QUESTIONS DE RÉVISION
1. SUR QUELLES THÉORIES PEUT-ON S’APPUYER POUR COMMENTER L’EFFET PROBABLE QUE PEUVENT AVOIR LES DIVERS MODES DE RECONNAISSANCE SUR LES COMPORTEMENTS ET LA PERFORMANCE AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS ?
Selon Morin et Aubé (2006, p. 106), « la motivation correspond aux forces qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements jusqu’à ce que l’objectif soit atteint […]. La motivation confère trois caractéristiques à une conduite, quelle qu'elle soit : la force, la direction et la persistance ». Bien qu’il existe des dizaines de théories de la motivation, celle des attentes (Vroom, 1964) est la plus pertinente pour comprendre l’importance de la reconnaissance. Selon cette théorie, les employés sont motivés à améliorer leur rendement dans la mesure où ils ont l’impression que leurs efforts ont un effet sur celui-ci, qu’il existe un lien entre leur rendement et les récompenses, et que les récompenses qu’ils obtiennent ont une valeur à leurs yeux. En outre, en exprimant simplement des félicitations, de la gratitude et du respect, nous augmentons l’estime de soi des personnes visées, un aspect déterminant de la motivation au travail. Selon la théorie des objectifs (Locke et Latham, 1990), les récompenses ou la reconnaissance influeraient aussi positivement sur l’engagement des employés dans la réalisation de leurs objectifs au travail.
2. QUELLES SONT LES PRINCIPALES FORMES DE RECONNAISSANCE ? DÉCRIVEZ- LES.
La
communication
Elle concerne divers gestes, souvent informels et spontanés : par exemple, rencontrer l’employé, lui téléphoner, lui envoyer une note écrite ou un courriel pour le féliciter, le remercier, l’encourager, etc.
Les
comportements
Ils expriment l’appréciation des contributions de l’employé : reconnaître ses compétences, son expertise, ses résultats ou manifester sa confiance par une tape dans le dos, une poignée de main, etc. Se montrer prêt à l’aider et à l’appuyer au besoin, prêter attention à ce qu’il vit, lui communiquer une information privilégiée, lui demander son avis sur un projet, l’impliquer dans un dossier, lui déléguer la présentation d'un document à l'occasion d'une réunion, l’accueillir et le saluer avec un sourire, manifester du plaisir à travailler avec lui, lui témoigner de l’empathie ou de l’intérêt, agir comme un mentor à son égard, le traiter avec respect, etc.
Les symboles honorifiques
Ils sont représentés par des trophées, des prix, des titres, des diplômes honorifiques ou des plaques murales. Des stylos, des certificats et des voyages peuvent également être offerts aux employés méritants. Certaines firmes commanditent une série d'œuvres d'art (sculptures, peintures, sérigraphies) en vue de les offrir à titre de récompense.
La visibilité Il peut s'agir de féliciter un employé devant ses pairs, de souligner les réalisations particulières d'un employé ou d'un groupe d'employés au cours d'une réunion, de joindre au dossier de l'employé une lettre de reconnaissance, de diffuser celle-ci dans le journal et sur les tableaux d'affichage de l'entreprise, de demander aux meilleurs employés de faire un exposé sur les trucs du métier à l'intention de leurs collègues, et ainsi de suite.
Les biens, les services et les primes ponctuelles
Il peut s’agir d’objets, de services, de montants forfaitaires, de congés supplémentaires offerts. Ces récompenses prennent la forme de cadeaux (chandails, montres, bijoux, etc.), de prise en charge de frais (repas, voyages, sorties, etc.), de billets pour des événements culturels ou sportifs,
d'abonnements à des clubs de conditionnement physique, de prix en argent, de billets liés à un catalogue de cadeaux, etc. On peut aussi offrir une place de stationnement ou encore permettre l'accès à un matériel de bureau privilégié ou encore de bons de repas dans certains restaurants.
Par ailleurs, il existe des programmes de primes de « stimulation », à l'intention notamment du personnel de vente et des conjoints, qui peuvent inclure toutes sortes de biens de consommation, des voyages, des services, etc. Au-delà d'un certain montant, et à moins que cela ne soit requis par le travail, de tels biens, services, voyages ou primes constituent un avantage imposable.
Les conditions de travail
Elles témoignent de la reconnaissance en attribuant une responsabilité particulière à l’employé méritant ou en modifiant ses conditions de travail : un horaire flexible, le choix du quart de travail, l'accès à de la formation, la participation à une conférence ou à un colloque, le droit à une journée de congé supplémentaire, etc. Toutes les approches relatives à la réorganisation du travail (enrichissement des tâches, rotation de postes, groupes autonomes, cercles de qualité, etc.) peuvent aussi être considérées. Pensons aussi aux activités sociales (pique-nique, soirée des fêtes, etc.) qui démontrent la valeur des employés.
La rémunération variable
Elle regroupe la diversité de programmes individuels et collectifs de rémunération variable comme les salaires ou les primes au mérite, les commissions, la participation aux bénéfices et à la propriété, le partage des gains, etc.
3. QUELS SONT LES AVANTAGES DES PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE QUI VISENT À RECONNAÎTRE LA CONTRIBUTION AU TRAVAIL ?
L’encadré 11.1 reproduit à la page suivante fait la liste des atouts des programmes officiels de reconnaissance en regard des programmes de rémunération variable.
4. QUELS PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION VARIABLE LES DIRIGEANTS PEUVENT- ILS IMPLANTER POUR RÉCOMPENSER LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ? ÉNUMÉREZ-LES.
Le tableau 11.1, reproduit à la page suivante, présente la liste des différents programmes de rémunération variable.
5. LA DIRECTION DE VOTRE ENTREPRISE SONGE À RECONNAÎTRE DE MANIÈRE OFFICIELLE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE DE SES CADRES PAR DES AUGMENTATIONS DE SALAIRE OU DES PRIMES. QUELS SONT LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DE CES FORMES DE RECONNAISSANCE ?
Les programmes de salaire au mérite : cette forme de rémunération variable consiste à déterminer les augmentations de salaire accordées aux employés (généralement sur une base annuelle) en tenant compte de leur rendement individuel. Malgré la très grande popularité des programmes de salaire au mérite, on leur reproche traditionnellement les inconvénients suivants : C’est une formule coûteuse, car elle reconnaît la performance d’une année par l’entremise d’une augmentation de salaire (une annuité à long terme) qui entre dans le calcul des avantages sociaux, ce qui n’est pas le cas d’une prime versée en sus du salaire.
Comme on tient généralement compte de la position de l’employé dans son échelle salariale le lien « rendement – augmentation de salaire », un déterminant clé de la motivation, est plus faible.
De faibles augmentations de salaire sont souvent offertes et l’écart est mince (environ 2 %) entre les augmentations de salaire des meilleurs et celles des moins bons employés.
Comme les cadres se sentent souvent obligés d’offrir au minimum l’augmentation du coût de la vie, l’augmentation de salaire devient vite un droit acquis aux yeux des employés.
Si l’idée de récompenser la performance peut être partagée par le personnel, ce dernier critique souvent les processus de gestion et d’évaluation du rendement.
En contrepartie, la formule des augmentations de salaire au rendement est généralement appréciée des employés en raison de l'importance du salaire de base dans le calcul de nombreux avantages sociaux (l’assurance vie, les prestations de retraite, etc.). En outre, la formule de l'augmentation de salaire est rassurante : le revenu de l'employé ne peut que rester stable ou augmenter d'une année à l'autre, il ne peut pas diminuer. De plus, même si les augmentations annuelles de salaire sont petites, après cinq à sept ans, la différence de salaire entre un employé méritant et un employé moins performant devient plus substantielle, sans compter que les meilleurs ont accès à d’autres récompenses, comme les promotions.
Les programmes de primes de performance : ces programmes reconnaissent la performance des employés au moyen de montants forfaitaires versés en sus du salaire. En raison des limites que comporte la formule du salaire au mérite, une minorité croissante d’entreprises recourent aux primes pour récompenser la performance individuelle. En effet, les primes étant versées en sus des salaires, elles n’augmentent pas les coûts des avantages sociaux. Dans ce contexte, les budgets de primes peuvent être plus importants et offrir aux cadres une plus grande marge de manœuvre pour accorder aux employés exceptionnels des primes d’une valeur significative. Cette formule permet aussi d’établir un lien « performance-récompense » plus étroit, sachant que le montant de cette prime n’est, du moins officiellement, fonction que de la performance des employés.
6. QUELS SONT LES PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION VARIABLE QU’IL EST POSSIBLE D’ADOPTER À L’ÉGARD DU PERSONNEL DE VENTE ? Y A-T-IL DES TENDANCES ?
La proportion variable de la rémunération du personnel de vente peut inclure des commissions liées aux résultats des ventes et des primes (bonus). D’une part, les commissions constituent la principale forme de rémunération variable pour le personnel de vente. Elles correspondent souvent à un pourcentage des ventes, à un pourcentage du bénéfice brut des ventes ou à un montant d’argent par unité vendue. Dans la plupart des cas, elles s’ajoutent au salaire et le pourcentage
des résultats de ventes (ou unités) sur lequel elles se calculent peut varier : il peut être constant, à seuil minimum, croissant, décroissant ou à palier (c’est-à-dire selon le résultat de ces ventes).
D’autre part, le paiement d’une prime est généralement lié à une performance comparée à un but (par exemple, un quota de vente, la vente d’un nouveau produit, l’adhésion de nouveaux clients, la participation à une exposition commerciale) et peut être exprimé en pourcentage du salaire, en pourcentage d’un montant cible préétabli ou en simple montant d’argent.
Dans certains cas (moins de 10 %), le personnel de ventes perçoit une commission pour seule rémunération. Pensons par exemple aux agents immobiliers, aux vendeurs de porte-à-porte (comme Mary Kay et Avon). Certains vendeurs d’automobiles et d’assurance vie peuvent aussi être rémunérés presque entièrement à la commission. En général, on suggère de réduire la portion variable (les commissions) de la rémunération du personnel de vente lorsque :
les ventes sont plutôt faciles à réaliser, parce que la clientèle est stable et fidèle ou que le produit est simple ;
les comportements adoptés par les vendeurs importent, pas seulement le montant des ventes ;
les ventes sont réalisées en équipe et il est difficile de déterminer de qui elles relèvent.
7. COMMENTEZ LES PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION À LA PIÈCE SOUS DIVERS ANGLES : FRÉQUENCE, ATOUTS, LIMITES, RÉACTIONS DES SYNDICATS, ETC.
La rémunération à la pièce regroupe les programmes de rémunération qui paient les employés selon le nombre d’unités produites. De moins en moins populaires, ces programmes restent encore présents dans certains secteurs industriels, notamment dans ceux du vêtement, du textile, du meuble et du caoutchouc. Quoique, plus rarement, on les trouve aussi dans le secteur des services, par exemple, chez certains barbiers, planteurs d’arbres, journalistes à la pige, traducteurs et médecins (dans ce cas, on parle de « rémunération à l’acte »). Si l’expérience montre que la rémunération à la pièce peut motiver les employés, elle peut aussi entraîner des attitudes et des comportements improductifs comme :
limiter volontairement leurs résultats par peur d’une hausse des standards et être tentés d’imposer ou d’exercer des pressions sur les employés qui veulent dépasser les standards ;
tricher lors de l’établissement des standards de performance pour en faciliter l’atteinte ;
se montrer plus réticents à l’égard de toutes améliorations technologiques ou de changements dans l’organisation du travail parce qu’ils ont un effet sur les standards de performance ;
se préoccuper moins de la qualité de leur travail, de l’entretien des lieux et des équipements, ainsi que de la réduction des coûts de production (faire plus avec moins) si tout cela nuit au nombre d’unités produites (et donc à leur gain) ;
se montrer méfiants envers la direction (et vice versa), ce qui nécessite la révision continue des règles de fonctionnement ;
s’exposer davantage aux accidents de travail ;
entretenir une forme de rivalité avec leurs collègues et, par conséquent, s’abstenir de les aider ou de les former.
Aujourd’hui, ce type de programmes est peu répandu puisqu’il convient davantage à l’industrie manufacturière traditionnelle qu’au secteur des services actuel, lequel est marqué par des changements technologiques fréquents, par la priorité accordée à la satisfaction des clients et à la qualité du produit, et par l’interdépendance des tâches des employés. De plus, les syndicats s’opposent généralement à ce mode de rémunération parce qu’ils craignent qu’il ne nuise à la santé et à la sécurité du travail, qu’il contribue à exploiter les employés et que ces derniers perdent leur emploi en cas de gain de productivité.
8. QUELS PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION LES DIRIGEANTS PEUVENT-ILS IMPLANTER POUR RECONNAÎTRE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE À COURT TERME ? DÉFINISSEZ CES DIVERS PROGRAMMES ET COMMENTEZ LEURS CARACTÉRISTIQUES, LEURS ATOUTS, LEURS LIMITES ET LEUR CONTEXTE RESPECTIF.
Le tableau 11.3, reproduit dans les pages suivantes, présente les différents programmes collectifs de rémunération variable : leurs particularités, leurs avantages, leurs inconvénients et le contexte organisationnel approprié.
9. QUELS PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION LES DIRIGEANTS PEUVENT-ILS IMPLANTER POUR RECONNAÎTRE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE À LONG TERME ? DÉFINISSEZ CES DIVERS PROGRAMMES ET COMMENTEZ LEURS CARACTÉRISTIQUES, LEURS ATOUTS, LEURS LIMITES ET LEUR CONTEXTE RESPECTIF.
Le tableau 11.3, reproduit dans les pages précédentes, présente les différents programmes collectifs de rémunération variable : leurs particularités, leurs avantages, leurs inconvénients et le contexte organisationnel approprié.
10. QUELLES SONT LES PRINCIPALES CONDITIONS DE SUCCÈS DES PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE ET DE RÉMUNÉRATION VARIABLE ?
L’encadré suivant présente la liste des principales conditions de succès de ces programmes.
QUESTIONS DE DISCUSSION
1. ON ENTEND SOUVENT DIRE QUE, DANS LE CADRE D’UN PROGRAMME DE RÉMUNÉRATION BASÉE SUR LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE, LES CADRES RISQUENT DE PERDRE LE CONTRÔLE DE LA SITUATION. ÊTES-VOUS D’ACCORD AVEC CETTE AFFIRMATION ? JUSTIFIEZ VOTRE RÉPONSE.
Bien entendu, plus une organisation veut individualiser la rémunération de ses employés en la rendant davantage fonction de leur rendement ou de leurs compétences, plus elle donne de responsabilité aux cadres et plus elle doit les former en la matière, sinon elle risque de voir ses coûts de rémunération augmenter. Si les cadres sont incapables, incompétents et peu motivés à gérer et évaluer le rendement des employés, ils vont effectivement perdre le contrôle de la situation ou encore, tout juste se limiter à donner à tous à peu près la même chose pour éviter les problèmes de jalousie, de déception, de tension dans le milieu de travail, etc.
La majorité des entreprises, pour la grande partie de leur personnel, contrôle indirectement les augmentations de salaire versées par les cadres en leur imposant de respecter une grille qui tient compte à la fois du rendement et de la position de l’employé dans son échelle de salaire (voir la section sur les salaires au mérite).
2. « LE FAIT DE RÉCOMPENSER LA PERFORMANCE A TOUJOURS UN EFFET POSITIF SUR LE RENDEMENT DES EMPLOYÉS. » COMMENTEZ CETTE AFFIRMATION.
Généralement, on s’entend pour estimer que les récompenses n'ont pas toutes le même effet sur la motivation. Ainsi, les effets positifs des formes de reconnaissance non pécuniaires, (comme les félicitations, les remerciements ou les encouragements) sont rarement questionnés dans la mesure où elles sont octroyées avec sincérité. Par ailleurs, le salaire comme récompense extrinsèque, ne réduit pas, en soi, la motivation des personnes. Ce n'est que lorsque des récompenses extrinsèques (par exemple, des primes) sont conditionnelles à la réalisation ou au dépassement d'une tâche donnée que les problèmes peuvent apparaître. Comme en toute chose,
il ne faut pas abuser. En somme, miser trop sur les récompenses extrinsèques peut entraîner des risques et des effets négatifs (Kohn, 1993). Paradoxalement, comme les punitions, l’abus de récompenses extrinsèques peut nuire :
aux relations ou au climat de travail. Les récompenses peuvent inciter les employés à se concurrencer plutôt qu’à collaborer ;
à la résolution des problèmes. Plus on recourt aux récompenses, plus les employés tendent à se préoccuper des résultats et négligent de s’interroger sur les causes d’un problème de performance pour le résoudre. Les récompenses extrinsèques peuvent aussi inciter les employés à ne pas consulter leur superviseur pour lui exprimer leurs difficultés parce qu’ils veulent lui plaire et l’impressionner afin d’obtenir la meilleure récompense possible ;
à la prise de risques et à la créativité. Plus un environnement est axé sur les récompenses, moins les personnes veulent prendre de risques, explorer et faire des essais parce que les récompenses alimentent la peur d’échouer, de faire des erreurs et de ne pas obtenir de récompenses ;
à l’intérêt et à la motivation intrinsèque pour la tâche. Plus on insiste sur les récompenses, plus le personnel s’intéresse à elles, plus il perçoit son travail comme un préalable à leur obtention, et moins il ressent de la motivation intrinsèque, c’est-à-dire l’incitation à faire des choses pour la satisfaction qu’elles procurent en soi. C’est le cercle vicieux des récompenses ;
à la performance à long terme. Les employés peuvent, dans l’espoir d’obtenir une récompense tangible (par exemple, une prime), être tentés de fausser les données de production, de privilégier la quantité au détriment de la qualité ou d’adopter des méthodes de travail plus rapides mais moins sécuritaires.
Les encadrés suivants font la liste des éléments importants à prendre en compte pour nuancer la réponse à cette question.
3. « EXCEPTION FAITE DE L’ARGENT OBTENU EN VERTU DES PROGRAMMES DE RÉMUNÉRATION VARIABLE, LES RÉCOMPENSES QUE LES EMPLOYÉS PEUVENT RECEVOIR NE SONT QUE DES GADGETS INUTILES ET INEFFICACES. »
COMMENTEZ CETTE OPINION.
Les dirigeants d’entreprise et les cadres ont moins tendance à recourir à l’approche axée sur la récompense parce qu’ils sont peu sensibilisés à ses effets positifs et qu’ils voient souvent plus d’inconvénients (le temps et l’énergie requis, le risque d’envenimer le climat dans l’équipe, etc.) que d’avantages dans le fait d’évaluer et de récompenser le rendement de leurs subordonnés. S’ils pensent ne pas être suffisamment formés pour accomplir cette tâche, il ne faudrait pas être surpris qu’ils se bornent à appliquer l’approche axée sur le contrôle pour laquelle ils obtiennent d’ailleurs souvent plus de reconnaissance. C’est en formant les cadres adéquatement que ceux-ci seront plus sensibles aux avantages de l’approche axée sur les récompenses, soit :
Améliorer les performances. L’approche axée sur la récompense motive à se dépasser ou encore, à faire ce qui devrait être fait, comme elle indique aux employés ce qu’ils doivent viser comme résultats ou comportements. Par exemple, les employés sont plus susceptibles d’être créatifs, engagés, flexibles ou coopératifs lorsque le mode de gestion de leur entreprise reconnaît la créativité, l’engagement, la flexibilité et l’esprit d’équipe.
Améliorer le climat et les relations de travail. L’approche axée sur la récompense favorise un climat de confiance où les superviseurs et les dirigeants perçoivent les employés comme étant responsables et désireux de faire des efforts, et où les employés ont une impression favorable de leurs superviseurs et de la direction.
