuvre originaire de Pologne, de Hongrie ou d’autres pays.

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6 3. QUELLES SONT LES SOLUTIONS DE RECHANGE AUX LICENCIEMENTS COMME RÉPONSE

ADMINISTRATIVE À UN SURPLUS QUANTITATIF DE MAIN-D’ŒUVRE ? Pistes de discussion

Même en période de crise économique, certaines organisations vont faire tout leur possible pour éviter les licenciements. Les solutions de rechange sont la réduction du temps de travail, la réduction de la masse salariale et la réduction de la rentabilité.

Les dirigeants sont de plus en plus nombreux à reconnaître que l’on ne peut se permettre de perdre le capital humain de l’entreprise au moindre soubresaut de l’économie. Une période de ralentissement impose bien sûr une réduction des coûts, mais il faut prendre en considération tout l’investissement fait dans les ressources humaines. Il s’avère également important d’anticiper la relance.

4. QUELS SONT LES DÉFIS PARTICULIERS DE LA PLANIFICATION DE LA RELÈVE DANS L’ENTREPRISE FAMILIALE ?

L’entreprise familiale est un cas particulier de planification des ressources, car une des exigences imposées est de prévoir la succession. Plusieurs petites et moyennes entreprises (PME) sont exploitées par leur fondateur ou par un parent. Bien que les dirigeants d’entreprises familiales reconnaissent l’importance de se doter d’une stratégie de succession, peu d’entre eux en ont une en place. Une décision importante consiste à déterminer si la succession sera prise en charge par un membre de la famille ou par un tiers.