• enfin, il convient de mentionner que ces typologies d'entreprises multinationales ont été élaborées à partir de l'analyse de cas d'entreprises occidentales et non pas d'entreprises japonaises21,. Ce fait n'est pas sans conséquences si l'on part de la
constatation que l'étude des entreprises asiatiques permet un élargissement des perspectives théoriques adoptées, comme cela a été le cas par exemple pour les typologies de modes de contrôle (chapitre 2) et pour les conclusions du management comparatif sur le transfert international des systèmes de gestion (chapitre 3). On peut par exemple souligner que, si les entreprises multinationales japonaises peuvent être classées dans le type ethnocentrique en raison de la primauté incontestable qu'ils accordent au marché japonais avant les marchés étrangers (Milton-Smith, 1986 ; Bartlett et Y oshihara, 1988 ; Bartlett et Ghoshal, 1989), les résultats des recherches comparatives montrent plutôt que les systèmes de gestion n'y sont pas pour autant unifiés.
n
y a donc d'autres éléments qui peuvent expliquer l'unification des systèmes dans les entreprises multinationales.19Cette remarque va dans les sens des réflexions de Porter (1990) sur l'avantage compétitif des nations.
20 Cette conclusion est tout à fait conforme, il faut le noter, aux travaux des auteurs cu1turalistes (on peut se référer par exemple à d'hibarne, 1987 ou à Hofstede, 1989) qui dénient l'existence de modèles universels de gestion des entreprises multinationales.
1 On pourrait élargir cette remarque, non seulement aux autres entreprises asiatiques, mais aussi aux entreprises multinationales originaires de pays en voie de développement. L'état de la littérature sur ces entreprises est cependant extrêmement peu développé, ce qui peut s'expliquer par le fait que ces entreprises ne contribuent qu'à un faible pourcentage des investissements directs étrangers dans le monde (2.8 % en 1988 selon Dunning, 1993, p.17).
A la différence de Perlmutter, Bartlett et Ghoshal situent les entreprises, non plus le long d'un axe unique, mais en fonction de deux dimensions indépendantes. lis obtiennent donc une typologie en quatre classes.
3.1.2. Le modèle bidimensionnel de Bartlett et Ghoshal
Les recherches de Bartlett et Ghoshal (Bartlett, 1986 ; Bartlett et Ghoshal, 1986, 1989 ; Ghoshal et Bartlett, 1988, 1990 , 1991 ; Bartlett et a1ü, 1990 ; etc.) sont très volumineuses. Elles ont en outre un impact théorique considérable si l'on se réfère au nombre de citations qui en sont faites dans la littérature de management international. C'est pourquoi nous en faisons ici une analyse relativement détaillée comparée aux autres auteurs de cette revue de littérature.
Bartlett et Ghoshal partent de l'étude clinique de neuf grandes entreprises multinationales d'origines américaine (Procter & GambIe, General Electric,
lIT),
européenne (Unilever, Philips, Ericsson) et japonaise (Kao, Matsushita, NEC) opérant dans les domaines des produits de grande consommation (Procter & GambIe, Unilever, Kao), de l'électronique grand public (General Electric, Philips, Matsushita) et des télécommunications(lIT,
Ericsson, NEC). Dans un deuxième temps, une étude simplifiée de confirmation est effectuée auprès de 66 entreprises européennes et américaines.Cherchant à dépasser le modèle de Stopford et Wells (1972), et partant des réflexions de Doz (1980) et de Porter (1986) sur les stratégies des entreprises multinationales (la figure 4.4 permet de comparer les différents modèles), Bartlett et Ghoshal identifient deux dimensions indépendantes, empruntées au modèle de Lawrence et Lorsch (1967), pour décrire les caractéristiques des environnements, des stratégies et des configurations organisationnelles des entreprises multinationales : le degré d'intégration mondiale et le degré d'adaptation (ou différenciation) nationale. L'intégration mondiale est définie comme la coordination des activités des filiales. L'adaptation nationale correspond à la différenciation des produits et des politiques. L'environnement auquel est confrontée l'entreprise multinationale est donc décrit au moyen de deux dimensions: l'ensemble des forces qui poussent à l'intégration mondiale d'un côté (consommateurs ou concurrents mondiaux, économies d'échelle, importance des investissements matériels et technologiques, etc.) et l'ensemble des forces qui poussent à l'adaptation nationale de l'autre (barrières tarifaires, standards nationaux, réglementations, cloisonnement des marchés, spécificité des circuits de distribution, etc.). De même, l'intégration globale et la différenciation nationale permettent· de présenter quatre types de stratégie pour les entreprises multinationales : les stratégies multinationale, mondiale, internationale et transnationale. Ainsi, par exemple (Bartlett, 1986,369-370) :
Figure 4.4
Influences des modèles de Stopford et Wells (1972). Doz (980) et Porter (986)
.sm:
le modèle de Bartlett et GhoshalLe modèle de Stopford et Wells (1972) vu par Bartlett et Ghoshal (1989, p.30) Variété OP
---.
M des produits•
•
gérés dans les DI---.
DR filiales étrangèresPart relative des ventes effectuées àl'étranger Part de marché relative mondiale Le modèle de Doz (1980, p.34)
"-
ALPart relative des ventes effectuées àdes organisations contrôlés par les gouvernements
(01= département intemational, OP = divisions par produits, DR = divisions par régions, M = matrice, -> =convergence)
Le modèle de Porter (1986, p. 19)
(lM = stratégie d'intégration mondiale, AL = stratégie d'adaptation locale, CA = stratégie de coordination administrative, -> = convergence) Le modèle de Bartlett et Ghoshal (1989) G ---. CM Coordination des activités E
/.
P Intégration mondiale M Dispersion des activitésdans le monde
(E= stratégie d'export, G=stratégie globale pure, P=stratégie orientée pays, CM=stratégie de coordination mondiale, -> = convergence)
Adaptation nationale
(G= entreprise globale, 1 = entreprise intemationale, M = entreprise multinationale, T = entreprise transnationale, -> = convergence)
• dans le secteur de l'électronique grand public, l'avantage concurrentiel est obtenu grâce à la construction d'usines à échelle mondiale et à la commercialisation de produits peu différenciés. En conséquence, les entreprises performantes de ce secteur (qui sont d'ailleurs pour la grande majorité des entreprises japonaies) adoptent des stratégies mondiales,
• dans le domaine des produits de grande consommation (produits alimentaires, détergeants, cigarettes), les cloisonnements des marchés et des circuits de distribution et la forte différenciation nationale des goûts et des besoins des consommateurs induisent une adaptation des produits par pays. A l'inverse, il y a peu de possibilités de gains de productivité par économies d'échelle. Les entreprises de ce secteur ont donc plutôt des stratégies multinationales,
• l'industrie des télécommunications, étant donné le montant des investissements matériels et l'importance des engagements de recherche, nécessite des entreprises à échelle mondiale. Les contraintes des standards, des concessions et des réglementations nationales imposent également une adaptation nationale forte. La combinaison de ces deux caractéristiques implique la mise en oeuvre d'une stratégie transnationale.
Bartlett et Ghoshal constatent, dans un deuxième temps, l'existence de quatre configurations organisationnelles qui permettent de répondre avec cohérence aux quatre stratégies globales identifiées précédemment : la fédération décentralisée, le moyeu central, la fédération coordonnée et le réseau intégré. Le tableau 4.5 décrit chacune des stratégies et des formes organisationnelles identifiées selon un ensemble de critères distincts : compétence stratégique dominante, répartition des actifs et des compétences, rôle alloué aux filiales étrangères, processus de création et de diffusion du savoir faire dans l'entreprise, flux de ressources entre les unités, attitudes générales de la direction vis-à-vis des opérations étrangères pour la stratégie des entreprises ; configurations structurelles et types de contrôle pour les formes organisationnelles. La figure 4.5 compare enfin ces différents modèles d'organisations de manière visuelle.
Bartlett et Ghoshal notent par ailleurs une convergence (qui ressemble plutôt, selon la description des auteurs, à une série de tentatives convergentes) des entreprises multinationales vers la forme transnationale ; cette configuration est en effet considérée comme la seule permettant de répondre à la pression simultanée et croissante des forces d'intégration mondiale et de différenciation nationale. L'hypothèse de convergence rejoint, comme chez Perlmutter, une hypothèse de cohérence entre les stratégies poursuivies et les formes organisationnelles adoptées par les entreprises, ce qui place ces deux groupes d'auteurs au coeur du paradigme stratégie-structure développé par Chandler (1962). Le "fit" du modèle de Bartlett et Ghoshal se situe en réalité à deux niveaux: au niveau environnement-stratégie, d'une part, puis au niveau stratégie-forme organisationnelle, d'autre part. Ainsi, les auteurs montrent que certaines entreprises n'ont pas toujours su adapter leurs stratégies et leurs organisations aux exigences changeantes de leurs secteurs industriels, ce qui explique des écarts de performance avec les sociétés qui ont atteint la cohérence environnement-stratégie-structure.
Tableau 4.5
Caractéristiques stratégiques et organisationnelles des quatre modèles d'entreprises de Bartlett et Ghoshal
(adaptée pour partie de la synthèse effectuée par Gibbons et Chung. 1993. ~ 12Q.!!!:partie de Bartlett et Ghoshal. 1989. pp.36-71)
Caractéristiques Entreprise Entreprise Entreprise Entreprise multinationale mondiale internationale transnationale Stra- Compétence Adaptation aux Efficience Transfert de savoir Compétitivité té- stratégique différences Coût faire mondiale gl- dominante nationales Innovation Flexibilité
ques Différenciation nationale
Apprentissage organisationnel mondial Répartition des Décentralisation Centralisation Centralisation des Dispersion actifs et des Autosuffisance Echelle mondiale compétences Spécialisation et compétences nationale stratégiques interdépendance
Décentralisation fortes des autres
comnétences
Rôle alloué aux Détecter et Mettre en oeuvre Adapter et tirer Contribuer aux fùiales étrangères exploiter les les stratégies de parti des activités intégrées
opportunités l'en treprise mère compétences de mondialement de locales l'entreprise mère manière
différenciée Création et Le savoir faire est Le savoir faire est Le savoir faire est Le savoir faire est diffusion du savoir créé au sein de créé au sein de créé au centre et créé en commun et faire chaque unité et l'en treprise mère transféré aux partagé àtoutes les
n'est pas diffusé et n'est pas diffusé autres unités unités, chaque filiale est potentiellement un centre de création d'idées, de compétences et de savoir faire Flux de ressources Uniquement Flux de produits, Importants flux Flux réciproques entre unités financiers d'informations et d'informations, de moyens
de ressources allant surtout du technologiques, allant uniquement siège aux filiales financiers, du siège aux matériels et fùiales humains entre
toutes les unités Attitudes générales Les opérations Les opérations Les opérations Les opérations de la direction étrangères sont étrangères sont étrangères sont étrangères sont
considérées considérées considérées considérées comme un comme des sources comme des comme faisant portefeuille d'approvisionne- annexes des partie àpart d'activités ment pour un opérations entière, et chacune indépendantes marché mondial domestiques du selon sa
unifié centre spécificité, d'une activité intégrée mondialement
Or- Configuration Fédération Moyeu central Fédération Réseau intégré ga- structurelle décentralisée coordonnée
ni- Contrôle exercé Contrôles Contrôle étroit Contrôles Contrôles étroits et sa- sur les filiales personnels lâches portant sur les administratifs complexes
tion- Contrôles décisions, les Systèmes formels Contrôles formels nelles financiers simples ressources et les de planification et et informels
informations de contrôle
Exemples types Philips, Unilever, Kao, Matsushita, General Electric, Aucun pour le lIT NEC Procter &GambIe, moment
Les entreprises Les entreprises Ericsson La période actuelle européennes japonaises Les entreprises
La période 1920- La période 1950- américaines 1950 1980 La période 1950-
1980
Fi~ure 4.5
Visualisation des quatre formes or~anisationnelles
.de.
Bartlett et GhoshalModèle de l'entreprise multinationale (Bartlett et Ghoshal, 1989. p.50)
Modèle de l'entreprise globale (Bartlett et Ghoshal, 1989. p.52)
Modèle de l'entreprise internationale (Bartlett et Ghoshal, 1989, P.51)
Modèle de l'entreprise transnationale (Bartletl et Ghoshal, 1989, p.89)
On reconnaît dans le tableau 4.5 des similitudes entre la typologie des formes organisationnelles de Bartlett et Ghoshal et les autres typologies proposées par la littérature que nous avons analysées plus haut. Ces similitudes sont relevées notamment par Martinez et Jarillo (1989, p.506) et par Gibbons et Chung (1993, pp.9-11). Des liens peuvent ainsi être établis entre les réponses apportées par le modèle de Stopford et Wells (1972), les différents modes d'intégration recensés par la littérature, la typologie de Perlmutter (1969) et les formes organisationnelles de Bartlett et Ghoshal :
• le modèle multinational correspond nettement à la structure "mère-filles" identifiée par Franko (1976) ainsi qu'aux entreprises polycentriques de Perlmutter (1969). Les filiales y sont intégrées sur le mode informel et décentralisé grâce à l'emploi d'expatriés aux postes de direction des filiales. Les contrôles sont financiers. Les similitudes avec le mode d'intégration des entreprises suédoises (Hedlund, 1981), avec le style de gestion des filiales adopté par les entreprises européennes au Brésil (Hulbert et Brandt, 1980) et avec le type "contrôle financier" de Campbell et Goold (1987) sont apparentes,
• le modèle mondial peut être associé à la structure internationale de Stopford et Wells (1972) et aux entreprises ethnocentriques de Perlmutter (1969), les filiales étant considérées dans les trois cas comme des appendices de l'organisation domestique. Le mode d'intégration adopté est la centralisation des décisions,
• le modèle international coïncide avec les structures mondiales par produits ou par régions. Les modes d'intégration des filiales sont de type impersonnel, et la centralisation des décisions y est modérée. On retrouve dans cette description le modèle systémique américain tel que décrit par Hulbert et Brandt (1980), où l'utilisation de procédures et de limites d'autorité permet de circonscrire la délégation des décisions à des domaines limités pré définis. On peut aussi trouver des similitudes avec le mode "contrôle stratégique" de Campbell et Goold (1987) ainsi qu'avec les entreprises de type ethnocentrique de Perlmutter (1969), puisque les filiales y conservent un rôle secondaire par rapport à l'entreprise mère,
• enfin le modèle transnational rejoint la structure matricielle et les modes d'intégration par socialisation et par utilisation intense de la planification stratégique, ce qui le rapproche du type "planification stratégique" de Campbell et Goold (1987) et des entreprises qui adoptent une politique d'expatriation fréquente et multidirectionnelle (Edstrom et Galbraith, 1977). Ce type rappelle également les entreprises géocentriques de la typologie de Perlmutter (1969).
A la différence des travaux initiés par Perlmutter (1969), le modèle de Bartlett et Ghoshal ne permet pas l'établissement d'un lien immédiat entre les réponses proposées à la problématique intégration mondiale-différenciation nationale et la question de l'unification ou de la
Tableau 4.6
Les deux logiques de &estion des ressources humaines dans ~ entreprises multinationales (Evans et Loran&e. 1989. p.157) Activité nécessitant une faible intégration mondiale Logique produits- marchés Activité nécessitant une forte intégration mondiale
Conflits potentiels Gestion des ressources
entre le siège humaines totalement
et les filiales décentralisée aux filiales (cas de Marks & Spencer) (cas de Nestlé)
Gestion des ressources Conflits potentiels
humaines encadrée entre le siège
par des politiques centrales et les filiales et perte de
structurées l'avantage concurrentiel
(cas d'mM) (cas de GEC)
Stratégie mondiale Stratégie polycentrique
Logique socio-culturelle
La mise en balance de ces deux logiques fait apparaître quatre situations décrites par le tableau 4.6, deux situations de conflits et deux situations cohérentes. Les solutions proposées aux situations de conflit sont au nombre de trois:
• l'adoption d'une stratégie mixte qui repose sur une centralisation de la gestion des managers à potentiel et une décentralisation de la gestion des autres membres du personnel (on retrouve le mode d'intégration par les expatriés mis en évidence par Edstrom et Galbraith, 1977, et Hulbert et Brandt, 1980, ainsi que les systèmes d'emploi dual des entreprises japonaises: Trevor, 1983 ; Sethi et alii, 1984),
• la mise en place de mécanismes latéraux de coordination pour permettre une intégration souple et flexible dans les entreprises à tradition polycentrique et une décentralisation des responsabilités dans les entreprises
à
tradition globale (on pourrait "ranger" dans cette catégorie de solutions les entreprises japonaises qui, selon Bartlett et Ghoshal, 1989, adoptent une logique stratégique mondiale et, selon les résultats des études comparatives, ont une logique d'adaptation polycentrique.TI
résulte de cette situation des conflits entre le siège et les filiales (Yoshino, 1975 ; Hulbert et Brandt, 1980 ; Negandhi et Welge, 1984) et le recours à des réseaux personnels decommunication (Yoshino, 1975 ; Hulbert et Brandt, 1980). Selon les résultats des études comparatives, les entreprises japonaises utilisent également des stratégies mixtes),
• le recentrage des entreprises sur les activités adaptées à leurs stratégies de gestion des ressources humaines.
De la lecture d'Evans et Lorange, on peut déduire que:
• dans les situations où l'intégration mondiale est forte et la différenciation nationale faible, une stratégie mondiale d'adaptation s'impose,
• dans les situations où l'intégration mondiale est faible et la différenciation nationale forte, une stratégie polycentrique est nécessaire,
• dans les situations de transition d'un environnement de type mondial ou de type multinational vers un environnement de type transnational (c'est-à-dire dans les situations où l'intégration mondiale et la différenciation nationale sont toutes deux fortes), les solutions offertes pour les cas de "conflits" sont envisageables.
Le modèle de Bartlett et Ghoshal a été sujet à critiques (Roth et Morrison, 1990) et a fait l'objet d'un nombre encore trop restreint d'études empiriques de confirmations (Morrison et Roth, 1992; Leong et Tan, 1993; Johnson et alii, 1994). On peut noter, parmi ces critiques, la trop grande généralité des axes de différenciation et la confusion qui en résulte entre les variables explicatives (intégration-différenciation) et les variables dépendantes (stratégies et formes organisationnelles).
TI
convient de souligner en dernier lieu une critique plus récente, et partiellement considérée d'ailleurs par d'autres publications de cette équipe de recherche24, quis'adresse d'ailleurs aussi bien aux travaux de Perlmutter qu'au modèle de Bartlett et Ghoshal. Cette critique porte sur le fait que l'entreprise multinationale est loin de représenter un tout monolithique et indifférencié, ce que les perspectives globales tendent à faire ressentir, mais que des approches diverses sont retenues en fonction du type de filiale. Des travaux récents ont montré, par exemple, que les entreprises multinationales n'adoptent pas toujours des approches uniformes pour l'ensemble de leurs filiales (ce que Bartlett et Ghoshal, 1986, p.88, stigmatisent sous l'expression "le syndrome des Nations Unies") et qu'à la diversité des environnements nationaux des filiales répondraient une diversité de rôles stratégiques alloués aux filiales (Bartlett et Ghoshal, 1986 ; Doz et Prahalad, 1986 ; Ghoshal et Bartlett, 1988 ; Jarillo et Martinez, 1990) et une diversité de modes d'intégration (Ghoshal et Nohria, 1989 ; Gupta et Govindarajan, 1991 ; Ghoshal et Nohria, 1993 ; Nohria et Ghoshal, 1994).
C'est à cette dernière critique que tentent de répondre les perspectives locales.
3.2. Les perspectives locales
Certaines recherches se sont placées au niveau d'une ou de plusieurs filiales pour comprendre l'impact de l'environnement local et du rôle stratégique des filiales sur les modes d'intégration pratiqués par le siège et sur les systèmes et pratiques présents dans les filiales. Nous avons identifiés trois de ces recherches, qui s'avèrent se rapprocher étroitement, comme nous allons le voir, de notre problématique.
3.2.1. Les travaux de Doz et Prahalad
Les travaux de Doz et Prahalad sont développés dans une longue série de publications (Doz et Prahalad, 1981, 1984, 1986 ; Prahalad et Doz, 1981, 1987) qui relatent un ensemble d'études de cas cliniques de grandes entreprises multinationales d'origine européenne et américaine et portent sur le contrôle stratégique des filiales.
Prahalad et Doz (1981) montrent que deux solutions sont possibles pour contrôler l'activité d'une filiale:
• garder la filiale en situation de dépendance par rapport aux ressources stratégiques de la société mère, ce que Prahalad et Doz (1981, p.8) appellent un "contrôle substantiel"
• mettre en place dans la filiale tout un ensemble complexe de mécanismes d'intégration, composés de structure, de systèmes d'information, de culture organisationnelle, et de systèmes de gestion des ressources humaines, que les auteurs (p.5) intitulent le "contexte organisationnel".
La première solution semble, selon ces auteurs, difficile à poursuivre lorsque la filiale acquiert une certaine taille, expérience et maturité, lorsque la technologie est simple ou lorsque le produit a atteint le stade de la maturité. La seconde est alors souhaitable. On obtient ainsi, comme le montre le tableau 4.7, quatre types de filiales en fonction des deux dimensions de contrôle ainsi identifiées: les filiales autonomes, intégrées, dépendantes et fragmentées.
Tableau~
Contrôle et dépendance dans ~ filiales d'entreprises multinationales (Prahalad et Doz. 1981.12Jll Fort Degré de complexité du contexte organisationnel mis en place dans la filiale
par le siège
Faible
Filiales autonomes Filiales intégrées
(filiales européennes (filiales européennes
d'Ericsson) d'IBM)
Filiales fragmentées Filiales dépendantes
(la situation n'est pas (filiales européennes
contrôlée) de Westinghouse
dans les années 1970)
Faible
Niveau de dépendance de la filiale par rapport aux ressources du siège
Fort
Doz et Prahalad (1981) énumèrent trois éléments composant ce contexte organisationnel: • la gestion des données: reporting, mesure des performances, planification stratégique,
budgets,
• la gestion des managers : sélection pour les postes clés, gestion des carrières, rémunérations et promotions, développement des managers, socialisation,
• la résolution des conflits : répartition des responsabilités, intégrateurs, groupes de projets, comités de coordination, processus de résolution des conflits.