QUESTIONS DE RÉVISION
1. POURQUOI EST-IL IMPORTANT DE MESURER LA CONTRIBUTION DE LA GRH AU SUCCÈS DE L’ORGANISATION ?
À l’aide de cette mesure, l’organisation peut :
- garantir des pratiques éthiques et responsables socialement (l’organisation s’assure que les activités de GRH respectent les diverses lois encadrant les rapports individuels et collectifs de travail);
- développer une culture d’évaluation et d’amélioration continue. Ainsi, l’organisation peut préciser les problèmes, les prévenir et améliorer continuellement les pratiques de GRH. Elle peut aussi se comparer aux autres entreprises afin de se positionner;
- acquérir de la légitimité auprès des dirigeants d’entreprises. Mesurer la GRH permet de fixer des objectifs cohérents avec la mission, la stratégie et les valeurs de gestion de l’organisation. On montre ainsi la contribution des ressources humaines à l’intérieur de l’entreprise, ce qui est plus convaincant pour obtenir les ressources et les budgets en RH et pour asseoir son professionnalisme.
2. COMMENT POUVEZ-VOUS EXPLIQUER LE PROCESSUS QUI LIE LA GRH AUX RÉSULTATS ORGANISATIONNELS ?
La mise en place de pratiques de GRH a un effet sur les attitudes et les comportements des employés. Par exemple, rémunérer les ventes réalisées avec de nouveaux clients incite les vendeurs à chercher de nouveaux prospects, possiblement au détriment de la fidélisation de la clientèle. Dans cet exemple, la mise en place d’activités RH modifie les attitudes et les comportements au travail des employés. L’effet peut porter autant sur des éléments de performance (chiffre d’affaires, productivité, nombre de nouveaux clients, etc.) que sur des coûts (baisse du roulement et des coûts liés aux départs, par exemple). Puisque la GRH permet d’améliorer les performances et de réduire les coûts, elle contribue à l’optimisation des performances comptables et financières de l’organisation.
3. QU’EST CE QU’UN INDICATEUR RH ? CITEZ QUELQUES EXEMPLES DE LEUR UTILITÉ.
Les indicateurs RH regroupent un ensemble de ratios sur les pratiques RH (indicateurs sur les activités de recrutement, de rémunération, de formation, de gestion des carrières, etc.) et sur les résultats RH. Deux indicateurs sont particulièrement importants : le taux de roulement et le taux d’absentéisme.
L’ensemble de ces indicateurs permet de suivre l’évolution des attitudes et des comportements des employés au fil du temps. Par exemple, on peut suivre l’évolution du roulement tous les six mois et savoir si la rétention des employés s’améliore ou se détériore au cours de cette période.
4. DÉCRIVEZ LES MÉTHODES D’ÉVALUATION DIAGNOSTIQUE. À QUOI SERVENT-ELLES ?
Les méthodes d’évaluation diagnostique sont principalement l’audit social et les sondages internes. L’audit social est « une démarche d’observation, d’analyse et d’évaluation qui permet d’identifier les points forts et les risques de la gestion des ressources humaines » (Guerrero, 2008). Le sondage interne est souvent effectué à l’aide d’un questionnaire. Celui-ci vise à connaître la satisfaction des employés sur les points d’intérêt des gestionnaires des RH. Les méthodes d’évaluation diagnostique ont pour principal avantage de
« prendre le pouls », et de connaître les attitudes des employés. Ainsi, il est possible de relever les points forts et les points à améliorer en matière de RH.
5. QU’EST CE QUE LE BALISAGE EXTERNE ? DONNEZ UN EXEMPLE DE CETTE MÉTHODE.
Le balisage externe regroupe toutes les activités qui permettent d’évaluer les pratiques RH en les comparant avec celles d’autres entreprises. Il peut s’agir d’enquêtes comparatives (comparaisons statistiques, enquêtes sur plusieurs entreprises) ou de méthodes de cotation (boursière ou de performance comme les normes ISO).
6. À QUOI SERVENT LES TABLEAUX DE BORD ORGANISATIONNELS ? COMMENT ORIENTENT- ILS L’ÉVALUATION DE LA GRH ?
Les « tableaux de bord organisationnels » ou balanced scorecards visent à aller plus loin que les ratios financiers traditionnels tel que le rendement des capitaux propres. Ces ratios sont jugés insuffisants et ne tiennent pas compte des actifs incorporels et intellectuels. Ils intègrent des actifs absents du bilan comptable, comme la qualité supérieure des produits et des services, la loyauté et la satisfaction de la clientèle, la motivation du personnel, les aptitudes à l’innovation, l’efficience et l’adaptabilité des processus internes. En incluant ce type d’objectifs organisationnels, ces ratios facilitent l’alignement des activités de RH et de la stratégie organisationnelle. On peut citer à titre d’exemple la formation des employés pour améliorer leur potentiel d’innovation, la rémunération liée à la performance afin d’accroître le chiffre d’affaires ou de conquérir un nouveau marché.
7. QU’EST-CE QUE LE PRINCIPE DE COMPTABILISATION DES COMPORTEMENTS DES EMPLOYÉS ? À L’AIDE D’UN EXEMPLE, PRÉSENTEZ UNE APPLICATION CHIFFRÉE DE CE PRINCIPE.
La méthode suggérée par Cascio permet de connaître la rentabilité globale des RH. Cette méthode détermine la part de la masse salariale que l’entreprise « jette par les fenêtres » en considérant que les coûts liés aux RH sont dérisoires, ce qui simplifie les calculs.
La méthode se centre sur le calcul des conséquences économiques des comportements des employés tels que l’absentéisme, les retards, la productivité, les accidents de travail, le roulement, etc. Par exemple, il est possible d’établir que l’absentéisme de telle catégorie d’employés coûte un million de dollars par année. Un investissement de 200 000 $ dans l’amélioration des conditions de travail de ces employés permettrait de réduire ce taux de 10 %, ce qui équivaudrait à une économie d’environ 100 000 $ par année. Ainsi, l’investissement dans un tel programme serait rentabilisé en deux ans à peine.
8. QUELLES SONT LES CONDITIONS DE SUCCÈS D’UN SONDAGE INTERNE ?
Les conditions de succès d’un sondage interne sont les suivantes :
- La qualité du questionnaire, qui permet d’obtenir des réponses justes et précises. On obtient cette qualité en travaillant sur le nombre de questions pour mesurer un même phénomène, le libellé des questions et le choix des échelles.
- La méthode de collecte des questionnaires qui a une incidence sur le taux de participation des employés au sondage et, par conséquent, sur la représentativité des résultats obtenus.
9. LE ROULEMENT COÛTE CHER À L’ENTREPRISE. QUELS SONT LES COÛTS DIRECTS ET INDIRECTS QUI Y SONT RATTACHÉS ?
Les coûts directs et indirects sont les suivants :
- les coûts de séparation : entrevue de départ, coûts d’administration, indemnité de départ;
- les coûts de dotation : recherche de candidats, entrevues de sélection, tests de sélection, examen médical, autres tests;
- les coûts de formation : formation, intégration, apprentissage, coûts d’administration.
QUESTIONS DE DISCUSSION
1. « LES SYNDICATS SONT RÉFRACTAIRES À TOUTE ÉVALUATION DE LA GRH ». COMMENTEZ CETTE AFFIRMATION.
Au contraire, les syndicats sont très sensibles aux indicateurs RH. En effet, ces derniers permettent de connaître les efforts réalisés pour encourager et reconnaître la contribution des employés. Les ratios liés aux rémunérations, aux dépenses en formation, à l’équité homme-femme (pour n’en citer que quelques- uns) sont donc suivis par les syndicats qui favorisent leur calcul. L’évaluation de la gestion des ressources humaines est également présente dans le secteur public ou syndiqué que dans le secteur privé. Elle porte toutefois sur des critères qui reflètent les préoccupations des syndicats (équité, stabilité du personnel, qualité du service au citoyen). Certains critères, par exemple le rendement de l’investissement en capital
humain, sont moins pertinents dans ce contexte.
2. QUE DEVRAIENT FAIRE LES RESPONSABLES DES RH POUR MESURER SYSTÉMATIQUEMENT L’EFFICACITÉ DE LEURS ACTIONS ?
Les responsables de RH pourraient mettre en place un ensemble d’actions qui leur permettraient de
« prendre le pouls » régulièrement :
- Un sondage interne annuel auprès des employés pour connaître leur satisfaction et leur engagement;
- Un suivi des principaux indicateurs RH (roulement, absentéisme, attraction-recrutement, santé- sécurité, etc.);
- Éventuellement, une comparaison annuelle avec les entreprises du même secteur d’activité; cette comparaison peut être effectuée soit au moyen de données statistiques, soit à l’aide d’opérations d’évaluation comparative sur une base volontaire.
3. « ON SAIT CE QUE LES RESSOURCES HUMAINES COÛTENT; ON NE SAIT JAMAIS CE QU’ELLES RAPPORTENT. ALORS, POURQUOI DÉPENSER TANT D’ARGENT POUR UNE ACTIVITÉ QUI NE RAPPORTE PAS ? » QUE PEUT-ON RÉPONDRE À UNE TELLE AFFIRMATION ET DE QUELLE FAÇON PEUT-ON DÉMONTRER LA VALEUR AJOUTÉE DES ACTIVITÉS RH ? Si on peut diminuer les dépenses en RH et atteindre de meilleurs niveaux de productivité, on contribue à améliorer les résultats de l’organisation. Or, les coûts de RH ne sont pas seulement liés à la masse salariale. Il existe d’autres coûts associés à des dysfonctionnements, par exemple les absences ou les accidents du travail, qui pénalisent les organisations. Réduire ce type de coûts passe par une meilleure gestion des employés et ne nécessite pas toujours des dépenses supplémentaires.
