Figure 3.3
Eléments des systèmes de gestion japonais transférables en Asie du sud-est (d'après Ishida. 1986)
Spécifique
Environnement
Spécifique
Facteurs économiques et technologiques Stabilisation de la Economie de croissance marché Vieillissement de la Irmovation population technologique Structures industrielles duales
ue
Facteurs politiques et socio-culturels Société homogène Internationalisation Culture de groupe Facteurs politiques Société sans et légaux
classes Idéologie Stratégie Pratiques Comportements recherchés Performance des entreprises Culture de groupe Discrimination sexuelle Rotation des postes Evaluation de la personne Avancement de l'âge de la retraite Heures supplémentaires Peu de vacances Syndicat d'entreprise Loyauté à l'entreprise Flexibilité Pas de turnover Non transférable
Primauté des ressources humaines
Egalitarisme
Responsabilité sociale de l'entreprise
Recrutement de jeunes diplômés Formation sur le tas
Promotion interne Avancementàl'anciermeté Sécurité de l'emploi Partage d'informations Participation Motivation
Développement des compétences Coopération patronat-syndicat Travail d'équipe Productivité Qualité Croissance Profit Transférable
TI en résulte que le transfert des pratiques de gestion et des méthodes de production des entreprises japonaises en Grande Bretagne, qui devrait logiquement accompagner le transfert technologique, n'est pas immédiat, il se heurte à des réticences et inerties d'ordre institutionnel, ce qui explique que les filiales japonaises ont des pratiques intermédiaires entre les entreprises japonaises au Japon et les entreprises britanniques "traditionnelles".
Figure 3.4
Le concept de compatibilité des systèmes (Hasegawa.
1994.lh2l
Influence politico-Iégale Système deproduction
Influence économique Influence socio-culturelleCette conceptualisation du processus de transfert présente l'intérêt de se départir de la spécificité japonaise, à la différence des travaux que nous avons présentés auparavant. Elle permet de comprendre la domination d'un paradigme technologique à un moment donné, la diversité des réponses apportées par les différentes entreprises et les différents pays pour atteindre le point de compatibilité, diversité due à la variété des environnements nationaux,
ainsi que l'avance concurrentielle d'une entreprise ou d'un pays par rapport aux autres, et la volonté des concurrents venant d'autres pays d'imiter le modèle dominant. Cependant, Hasegawa reste
à
un niveau conceptuel général, presque macro-économique : aucune indication n'est fournie sur la façon et le degré dont les différents niveaux d'environnement influent sur les systèmes de production et de gestion. TIest donc difficile d'appliquer ce modèle à notre problématique.Ces deux approches du transfert que nous venons de détailler reposent sur la notion de compatibilité des systèmes transférés avec les contraintes de l'environnement. Elles rappellent en cela la perspective écologique de Farmer et Richman (1964), mais elles se départissent du déterminisme qui lui a été si vivement reproché. Cette remarque est d'ailleurs valable pour l'ensemble des travaux effectués autour du transfert des pratiques japonaises : la volonté des dirigeants japonais de transférer leurs systèmes apparaît comme essentielle, parallèlement à la volonté des récipiendaires d'accepter ce transfert.
A l'issue de cette analyse de la littérature sur le transfert des pratiques japonaises, on peut noter que:
• il n'existe pas de modèle théorique dominant qui permette de rendre compte du transfert des pratiques japonaises et de l'appliquer à d'autres types d'entreprises, • la délimitation de ce que sont les pratiques japonaises est floue et changeante : elle
peut comprendre, sans cohérence, les systèmes d'emploi, les méthodes et l'organisation du travail, les relations avec les syndicats ou avec les fournisseurs, ou les trois éléments.
Ces deux remarques expliquent, à notre avis, l'impression de diversité et d'hétérogénéité de cette littérature, impression aggravée par le fait que les auteurs ne traitent que des pratiques japonaises, et non, plus généralement, des pratiques de gestion des entreprises multinationales.
L'intérêt de cette littérature pour notre sujet est cependant triple:
• elle met en évidence une conception volontariste du transfert, conception liée aux rapports de pouvoir existant entre les deux agents du transfert,
• elle permet de montrer qu'il existe différentes stratégies et différents degrés de transfert,
• elle apporte des éléments de réflexion pour comprendre le processus de transfert, éléments qui semblent liés à la fois aux politiques internes de l'agent de transfert, et à des facteurs environnementaux.
Si l'on considère, à présent, l'ensemble de la littérature du management comparatif sur la question du transfert des pratiques de gestion, on peut voir que:
• les pratiques de gestion importées des Etats-Unis sont globalement considérées comme transférables, quoique des critiques récentes aient remis en cause ces conclusions,
• les pratiques de gestion des entreprises japonaises sont plutôt considérées comme culturellement trop "marquées", quoique des efforts plus récents aient été entrepris pour extraire de ces pratiques leur essence "a-culturelle",
• la recherche sur les entreprises d'autres origines nationales est pratiquement inexistante 11, sans doute pour des raisons d'absence de légitimité internationale de
leurs pratiques, à la différence des pratiques de gestion américaines et japonaises.
L'état actuel de la recherche en matière de transfert des systèmes de gestion d'un pays à l'autre ne permet pas, à notre avis, une vision d'ensemble du processus de transfert au sein des entreprises multinationales:
• les conclusions sont disparates et relèvent trop souvent d'études par pays difficilement généralisables. Ceci est dû, à notre avis, au fait que, dans la plupart des études comparatives, seul l'environnement national est considéré, rarement les contraintes économiques, technologiques ou stratégiques, ou même institutionnelles, d'un environnement régional ou, plus largement, international, contraintes qui existent très certainement pour une entreprise multinationale,
• des conceptions théoriques s'opposent entre les modèles proposés par les premiers auteurs de management comparatif, et les études plus récentes sur les pratiques japonaises: d'un côté le déterminisme, de l'autre, le choix stratégique. Tous deux
s'accordent cependant sur le fait que le transfert des pratiques de gestion relève d'un processus d'adaptation d'un système existant à un environnement nouveau,
• le processus de transfert est souvent conçu comme un processus à sens unique entre l'agent du transfert et le récipiendaire.
n
est noté par Negandhi (1986) qu'il serait préférable de le concevoir plutôt comme un processus réciproque et multidirectionnel entre plusieurs agents.Il Nous avons recensé quatre travaux:
• le premier (Ajiboye, 1980) compare des entreprises africaines avec des filiales françaises et anglaises et montre que des différences notoires existent entre ces trois catégories, ce qui tendrait à prouver qu'un transfert a eu lieu,
• le second (Millar, 1981) montre l'inadéquation de certaines pratiques allemandes appliquées dans des filiales allemandes en Grande Bretagne,
• le troisième (Kumar et Steinmann, 1989) étudie l'adaptation des politiques et stratégies des entreprises allemandes implantées au Japon: les résultats montrent une diversité du degré d'application en fonction du type de pratiques, sans influence notable sur les performances,
• le quatrième (Villette, 1991) note que le transfert des systèmes de gestion français dans les filiales européennes ne se fait pas sans difficulté: il en attribue la raison à l'absence de légitimité de ces pratiques pour améliorer les performances locales.
Comment se situe, dans ces débats, la recherche à Singapour sur la question du transfert? Ceci est l'objet de la troisième section de ce chapitre.
3. Les études comparatives effectuées à Singapour
TI Y a eu un certain nombre d'études comparatives effectuées à Singapour. La plupart ont appliqué les modèles théoriques de management comparatif que nous avons présentés plus haut (notamment ceux de Negandhi et Estafen et de Sethi et alii) pour comparer les entreprises occidentales (principalement américaines), japonaises et locales opérant sur le sol singapourien.
Les premières ont comparé les styles de management entre entreprises occidentales et entreprises locales :
• en 1976, Deyo étudie le type de supervision exercé par les contremaîtres sur les ouvriers singapouriens et la délégation d'autorité. TI montre des différences importantes entre les entreprises chinoises et occidentales (américaines, australiennes et européennes) : les entreprises chinoises semblent plus centralisées, l'autorité y est plus centrée sur les tâches et moins sur les personnes comme dans les filiales occidentales, la promotion s'y fait selon l'ancienneté, les niveaux intermédiaires semblent dépourvus de réel pouvoir et de considération ; dans les entreprises occidentales, le niveau de stress est important, à cause précisément, conclue l'auteur, de la plus grande délégation d'autorité .
• Dans une étude très approfondie, Chong (1983) étudie le transfert des systèmes et de la culture organisationnelle de Exxon au contexte singapourien. Son étude conclut sur un processus de transfert mené à son terme avec succès, comme tendent à le prouver la prise en charge de la culture organisationnelle par les cadres locaux (processus dit d"'indigénisation") et l'importante présence de locaux parmi les dirigeants de la fùiale .
• En 1984, Low compare, en appliquant le modèle de Negandhi et Estafen (1965), des filiales américaines situées à Singapour et des entreprises singapouriennes. L'objet de la comparaison porte sur la philosophie de management, les pratiques de gestion et et l'efficacité de la gestion. Low trouve des différences essentielles concernant le style de leadership et la centralisation des décisions: les cadres chinois semblent suivre un style autoritaire de type "traditionnel" ; le taux d'absentéisme et de turnover semblent être liés à la centralisation des décisions : il est moins important dans les entreprises américaines décentralisées que dans les entreprises locales centralisées ; le niveau