Dans cette perspective, on peut dire, d'une part, que l'on se trouve dans une situation de contrôle dès lors qu'il y a une relation entre deux personnes et, d'autre part, que le
3. Perspective organisationnelle du contrôle
3.3. Les typologies combinées
Les typologies de modes de contrôle que nous venons de présenter (personnel/impersonnel ; contrôle des résultats/des comportements/du personnel; marché/hiérarchie/clan) ont servi de base à un grand nombre d'autres typologies. Pour éviter une énumération fastidieuse et faciliter la comparaison, nous avons effectué une synthèse de ces différentes typologies dans le tableau 2.4.
18 Par la suite (pp.205-211), Snodgrass montre que les termes explicite et implicite peuvent être sujets à une mauvaise interprétation. En effet, un système de contrôle implicite (c'est-à-dire s'appuyant sur des moyens indirects, non dits et non écrits) peut très bien être explicite pour les personnes contrôlées : il y a une différence entre la formalisation ou, selon le vocabulaire de Snodgrass, le caractère explicite du contrôle, et la perception plus ou moins explicite de ce contrôle par la personne contrôlée.
Tableau 2.4
Perspective organisationnelle .;.quelques typologies de modes de contrôle
Auteurs Typolo,gies Axes de différenciation, remarques
Mintzberg
•
~ustement ~ : coordination par la On reconnaît chez Mintzberg l'influence de (1982, 1990) communication informelle entre les Perrow (1970), et notamment l'ajustementindividus mutuel.
•
sQpervision ~ : le contrôle est exercé D'autres catégories sont proposées: la par l'intervention personnelle du supérieur supervision directe (qui correspond au contrôle hiérarchique des comportements de Ouchi et Maguire, 1975),•
standardisation ~ processus : spécification la standardisation des normes (qui correspond du contenu des tâches et des fonctions de au contrôle clanique de Ouchi, 1979 et 1980), la chacun standardisation des procédés et qualifications•
standardisation ~ résultats: spécification (qui sont des modèles bureaucratiques), la standardisation des résultats (qui correspond au des résultats souhaitéscontrôle des résultats de Ouchi et Maguire,
•
standardisation ~ Qualifications: 1975) spécification du niveau de formationnécessaire pour chaque fonction
•
standardisation ~ ~ ~ ~ ikcomportement" : effectue un contrôle par la culture et les valeurs véhiculées par
l'organisation
Child (1984)
•
contrôle personnalisé centralisé: Trois dimensions sont utilisées: centralisation, supervision directe, leadership•
la formalisationpersonnel fondé sur le charisme ou
•
la délégation des décisions l'expertise technique, rétributions fondées•
le degré de supervision directe.sur le rapport àl'autorité Child combine les typologies de Burns et Stalker
•
contrôle bureaucratique: spécialisation des et de Ouchi. On remarque cependant que, àla tâches, utilisation de règles et procédures différence de Burns et Stalker (1961), laformelles, contrôles comptables et délégation, l'impersonnalité des contrôles et leur budgétaires, contrôle par les processus de formalisation sont indépendantes. Child dispose production, délégation des décisions donc, par rapport àces auteurs, de deux modes routinières et définition de limites d'autorité, de contrôle supplémentaires: le premier rétributions fondées sur la conformité aux (personnel et centralisé) et le troisième règles (formalisé et décentralisé).
•
contrôle ~ résultat" : établissement de On peut également voir une analogie entre le centres de responsabilité, fixation d'objectifs contrôle des comportements, celui des résultats et de standards, délégation des décisions et le clan de Ouchi d'une part et les contrôles opérationnelles, rétributions fondées sur bureaucratique, des résultats et culturel de Child l'atteinte des objectifs d'autre part. Le contrôle des résultats de Child•
contrôle culblrel : internalisation des n'est cependant pas àproprement parler unobjectifs de l'organisation, autonomie, peu de contrôle par le marché: sont utilisés àla fois des contrôles formels, accent mis sur le règles et des mécanismes de marché.
recrutement et le développement du
personnel, rétributions fondées sur la sécurité et la promotion interne
Jaeger et
•
contrôle bureaucratique: fort degré de On retrouve nettement chez ces auteurs Baliga (1985) formalisation, procédures et normes de l'inspiration de Burns et Stalker (oppositionperformance écrites et connues de tous, bureaucratique-culturel). Il existe cependant une spécification des fonctions et de l'autorité dimension supplémentaire: celle de la
individuelles, motivation fondée sur des délégation des décisions, qui est reliée par rétributions externes Jaeger et Baliga àla classification contrôle des
•
contrôle culturel: internalisation de normes comportements-contrôle des résultats de Ouchi communes d'action, engagement moral des (1977). Ainsi, on peut avoir un contrôlemembres de l'organisation, motivation bureaucratique décentralisé régulant les résultats fondée sur des forces internes, langage et (par le biais de critères formels de performance) histoire commune véhiculés pendant les ou centralisé agissant sur les comportements périodes de socialisation des nouveaux (par l'intermédiaire de manuels de procédures) membres et un contrôle culturel centralisé régulant les
comportements (au moyen par exemple de la diffusion d'une philosophie de management) ou décentralisé agissant sur les résultats (normes de performance partagées).
Boisot (1986,
•
ficl: diffusion de l'information limitée par Boisot se sert de la typologie de Ouchi (1979, 1987 ; Boisot et manque de codification àdes faces à faces, 1980) et ajoute un quatrième mode de contrôle: Chi1d, 1990) relations personnelles et hiérarchiques (de le fief, qui utilise la supervision directe commetype féodal/charismatique), soumission àdes mode de coordination et de contrôle.
objectifs organisationnels supérieurs, Il montre en outre que ces quatre idéaux-types coordination hiérarchique, partage des d'organisation (Boisot parle plus spécifiquement valeurs et des convictions de culture organisationnelle) se positionnent le
•
bureaucratie: diffusion de l'information long de deux axes : la codification de limitée et sous contrôle central, relations l'information véhiculée dans l'organisation et impersonnelles et hiérarchiques, soumission son degré de diffusion.à des objectifs organisationnels supérieurs, Il y a des similitudes importantes entre le coordination hiérarchique, pas de nécessité modèle de Boisot et celui de Child (1984), de partager les valeurs ni les convictions comme il y en a entre le modèle de Boisot et
•
marché : large diffusion de l'information celui de Jaeger et Baliga (1985)sans contrôle, relations impersonnelles et horizontales fondées sur la compétition, pas de soumission àdes objectifs
organisationnels supérieurs, chacun pour soi, pas de nécessité de partager les valeurs ni les convictions
•
clan :
information diffusée mais cependant limitée par manque de codification àdes faces àfaces, relations personnelles, soumission àdes objectifs organisationnels supérieurs après négociation, coordination horizontale par ajustement mutuel, partage des valeurs et des convictionsLebas et
•
~ : compétition individuelle, On reconnaît chez Lebas et Weigenstein les trois Weigenstein décentralisation, utilisation de prix de instruments du contrôle de Ouchi (1979, 1980) (1986) cession, contrôle des résultats, coordination que sont le marché, les règles et la culture. Ceslatérale au moyen de la négociation, auteurs présentent l'intérêt de relier ces intéressement des managers aux résultats instruments àla typologie etàdeux des
•
machine: effectue un contrôle par les règles dimensions du modèle de Hofstede (1980) : la et procédures, par la définition précise des distance hiérarchique et le contrôle de fonctions et par l'évaluation des l'incertitudeperformances et le reporting des résultats
•
pyramide: effectue également un contrôle par les règles et procédures. La différence entre les deux modèles organisationnels réside dans une plus ou moins grande centralisation des décisions (moins pour la machine que pour la pyramide)•
faInilk: le contrôle s'exerce grâce à l'internalisation des objectifs, des règles et des fonctions par chacun des membres de l'organisation au cours des processus de recrutement et de socialisation du personnel, et au moyen de la communication interneBouquin
•
lasolution bureaucratique se caractérise par On peut reconnaître chez Bouquin les trois (1991) (p.lOI) laparcellisation des tâches, la modes de contrôle de Ouchi (1977) : la solutionprescription de règles supposées couvrir tous bureaucratique effectue un contrôle des les cas de décisions susceptibles de se comportements alors que la direction par présenter, l'impersonnalité, le recours àla objectifs exerce un contrôle des résultats. Le voix hiérarchique comme canal privilégié de contrôle du personnel se reconnaît dans la circulation de l'information, celle-ci étant théorie Z : c'est un mode de contrôle clanique ou essentiellement descendante un contrôle par la culture J ~ •
•
ladirectionwu:
obiectifs correspond àun "pilotage contractuel", selon les termes de Bouquin (p.49) : il s'agit, par la fixation d'objectifs àatteindre et par leur mesure, de motiver le personnel et d'obtenir leur coopération en leur accordant une autonomie relative de moyens et une responsabilité sur les résultats. C'est un contrôle des résultats,•
la ~ Zcherche àobtenir unecoopération individuelle active de la part du personnel, au moyen d'un partage des objectifs àlong terme de l'entreprise, de la sécurité de l'emploi, et de la mise en avant d'un certain nombre de valeurs que les individus ont intériorisées, soit au moment de leur sélection, soit au moyen de la formation
19Certains auteurs différencient le contrôle clanique et le contrôle par la culture. Par exemple, Budaud (1995, p.6), note que:
"Le contrôle clanique [...] peut être uneforme de contrôle par la culture d'entreprise nwis il peut être aussi un contrôle par un corps de professionnels se plaçant au-dessus des règles de l'entreprise. Tel est évidemment le cas des médecins nwis également des chercheurs parfois plus sensibles à la reconnaissance de leur milieu professionnel qu'à celle de leurs employeurs."
Fiol (1991)
•
contrôle 1laIks.rèlliement<; ~ procédures: il y a une analogie entre les trois modes de modèle classique, coordination hiérarchique, contrôle de Bouquin et trois des idéaux-types de parcellisation et spécification des tâches Fioi. Ce dernier rajoute une quatrième catégorie,•
contrôle !k ~ :contrôle par les le contrôle par les facteurs de satisfaction, quirésultats, motivation du personnel par les correspond par certains de ses traits, au modèle objectifs, importance des systèmes de mesure du fief de Boisot
et d'évaluation de performances individuelles
•
contrôle 1laI ~ facteurs !ksatisfaction: modèle de l'école des relations humaines, importance des petits groupes, du leadership, des facteurs socio-émotionnels•
contrôle 1laI la ~ : internalisation des objectifs, sélection et socialisation du DersonnelNous avons tenté, dans ce tableau synthétique, de mettre en évidence quelques différences et les quelques similitudes entre les typologies de modes de contrôle existantes. L'objet de la section suivante est de souligner les fondements théoriques communs à ces approches.
3.4. Perspective organisationnelle
ducontrôle
La lecture de ces différents auteurs fait apparaître quatre traits caractéristiques communs à ce que nous avons appelé la perspective organisationnelle.
3.4.1. Une vision élargie du processus de contrôle par rapport à la per&pective classique
Dans l'ensemble des auteurs que nous avons vus ci-dessus, le contrôle apparaît non plus comme une fonction ou comme une activité identifiable comme telle dans l'organisation (comme dans la perspective classique), mais comme ce qui caractérise l'organisation et ce qui lui permet d'exister: l'organisation elle-même est du contrôle, l'ensemble des dispositifs qui y sont mis en place manifestent ou sont potentiellement du contrôle.
Analysons ce qu'il en est pour quelques auteurs.
La différence se situe au niveau de l'entité qui exerce le contrôle (dans le contrôle clanique, c'est un corps de professionnels, dans le contrôle par la culture d'entreprise, c'est la direction), mais non au niveau des instruments de ce mode de contrôle (code de conduite, partage de valeurs, garantie d'emploi, sélection et socialisation).
Ouchi définit le contrôle organisationnel comme étant le "traitement des personnes" (1979, pp.833, 841), vaste domaine couvrant pratiquement toute la gestion des ressources humaines: pour cet auteur, le contrôle organisationnel touche aussi bien la sélection et formation du personnel, que l'évaluation de leurs performances et leur rémunération, ce que des auteurs comme Merchant (1982), Jaeger et Baliga (1985) et Snell (1992) explicitent à leur tour.
Merchant (1982) inclut dans le contrôle aussi bien les sécurités physiques et administratives que les procédures et règlements internes, les processus de planification et de budget, la communication interne, et les systèmes de gestion des carrières du personnel.
Jaeger et Baliga (1985) considèrent que le processus de contrôle couvre trois étapes: (1) la sélection,
(2) la formation, (3) la direction2o•
Snell (1992) montre de manière identique que le processus de contrôle ne recoupe pas seulement les trois étapes classiques décrites au tableau 2.1 (fixation d'objectifs, mesure-comparaison et rétroaction), mais aussi celles de la sélection, de la formation-développement et de la rémunération, ce qu'il appelle une conception "élargie" du contrôle (p.294). Certes, certaines de ces étapes (comme par exemple la sélection ou la formation) ne sont pas décrites par les auteurs classiques comme étant du contrôle au sens strict mais plutôt comme faisant partie des activités propres à la gestion des ressources humaines. Cependant, comme le souligne cet auteur (p.294) :
"Comme les pratiques de gestion des ressources humaines recouvrent les principaux moyens utilisés pour réguler la performance, ma thèse est que, dans leur ensemble, elles représentent du contrôle."
Child, de son côté, définit le contrôle comme "le fait de déterminer la façon dont les employés font leur travail" et comme ''la réalisation du potentiel offert par la possession du pouvoir dans les organisations", ce pouvoir se manifestant essentiellement, comme chez Etzioni (1969), par l'attribution de sanctions et de récompenses (1984, p.138). TI ajoute également que certains
20 Nous avons traduit le terme anglais "monitoring" par direction, bien que le terme français soit moins précis et plus sujet à méprise. Dans l'esprit des auteurs, "monitoring" signifie donner aux individus un cadre pour leur prise de décision et leur action, par exemple par l'intermédiaire de règles ou d'instructions précises ou par des objectifs budgétaires, et s'assurer que les instructions ont été suivies ou que les objectifs ont été atteints. Cette étape correspond au coeur du processus de contrôle, à ce que Snell (1992) appelle le mécanisme central d'influence. Chez Jaeger et Baliga (1985), il n'est pas très clair que cette étape comprenne également la rémunération; chez Snell, elle ne l'inclut pas. Chez Snodgrass (1984), elle ne comprend ni l'évaluation ni la rémunération, mais seulement la phase d'instruction.