SECTION 2- LA FONCTION D’ENTREPRENEUR
3. TYPES D’ENTREPRENEURS
Il est difficile de retrouver toutes ces qualités chez une même personne, et reste à définir la part de l’inné et celle de l’apprentissage. L’entrepreneur type, universel n’existe pas.
Aux traits caractéristiques énoncés, s’ajoutent les différents niveaux de créativité et d’initiative dans la prise de risque qu’évoque la part de l’imaginaire qui par référence à l’entrepreneur visionnaire charismatique galvanisant son environnement professionnel et stimulant la croissance et le développement de l’entreprise.
Sur le plan personnel, le fondateur et dirigeant d’entreprise s’attachent au désir d’autonomie, de pouvoir et de statut qui a pour finalité la réalisation de soi.
3. TYPES D’ENTREPRENEURS
Il y a autant d’entrepreneurs que d’entreprise. Chacun d’eux, à un moment donné, a pris la décision de créer ou de racheter sa propre entreprise, d’autres l’ont tout simplement reçu en héritage. On se demande alors, qui sont ces entrepreneurs, quelle formation ont-ils ? Comment les définir, sont-ils tous différents ou ont-ils des caractéristiques en commun ? La littérature montre que des éléments communs tendent à apparaitre dans chaque discipline, par exemple les économistes ont beaucoup associé l’entrepreneur à l’innovation, alors que les behavioristes on beaucoup écrit sur les caractéristiques créatives et intuitive attribuées à l’entrepreneur.
De nombreux auteurs, en regroupant certaines caractéristiques, ont pu dresser leur propre typologie. Nous en citons quelques-unes.
Dans son analyse, DRUCKER (1992)25 affirme qu’aucun entrepreneur ne peut maîtriser toutes les compétences qui caractérisent l’entrepreneur ; cependant, il doit en prendre connaissance et comprendre ce qu’elles peuvent lui apporter et exiger de lui.
Dans les années 60, après l’étude d’une population de créateurs d’entreprises, aux Etats Unis, NORMAN SMITH26 met en évidence deux types d’entrepreneurs ;
L’entrepreneur artisan et l’entrepreneur opportuniste, caractérisés respectivement par
une organisation rigide et adaptive.
25 P Ducker (1992), “ Management, Tasks, Responsibilities, Practices”, Harper Business, Publishers.1992
26 Norman SMITH ,The entrepreneur and his firm, MICHIGANE State university, 1967.In P.A. JULIEN et M. MARCHESNAY, L’entreprenariat, Economia, Paris, 1996
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L’artisan, souvent ouvrier de formation, pratique une relation paternaliste avec ses employés ;
plus concerné par les machines et la capacité à travailler dur avec une bonne connaissance des machines, il se situe dans le court terme.
L’opportuniste, en revanche, est de formation plus longue avec un préalable fort d’une
expérience de dirigeant. Il communique avec flexibilité, délègue et intègre les employés dans les questions de l’entreprise et planifie la croissance à long terme.
Trois types d’entrepreneurs sont présentés par STANWORTH ET CURRAN27 :
Ils reprennent la motivation de l’artisan liée essentiellement à sa fonction et la pérennité de son entreprise. Ils sont motivés par l’autonomie, le statut ou le pouvoir
L’entrepreneur classique privilégie l’intérêt financier. Dans ce contexte, la croissance et les
exigences organisationnelles induites diminuent son pouvoir au sein de l’entreprise.
En troisième lieu, l’entrepreneur manager recherche la reconnaissance de son potentiel en tant que bon gestionnaire en favorisant une expansion rapide de son entreprise.
J. LAUFER28 établit lui aussi une typologie basée sur les motivations de l’entrepreneur. Son but est d’étudier le dilemme permanent de la plupart des entrepreneurs partagés entre le désir d’autonomie et les tentations de croissance et de pouvoir. Il classe les entrepreneurs en quatre catégories.
Cette typologie est résumée dans le tableau ci-dessous :
27 Stanworth J. et Curran J (1976), “Growth and the small firm: an alternative View”, The Journal of Management Studies.
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Tableau 9: La typologie de Laufer :
Objectifs Motivation dominante Croissance et Innovation Croissance mais autonomie financière Refus de la croissance et maintien de l’autorité Réalisation Entrepreneur Manager Pouvoir Entrepreneur Propriétaire Entrepreneur technicien
Autonomie Entrepreneur artisan
Source: Laufer
Dans leur typologie, P.A. JULIEN et MARCHESNAY 29 analysent la logique d’action de l’entrepreneur et ses aspirations socioéconomiques. Ils partent du principe qu’il existe trois grandes aspirations socio-économiques chez l’entrepreneur :
- Le désir d’indépendance, « l’entrepreneur comme tout créateur, possède un ego très fort et souhaite être indépendant, en terme de propriété du capital, et/ou autonomie, en terme de prise de décision ».
- De croissance (volonté de puissance et désir de pouvoir),
- De pérennité de l’entreprise, par transmission à un membre de la famille ou un repreneur de l’entreprise.
Deux logiques d’actions se dessinent pour l’entrepreneur : - Une logique d’action patrimoniale : le PIC
PIC : Pérennité, Indépendance, Croissance. Dans ce cas, l’entrepreneur ne fait pas appel aux
capitaux externes à l’entreprise (refus de toute forme d’association). La croissance n’est acceptée qu’à la condition qu’elle ne mette pas en péril la pérennité de son entreprise.
39 Ce trait, est la caractéristique des entreprises familiales, Pour s’agrandir, l’entrepreneur préférera dans bien des cas les investissements matériels (machines, terrains, bâtiments…) à l’externalisation d’activités et aux investissements immatériels (formation, innovation, promotion et commercialisation) « il privilégie une logique d’accumulation, au détriment souvent de la rentabilité apparente et avec une sous-capitalisation apparente ».
- Une logique d’action patrimoniale : le CAP
CAP : Croissance, Autonomie, Pérennité. Dans ce cas, l’objectif est une croissance forte avec
les risques encourus, peu importe l’indépendance financière bien qu’il souhaite conserver une autonomie de décision « il recherchera des capitaux extérieurs, quitte à se faire filialiser par une grande entreprise, tout en restant le patron, par exemple comme sous-traitant exclusif ». Il se soucie moins de la pérennité de son entreprise et peut sans remord changer d’activité. Dans ce cas on est plus dans une logique d’accumulation, l’entrepreneur CAP préfère « celle de la valorisation des capitaux » et aura tendance à externaliser des fonctions, et à accorder la priorité aux investissements immatériels, telles la recherche-développement, la publicité et communication.
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