Modes d'intégration Emploi d'expatriés Utilisation des Socialisation Engagement sur les des f1liales aux postes clés règles et procédures (mode III) objectifs budgétaires
(mode 1) définies par le siège et reporting des (mode II) résultats (mode IV) Impact sur Fragmentation des Unification des Unification des Unification des l'unification des systèmes. systèmes en ce qui systèmes en ce qui systèmes entre les systèmes de contrôle concerne les concerne la filiales et le siège en au sein des procédures et règles sélection, la ce qui concerne la entreprises internes (la rémunération et la planification et le multinationales direction). formation du suivi des résultats (la
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Nous reprenons dans le tableau 4.3 l'analyse de l'impact des différents modes d'intégration sur l'unification des systèmes de contrôle dans les entreprises multinationales. Ce tableau nous permet de situer les entreprises japonaises, conformément aux résultats des recherches effectuées sur le transfert des systèmes de gestion japonais (au chapitre 3), dans les modes 1 et III d'intégration ; les entreprises européennes, conformément aux résultats de Hedlund, Hulbert et Brandt et Egelhoff, en majorité dans le mode 1 ; les entreprises américaines, conformément aux travaux de Negandhi, Baliga et Welge, Hulbert et Brandt et Egelhoff, dans les modes II et IV.
Alors que les travaux que nous venons d'analyser se centrent sur les moyens utilisés par les sièges pour intégrer l'activité des filiales, d'autres recherches ont traité du niveau d'intégration de l'activité des filiales. Nous les avons divisées en deux groupes : les perspectives structurelles, que nous verrons dans un premier temps, et les perspectives générales que nous étudierons ensuite.
2. Les perspectives structurelles
La structure a été la première approche envisagée par la littérature, les objectifs des travaux correspondants étant, la plupart du temps, la recherche de la "juste" structure (Martinez et Jarillo, 1989, p.496). Parmi ces auteurs, l'oeuvre de Stopford et Wells (1972) est de loin la plus importante et celle qui a donné lieu à le plus de prolongements et commentaires.
Les recherches de Stopford et Wells ont été réalisées à l'initiative de la Harvard Business School dans le but d'analyser les implications du paradigme stratégie-structure de Chandler (1962) sur la structure des entreprises multinationales américaines. Stopford et Wells ont ainsi couvert 187 grandes entreprises multinationales d'origine américaine. Quatre catégories de structure utilisées par ces entreprises pour coordonner les activités internationales de ces entreprises ont été identifiées :
• la structure internationale : une division internationale, à côté d'autres divisions domestiques, supervise toutes les activités de l'entreprise à l'étranger,
• la structure divisionnelle par produits : les divisions couvrent aussi bien les opérations domestiques qu'internationales,
• la structure divisionnelle par régions géographiques: pour une région donnée, les divisions ont la responsabilité de la production et commercialisation de l'ensemble des produits de l'entreprise,
• la structure matricielle combinant une hiérarchie par produits et une hiérarchie par régions.
La structure internationale est considérée comme une étape nécessaire mais transitoire dans le processus d'internationalisation d'une entreprise. Les trois autres structures sont des structures dites mondiales car elles intègrent sur le même plan les activités domestiques et internationales. La structure divisionnelle par produits privilégie l'unification des politiques et des systèmes administratifs entre les régions, elle favorise une centralisation des décisions au niveau des responsables produits et permet de tirer parti des économies d'échelle. Une telle structure se caractérise par une forte intégration mondiale et une faible différenciation nationale. La structure divisionnelle par régions permet au contraire une adaptation locale des produits, des stratégies et des systèmes. Elle favorise la décentralisation des décisions au niveau des filiales, ou au niveau des sièges régionaux. Elle permet donc une forte différenciation nationale au détriment de l'intégration mondiale. La structure matricielle est enfin présentée comme permettant de lier les préoccupations locales de différenciation des produits, des politiques et des systèmes et les exigences mondiales de coordination.
Stopford et Wells identifient deux facteurs qui permettent d'expliquer la présence d'une structure plutôt qu'une autre dans les entreprises américaines : le niveau d'engagement international de l'entreprise, mesuré par la part des ventes réalisées à l'étranger, et la diversité des produits vendus par les fùiales étrangères.
Ce modèle a été appliqué par Pranko (1976) aux entreprises multinationales d'origine européenne et par Yoshino (1975) et Kobayashi (1982) aux entreprises japonaises.
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a été également prolongé par Galbraith et Kazanjian (1986) et Egelhoff (1988). Pranko (1976) ajoute à la typologie de Stopford et Wells une quatrième catégorie qu'il intitule la structure "mère-filles" dans laquelle les directeurs de filiales rapportent directement au président de la société, sans qu'il n'y ait de structure intermédiaire. Selon les conclusions de cet auteur, la structure "mère-filles" est la plus répandueà
l'époque en Europe16• Les raisons invoquées pourexpliquer cette particularité européenne résident essentiellement dans l'héritage historique européen, dans le fait que ces entreprises sont restées relativement longtemps sous un contrôle familial ou bancaire fort ainsi que dans le fait des importantes barrières tarifaires qui ont entravé l'expansion géographique de ces firmes dans l'entre-deux-guerres. Yoshino (1975) et Kobayashi (1982), de leur côté, montrent la prédominance de la structure internationale chez les grandes entreprises japonaises. Y oshino explique cet état de fait par l'internationalisation tardive des entreprises japonaises, les difficultés qu'ont les managers japonais expatriés à se faire entendre et à influencer les décisions au siège, enfin la longue et délicate quête de légitimité et de pouvoir des départements internationaux. Egelhoff (1988), enfm, introduit un troisième facteur de contingence : la part de la production réalisée dans les filiales étrangères.
16 Des recherches ultérieures ont montré que cette catégorie semble ne plus exister aujourd'hui au sein des grandes entreprises multinationales européennes (Hedlund, 1984 ; Egelhoff, 1988).
L'ensemble de ces conclusions semblent globalement confirmer le modèle de Stopford et Wells, même si des nuances y sont parfois apportées. Le modèle de Stopford et Wells a cependant été vivement critiqué pour la simplicité des solutions qu'il prescrit et pour la généralité des discussions auxquelles il donne lieu. Ainsi, Bartlett (1986, pp.367-368) se fait le porte parole de ces critiques:
"Bien que conçu au départ comme un modèle descriptif, ses conclusions ont été très vite appliquées de manière prescriptive par les consultants, les universitaires et les managers. Le débat a souvent été réduit à une simple alternative entre centralisation et décentralisation ou à des discussions générales sur l'avantage des structures par produits par rapport aux structures par régions. Mais les managers se sont vite rendus compte que les changements continuels de structure comme cela est préconisé par le modèle [de Stopford et Wells] ne résolvaient pas leurs problèmes de coordination mondiale [...] La principale limite de ce modèle [...] est qu'il prétend fournir des solutions simples et universelles à des problèmes complexes et diversifiés. "
La simplicité des réponses qui sont apportées par le modèle de Stopford et Wells tient notamment au fait, selon nous, que l'intégration mondiale et la différenciation nationale sont présentées comme deux points opposés d'une dimension unique, dimension qui recouvre largement chez ces auteurs celle de l'unification et de la fragmentation des systèmes et celle de la centralisation des décisions. Ainsi, comme le montre la figure 4.3, les trois structures mondiales peuvent être positionnées le long d'un axe unique, la structure par produits se situant à un extrême, la structure par régions à l'autre extrême, et la structure matricielle au milieu. Ce type de modèle ne couvre pas, d'une part, les situations où l'intégration et la différenciation sont toutes deux fortes (ce qui est le cas par contre du modèle de Lawrence et Lorsch) et tend à confondre, d'autre part, les concepts d'intégration et d'unification des systèmes. Pour cette recherche, il nous semble cependant tout à fait intéressant de les distinguer, et donc de faire l'hypothèse qu'une intégration forte peut coexister avec des systèmes de contrôle fragmentés.