• jusqu'à quel point la société mère contrôle-t-elle et coordonne-t-elle les activités de sa
filiale, c'est-à-dire quel ~
le niveau d'intégration appliqué à une filiale donnée ?
Prenons le cas extrême où ce niveau est nul, la filiale est alors en tous points
comparable à une entreprise locale et on peut s'attendre à ce que son système de
contrôle organisationnel et celui de la société mère soient fragmentés. C'est le cas,
dans la typologie de Perlmutter (1969), des entreprises polycentriques et, dans la
typologie de Bartlett et Ghoshal (1989), des entreprises de type multinational. Si à
l'inverse, le niveau d'intégration pratiquée par l'entreprise mère est très élevé, nous
faisons l'hypothèse, à la différence des typologies unidimensionnelles, que le degré
d'unification des systèmes diffère selon le moyen d'intégration utilisé,
Figure 4.7
Intégration mondiale et unification des systèmes de contrôle dans les entreprises multinationales
Quel est le niveau d'intégration appliqué par l'entreprise mère?
Fragmentation des systèmes de contrôle
Quels sont les moyens d'intégration utilisés?
Centralisation et /' '" Modes impersonnels emploi d'expatriés./" ~ ou socialisation
Fragmentation Unification partielle des systèmes de contrôle des systèmes de contrôle
• jusqu'à quel point les moyens d'intégration déployés par l'entreprise mère impliquent-ils une unification de tout ou partie des systèmes de contrôle dans la fIliale et au siège ? Quatre principaux moyens sont identifiés par la littérature : le transfert d'expatriés, l'emploi de procédures du siège dans les filiales, l'engagement sur les objectifs budgétaires et la socialisation. Nous déduisons de la littérature que chacun d'eux a des implications différentes sur le type de système utilisé dans la fIliale.
4.2. Identification des facteurs de contingence
L'analyse de la littérature sur les entreprises multinationales nous a permis de distinguer plusieurs niveaux de facteurs de contingence :
• l'entreprise mère (taille, secteur d'activité, origine nationale, variété des produits fabriqués, orientation ou héritage administratifs),
• les flux entre l'entreprise mère et la filiale (dépendance, nature, sens et ampleur des flux de ressources et d'informations),
• l'environnement local de la filiale (niveau des ressources locales, incertitude ou instabilité de l'environnement, degré de réglementation de l'activité, distance culturelle, pays d'accueil),
• la filiale (taille, importance relative, maturité, activité, mode d'acquisition, part du capital détenu par des tiers).
Le tableau 4.9 reprend l'impact escompté de ces facteurs de contingence sur le degré d'unification des systèmes dans les entreprises multinationales.
Tableau 4.9
Facteurs explicatifs du degré d'unification des systèmes au sein des entreprises multinationales
Niveau d'analyse Tvoe de facteur Effet escompté
L'entreprise Secteur d'activité Niveau différencié par secteur (Bodinat, 1979 ; Doz et multinationale Prahalad, 1984 ; Bartlett et Ghoshal, 1989)
Origine nationale Niveau différencié par origine nationale (BartIett et Ghoshal, 1989; Rosenzwei~ et Nohria, 1994) Variété des produits Négatif (Bodinat, 1979)
fabriQués
Orientation ou héritage Niveau différencié par type d'entreprises (perlmutter, administratifs 1969 ; Bartlett et Ghoshal, 1989 ; Evans et Lorange,
1989)
Les flux filiale-société Dépendance par rapport Négatif (prahalad et Doz, 1981) mère aux ressources de la Positif (Martinez et Rides, 1989)
société mère
Intensité de la Positif (Rosenzweig et Nohria, 1994) communication
Sens et intensité des flux Niveau différencié par type d'interdépendance
de ressources (type (Bodinat, 1979 ; Bartlett et Ghoshal, 1989 ; Evans et d'interdépendance) Lorange, 1989)
L'envuonneD1entlocal Niveau des ressources Négatif (Rosenzweig et Nohria, 1994) locales
Incertitude de Négatif (Bodinat, 1979) l'envuonneD1ent
Degré de réglementation Négatif (Rosenzweig et Nohria, 1994) de l'activité
Distance culturelle Positif (Rosenzweig et Nohria, 1994) La miale Taille Positif (Prahalad et Doz, 1981)
ID1portance stratégique Positif (Martinez et Rides, 1989) relative de la miale
Maturité Positif (Prahalad et Doz, 1981)
Activité Niveau différencié par type de filiales (Doz et Prahalad, 1984)
Mode d'acquisition Niveau différencié par mode d'acquisition (Rosenzweig et Nohria, 1994)
ID1portance de la part du Positif (Doz et Prahalad, 1984) capital détenu par des Négatif (Martinez et Ricks, 1989) tiers
TIn'est pas question de prendre en considération l'ensemble des facteurs ainsi identifiés : des regroupements et choix théoriques doivent être effectués, ce qui rend nécessaire la référence à un cadre théorique plus généraL Deux paradigmes dominants ont été mentionnés : le paradigme stratégie-structure et le paradigme des théories de la dépendance. C'est ce deuxième paradigme (et donc le niveau "flux filiale-société mère" du tableau 4.9) qui semble le plus adapté à notre problématique, pour plusieurs raisons:
• il découle de ce deuxième paradigme une représentation de l'entreprise multinationale en un réseau d'organisations interdépendantes et différenciées, comme le montrent Ghoshal et Barlett (1990) et Rosenzweig et Singh (1991). Cette représentation met en évidenée, au niveau de la filiale, des pressions simultanées et contradictoires oeuvrant les unes dans le sens d'une cohérence interne au réseau et les autres dans le sens d'une cohérence interne à l'environnement local national (Fayerweather, 1969 ; Rosenzweig et Singh, 1991). Elle permet ainsi de situer la filiale à la jonction de ces deux faisceaux d'influences, l'un orienté vers le global, l'autre vers le local, ce qui nous place au coeur de notre problématique,
• les théories de la dépendance permettent la prise en compte des approches des entreprises japonaises qui, comme nous l'avons vu, semblent plus axées sur le contrôle des filiales par dépendance (Hayashi, 1978). Ces théories pourraient ainsi apporter une explication possible aux différences de comportements notées par le management comparatif entre les entreprises américaines et les entreprises japonaises, • il nous est possible, enfin, d'effectuer un parallèle entre les résultats obtenus par les
recherches comparatives et celles des travaux sur les entreprises multinationales. Les travaux comparatifs ont, en effet, mis en évidence un certain nombre de facteurs explicatifs des politiques de transfert des entreprises multinationales. Parmi ceux-ci, on peut noter l'importance stratégique de l'environnement de la filiale pour l'entreprise mère (Sethi et alii, 1984), concept qui se rapproche de manière intéressante d'une variable du modèle de Martinez et Ricks (1989).
L'objet du chapitre suivant est précisément d'effectuer un parallèle entre les recherches comparatives et la littérature sur le management international, d'analyser les implications des choix théoriques que nous effectuons et d'identifier les hypothèses de travail que nous souhaitons tester.