Les typologies

La plupart de ces auteurs s'inspirent des typologies de modes de contrôle des théoriciens des organisations et les appliquent au problème de l'intégration des filiales d'entreprises multinationales, en identifiant un certain nombre de facteurs de contingence. Nous les avons repris dans le tableau 4.2.

Tableau 4.2

Présentation de quelques typologies de modes d'intégration des filiales d'entreprises multinationales

Auteurs Typolo~ies Facteurs de contin~ence Commentaires

Wiechmann

_•

centralisation des décisions,

--

Wiechmann étudie l'intégration (1974)

_•

_{transfert 1ksystèmes} des opérations commerciales de

uniformisés de planification 37 filiales d'entreprises et de contrôle budgétaire, européennes et américaines.

•

transfert dupersonnel entre

fIliales et société mère (pour une longue durée dans le cas d'une expatriation ou pour une courte durée dans le cas d'une visite ou d'une réunion). Cela permet l'établissement de contacts personnels et la création d'un sentiment d'appartenance à une entité commune,

•

acculturation du personnel

aux méthodes etàla philosophie de l'entreprise mère, au moyen de la sélection et de la formation, qui permet l'internalisation des normes et critères de décision.

Bodinat

_•

centralisation des décisions,

•

type de technologie La typologie de Bodinat est très (1979)

_•

_{en~a~ement sm: ~ objectifs (confirmé),} proche de celle de Wiechmann.

budl1étaires,

•

incertitude de Bodinat s'intéresse aux sources

•

mullcid' eJÇpatriés (ou, selon l'environnement d'influence des entreprises les termes de l'auteur, (confirmé), mères sur l'activité de leurs "acculturation exportée")

•

niveau filiales, dans le cadre de

•

acculturation dupersonnel d'interdépendance transferts de technologie. Il ~ (ou "acculturation (confirmé), étudie 33 entreprises d'origine gérée").

•

hétérogénéité du américaine ou européenne.

système de production (confirmé).

Egelhoff

_•

contrôle ~ résultat<; par

•

origine nationale de la Egelhoff adapte le modèle de (1984) _{l'intermédiaire du reporting, société mère (conftrmé),} Ouchi (1977). Les résultats de

•

contrôle ~ comportement<;

•

pays d'accueil de la son étude empirique (50 cas) par l'emploi d'expatriés aux filiale (conflfIDé), montrent des différences postes clés des filiales.

_•

taille de la filiale (non importantes entre les entreprises

conflfIDé), multinationales, principalement

•

âge de la filiale (non en fonction de leur nationalité conftrmé), d'origine. Les entreprises

américaines semblent se fonder

•

nombre de filiales

sur un contrôle des résultats gérées par le siège (non _{alors que les entreprises} conflfIDé), _{européennes exercent plus}

•

expérience de la société _{largement un contrôle sur les} mère àl'étranger (non _{comportements, ce qui est} conflfIDé), _{conforme aux résultats obtenus}

•

secteur (conflfIDé). par Hulbert et Brandt (1980) et

aussi par Ne~andhi (1989). Jaeger

_•

IIlQlk bureaucratique :

•

type d'interdépendance, La typologie de Baliga et Jaeger (1983), _{reporting, manuels de}

_•

_{instabilité de} se fonde sur l'opposition

Baligaet _{procédures, l'environnement,} culturellbureaucratique ou type Jaeger

_•

_{!!!illk<culturel : politique}

•

distance culturelle. AlZ (Ouchi et Jaeger, 1978 ; (1984) _{d'expatriation fréquente,}

Le modèle n'est pas testé. Ouchi, 1981 ; Jaeger et Baliga, socialisation des membres du 1985). Une dimension y est personnel. ajoutée par Baliga et Jaeger (1984) : la délégation des décisions.

Jaeger (1983) montre que lorsque le mode culturel est adopté au sein des entreprises mères, les systèmes de gestion du personnel sont uniftés, ce qui rend plus difficile l'adaptation des ftliales au contexte local. Dans les filiales de type A, les systèmes de gestion du personnel suivent les n01Dles locales. Puciket

_•

contrôle bureaucratique, Nature des informations Pucik et Katz (1986)

Katz (1986)

_•

_{contrôle culturel.} échangées entre le siège et développent le modèle de Baliga les filiales (technique ou et Jaeger (1984) en étudiant les social). liens existant entre ces deux Le modèle n'est pas testé. modes d'intégration et les

politiques de gestion des ressources humaines.

Hennart

_•

contrôle hiérarchique ~

•

caractère programmable Hennart s'appuie sur la typologie (1991) compOrtement<; : envoi de la tâche de la filiale, de Ouchi (1979, 1980).

d'expatriés,

_•

ambiguïté de la

•

contrôle ~ résultat<; llaI:k défmition de la marché : constitution des performance de la filiales en centres de proftts, filiale.

établissement de prix de Le modèle n'est pas testé. cessions,

•

contrôle llaI: k.dan : socialisation des membres de la filiale.

Ghoshal et

_•

centralisation.

•

incertitude de Fondée sur l'étude de 66 grandes Nohria

_•

_{formalisation ou utilisation} l'environnement de la entreprises européennes et (1989) _{de règles et de procédures,} ftliale (confumé), américaines, cette recherche se

•

socialisation ou intégration

•

disponibilité des situe dans la continuité des normative. ressources locales travaux de Bartlett et Ghoshal

(confumé). (1989). Dans une étude ultérieure (1993), les auteurs montrent que ces trois

instruments peuvent être utilisés simultanément, ou n'être pas utilisés du tout

Lasserre

_•

contrôle stratégique. Se

--

Les trois premiers modes (1992) rencontre chez certaines d'intégration sont issus du

grands groupes industriels modèle de Campbell et Goold japonais et européens, (1987). Lasserre y ajoute deux

•

contrôle systémique, dans les autres modes, tirés de l'analyse holdings industriels des entreprises d'origine

européens, asiatique.

•

contrôle financier. dans les conglomérats européens,

•

contrôle idéoIQ~iqJle, exercé aux moyens de la

socialisation des membres et du développement d'une forte culture d'entreprise. TI se trouve chez certaines entreprises industrielles japonaises et dans les grands holdings nationaux d'Asie,

•

contrôle personnalisé,

s'appuyant sur l'interaction constante et sur les liens personnels établis entre les principaux managers et le dirigeant de l'entreprise. II est présent essentiellement dans les conglomérats fondés par des entrepreneurs

asiatiQues.

Roth et

_•

mécanismes bureaucratiques

--

Les auteurs, en étudiant 105 Nigh (1992) d'inté~ration (définition de filiales américaines d'entreprises

règles et procédures), multinationales, cherchent à

•

mécanismes personnels montrer, entre autres, l'effet de

d'inté::ration (socialisation). l'utilisation de ces deux mécanismes d'intégration sur l'efficacité des relations ftliales- siège. Les résultats montrent un effet positif des mécanismes personnels. Une troisième dimension est notée: la coordination des activités, qui ressemble fort, chez Roth et Nigh, àla mesure de l'autonomie des filiales.

On retrouve dans l'ensemble des travaux présentés ci-dessus:

• une opposition marquée entre des modes d'intégration impersonnels (utilisation de manuels de procédures formalisés ; importance du reporting des résultats ; de l'engagement budgétaire; de la planification et du contrôle budgétaire et/ou financier) et des modes d'intégration personnels (expatriation; acculturation des membres de la filiale; importance de la communication verbale et des relations interpersonnelles). Une alternative entre ces deux modes apparaît nettement,

• l'existence d'une troisième possibilité: la centralisation des décisions (Wiechmann, 1974 ; Bodinat, 1979 ; Baliga et Jaeger, 1984 ; Ghoshal et Nohria, 1989). De manière différente de chez Hedlund (1981), la centralisation des décisions est parfois considérée comme indépendante de l'adoption d'un mode impersonnel ou personnel d'intégration (Baliga et Jaeger, 1984), le plus souvent comme constituant une solution de rechange aux deux autres modes d'intégration (Wiechmann, 1974 ; Bodinat, 1979; Ghoshal et Nohria, 1989),

• la mise en évidence d'un certain nombre de facteurs de contingence qui expliquent l'utilisation par l'entreprise mère d'un mode d'intégration plutôt qu'un autre. Les facteurs explicatifs testés les plus récurrents (si l'on prend également en compte les résultats synthétisés par Gates et Egelhoff, 1986) sont les suivants: secteur d'activité, origine nationale de l'entreprise mère et incertitude (ou instabilité) de l'environnement de la filiale.

Dans le document Unification et adaptation locale des systèmes de contrôle dans les entreprises multinationales : Le cas des filiales situées à Singapour (Page 147-150)