Les modèles proposés par les chercheurs du courant culturaliste ont fait l’objet de nombreux travaux empiriques. Utilisant un échantillon de 133 entreprises multinationales américaines, japonaises, européennes et malaisiennes opérant en Malaisie dans les secteurs électrique et technologie de l’information, Rose et al. (2008) cherchent à déterminer l’impact de la culture nationale sur la performance organisationnelle. La performance est mesurée par la perspective financière, la perspective de client, la perspective interne d'affaires, la perspective de l’innovation, l’apprentissage et l’évaluation des technologies. La culture nationale est mesurée par quatre dimensions culturelles de Hofstede (1980), à savoir : l’individualisme/collectivisme, la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude et la masculinité/féminité. Ces auteurs ont trouvé que ces quatre dimensions culturelles entretiennent des relations positives et significatives avec la performance des firmes multinationales Malaisiennes et américaines. L’individualisme/collectivisme et la distance hiérarchique montrent des relations positives et significatives avec la performance des firmes européennes alors que le contrôle de l’incertitude montre des relations positives et significatives avec la performance des firmes japonaises.
Des résultats quasi similaires ont été trouvés par Halkos et Tzeremes (2008) qui cherchent à déterminer l’impact de la culture nationale sur la performance des firmes multinationales. Ces auteurs ont utilisé un modèle logistique22 sur un échantillon de 100
22. Logit [Pr(Y=1)]= β0 + β1CD + β2PDI + β3IDV+ β4MAS+ β0UAI + t
CD : Distance culturelle, PDI : Distance hiérarchique, IDV : individualisme/collectivisme, MAS : masculinité- féminité, UAI : Contrôle de l’incertitude.
entreprises multinationales américaines opérant dans plusieurs pays. Ils mesurent la performance de l’entreprise par l’efficience économique obtenue par le ratio output/input. S’agissant de plusieurs inputs et d’outputs, ces chercheurs appliquent l’analyse environnementale de données (DEA : Data Environnement Analysis) afin de parvenir à un indicateur unique (Halkos et Tzeremes, 2008). La culture nationale est mesurée par quatre dimensions culturelles de Hofstede (1980) : la distance hiérarchique, l’individualisme/collectivisme, la masculinité/féminité et le contrôle de l’incertitude. Ces auteurs trouvent que l’individualisme, la distance hiérarchique entretiennent des relations négatives et significatives avec la performance de l’entreprise. La masculinité montre des relations positives et non-significatives avec la performance alors que le contrôle de l’incertitude montre des relations négatives et non-significatives avec la performance de l’entreprise. Selon ces auteurs, l’impact négatif de ces valeurs culturelles sur la performance des firmes multinationales pourrait s’expliquer par la tendance des managers expatriés à appliquer sans modification des styles de management développés dans leurs pays d’origine. Ce qui explique que les firmes multinationales doivent s’adapter aux spécificités culturelles des pays d’accueil, en vue d’éviter des situations de contre-performance.
Naor et al. (2010) ont pour leur part testé l’impact de la culture sur la performance de l’entreprise. Ils traitent la culture à deux niveaux (national et organisationnel) en considérant huit des neuf dimensions culturelles présentées par les chercheurs de GLOBE (distance hiérarchique, collectivisme I, collectivisme II, contrôle de l’incertitude, équité du genre, orientation humaine, affirmation de soi, orientation vers le futur et orientation vers la performance). Ils mesurent la performance de l’entreprise en utilisant l’échelle de Likert pour demander aux managers de donner leurs opinions en comparant leur performance avec celle de leurs concurrents immédiats en termes de coûts, de la qualité des produits, de la livraison et de la flexibilité. Ces chercheurs utilisent un échantillon de 189 entreprises multinationales réparties dans des pays comme le Japon (34), les Etats-Unis (29), l’Allemagne (41), la Finlande (30), la Corée du Sud (31) et la Suède (24) et opérant dans les industries électroniques, transport et machinerie. A partir d’un modèle
structurel23, ces auteurs ont trouvé des relations positives et statistiquement significatives entre cinq dimensions culturelles (collectivisme I, collectivisme II, orientation vers le futur, orientation vers la performance, orientation humaine) et la performance de l’entreprise. Toujours concernant la culture organisationnelle, des corrélations positives et non-significatives ont été trouvées entre le contrôle de l’incertitude et la performance de l’entreprise, la distance hiérarchique et l’affirmation de soi sont corrélées négativement et significativement avec la performance. Au niveau de la culture nationale, le collectivisme institutionnel est corrélé positivement et significativement avec la performance de l’entreprise, l’orientation humaine est corrélée négativement et significativement avec la performance de l’entreprise, et les autres dimensions culturelles ne montrent pas de corrélations significatives avec la performance.
Malhotra et al. (2011) utilisent de leur côté un échantillon de 501 entreprises multinationales dont 441 appartenant à 18 pays émergents (Argentine, Brésil, Chili, Colombie, République Tchèque, Egypte, Hongrie, Chine, Inde, Indonésie, Malaisie, Mexique, Philippines, Pologne, Russie, Afrique du Sud, Thaïlande et Turquie) et 60 pour les Etats-Unis, en vue d’évaluer leur performance. Ces auteurs cherchent à déterminer l’impact de la distance culturelle sur la performance organisationnelle, en termes de pénétration des marchés étrangers (CBA : Cross-border acquisitions). Ils mesurent la performance par le nombre d’acquissions réalisées par les firmes sur les marchés étrangers (nombre de CBA). Pour la distance culturelle, ils considèrent les dimensions culturelles de Hofstede : distance hiérarchique, individualisme, masculinité et contrôle de l’incertitude. Malhotra et al. (2011) montrent que l’individualisme, la masculinité et le contrôle de l’incertitude entretiennent des relations négatives et statistiquement significatives avec la performance des entreprises américaines. Par contre, la distance hiérarchique et l’individualisme ont des impacts positifs et significatifs sur la performance des entreprises venant des pays émergents. La masculinité et le contrôle de l’incertitude ont des impacts négatifs et significatifs sur la performance des entreprises dans ces pays. Pour les Etats-Unis, seule la distance hiérarchique a des impacts positifs et
significatifs sur la performance.
À partir d’un échantillon de 149 entreprises familiales dont 97 en Ukraine et 52 aux États-Unis, Brice (2013) cherche à déterminer l’impact de la culture sur la performance. L’auteur mesure la performance de l’entreprise par la rétention du client, la croissance des ventes, la profitabilité et le retour sur investissement (Brice, 2013 : 9). La culture est mesurée par : la spiritualité, la récompense individuelle, le contrôle du destin, la flexibilité sociale, le cynisme social, la distance hiérarchique et la masculinité24. L’auteur a montré que le cynisme social, la distance hiérarchique et la masculinité sont corrélés négativement et significativement avec la performance de l’entreprise en termes de rétention des clients et de croissance des ventes. Le cynisme social et la masculinité sont corrélés négativement et significativement avec la performance de l’entreprise en termes de profitabilité et de retour sur investissement. La spiritualité est corrélée positivement et significativement avec la performance de l’entreprise en termes de croissance des ventes. La récompense individuelle, la spiritualité et la flexibilité sociale sont corrélées positivement et significativement avec la performance de l’entreprise en termes de retour sur investissement.
Aussi, à partir d’un échantillon de 96 entreprises sélectionnées dans l’industrie d’hôtellerie en Suisse, Tajeddini et al. (2013) ont cherché à déterminer l’impact de la culture sur la performance des entreprises. Ils mesurent la culture à partir de trois dimensions culturelles de Hofstede, à savoir : l’individualisme, la distance hiérarchique et l’orientation à long terme. La performance de l’entreprise est étudiée du point de vue financier (retour sur investissement, croissance des ventes, marge de profit) et de marketing (rétention des clients, qualité des produits, satisfaction des clients). Tajeddini et al. (2013) ont montré que les trois dimensions culturelles étudiées influencent
24. La spiritualité concerne la croyance dans le surnaturel ou l’aspect religieux de l’existence humaine. La récompense individuelle est le degré de croyance que les efforts individuels sont payants. Le contrôle du destin se réfère à la croyance dans ses capacités à contrôler les évènements qui peuvent être prédéterminés et prévisibles aussi. La flexibilité sociale renvoie à l’aspect contradictoire du comportement social dépendant de la situation. Le cynisme social est la croyance que la manipulation est un moyen effectif du succès. La distance hiérarchique et la masculinité sont
positivement la performance de l’entreprise (financière et marketing) à travers l’innovation et l’orientation client. Ils ont trouvé des relations positives et significatives entre l’innovation, l’orientation client et la performance de l’entreprise, l’individualisme, la distance hiérarchique et l’orientation à long terme ont des effets positifs et significatifs sur l’innovation et l’orientation client.
En outre, à partir d’un échantillon de 60 firmes multinationales opérant au Kenya, Oloko et Ogutu (2012) ont cherché à déterminer l’impact de la culture nationale sur la performance organisationnelle. Utilisant les dimensions culturelles de Hofstede (1980, 1983), Oloko et Ogutu (2012) ont trouvé des relations positives et significatives entre la distance hiérarchique, l’automatisation des employés (empowerment) et la performance organisationnelle.
De son côté, Peretomode (2012) a utilisé des données collectées auprès de 33 firmes multinationales opérant au Nigeria dans le secteur pétrolier et appartenant à 9 pays dont les Etats-Unis, le Royaume-Uni et la France et a trouvé des relations négatives et significatives entre la distance culturelle et la performance organisationnelle. La distance culturelle est déterminée à partir des cinq dimensions culturelles de Hofstede (1980, 1983, 1994).
De même, Aluko (2003) a utilisé un échantillon de 630 répondants dans trois villes au Nigeria (Lagos, Asaba, Kano) et a noté que le Nigeria se caractérise par une tradition collectiviste et fataliste portant les gens à compter sur l’intervention divine plutôt que sur leurs propres efforts pour garantir la performance. L’auteur a fait ressortir également les vertus des religions chrétiennes et islamiques dans les organisations. Aluko (2003) arrive à la conclusion que l’ensemble de ces valeurs culturelles favorise des attitudes face au travail, des croyances à propos du travail, des normes de travail, des valeurs du travail ayant des effets positifs sur la performance organisationnelle.
Ces travaux empiriques montrent certaines divergences dans leurs résultats, mais qui ne peuvent pas s’expliquer par la façon dont les variables ont été mesurées puisque les auteurs ne font qu’utiliser les instruments de mesure développés par Hofstede (1980, 1983, 1991, 1994) et les chercheurs de GLOBE (House et al., 2004). Les divergences
relevées dans ces résultats empiriques doivent être dues aux différences entre les régions et les périodes durant lesquelles ces travaux sont effectués.
En effet, bien que les travaux de Hofstede (1980, 1983, 1991, 1994), de Trompenaars (1993) et de GLOBE (House et al., 2004) montrent que la plupart des pays développés sont de culture individualiste , cela ne signifie pas pour autant que l’orientation collectiviste doive conduire forcément à une mauvaise performance. Les pays asiatiques comme le Japon, l’Indonésie, le Taiwan et la Corée du Sud sont cités parmi ceux qui sont de culture collectiviste. Cependant, ils sont très compétitifs économiquement. Il va sans dire que les entreprises opérant dans des environnements culturels à forte orientation collectiviste auraient intérêt à adopter un style de gestion participatif incluant l’ensemble des parties prenantes25 en vue d’améliorer leur performance. Le tableau 1.8 présente un résumé des différents travaux liant la culture à la performance de l’entreprise.
Tableau 1.8. Résumé des travaux liant la culture nationale et la performance de l’entreprise Auteurs Dimensions culturelles Échantillon et lieux Principaux Résultats Rose et
al. (2008)
Individualisme/collectivis me, distance hiérarchique, contrôle de l'incertitude masculinité- féminité. 133 entreprises multinationales américaines, japonaises, européennes et malaisiennes opérant en Malaisie.
Relations positives et significatives entre l’individualisme/collectivisme, la distance hiérarchique et la performance des firmes européennes ;
Relations positives et significatives entre le contrôle de l’incertitude et la performance des firmes japonaises. Halkos et
Tzereme s, 2008
Distance culturelle, individualisme/collectivis me, distance hiérarchique, contrôle de l'incertitude masculinité/féminité.
100 entreprises multinationales américaines opérant dans plusieurs pays émergents.
Relations négatives et significatives entre individualisme, distance hiérarchique et performance de l’entreprise ;
Relations positives et non-significatives entre la masculinité et la performance de l’entreprise ;
Relations négatives et non-significatives entre le contrôle de l’incertitude et la performance de l’entreprise.
Naor et
al., 2010 9 dimensions culturelles de House et al. (2004)-Projet GLOBE. 189 entreprises multinationales (Japon, Corée du Sud, Etats-Unis, Suède, Finlande, Allemagne)
Corrélations positives et statistiquement significatives entre le collectivisme I, collectivisme II, orientation vers le futur, orientation vers la performance, orientation humaine et performance de l’entreprise ;
Corrélations positives et non-significatives entre contrôle de l’incertitude et performance de
l’entreprise,
Corrélations négatives et significatives entre distance hiérarchique, affirmation de soi et performance de l’entreprise. Malhotra
et al. 2011
Individualisme/collectivis me, distance hiérarchique, contrôle de l'incertitude masculinité/féminité. 501 entreprises multinationales dont 441 dans 18 pays émergents et 60 pour les États-Unis.
Relations négatives et significatives (pays émergents et Etats-Unis) entre individualisme, masculinité, contrôle de l’incertitude et performance de l’entreprise ;
Relations positives et significatives entre distance hiérarchique et performance des entreprises des pays émergents ;
Relations négatives et significatives entre masculinité, contrôle de l’incertitude et performance de l’entreprise (pays émergents) ;
Relations positives et significatives entre distance hiérarchique et performance de l’entreprise (Etats-Unis) ;
Relations négatives et significatives entre individualisme, masculinité, contrôle de l’incertitude et performance de l’entreprise (Etats-Unis).
Brice,
2013 Spiritualité, récompense des applications, contrôle du destin, flexibilité sociale, cynisme social, distance hiérarchique et la masculinité. 149 entreprises familiales dont 97 en Ukraine et 52 aux États-Unis.
Corrélations négatives et significatives entre cynisme social, distance hiérarchique, masculinité et performance de l’entreprise;
Corrélations négatives et significatives entre cynisme social, masculinité et performance de l’entreprise en termes de profitabilité et retour sur investissement ; Corrélations positives et significatives entre la spiritualité et la performance de l’entreprise en termes de croissance des ventes ;
Corrélations positives et significatives entre la récompense individuelle, la spiritualité, la flexibilité sociale et la performance de l’entreprise en termes de retour sur investissement.
Tajeddini et al., 2013 Individualisme, distance hiérarchique et orientation à long terme. 96 entreprises en
Suisse. Relations positives et significatives entre l’innovation, l’orientation client et la performance de l’entreprise ;
Relations positives et significatives entre l’individualisme, la distance hiérarchique, l’orientation à long terme et l’innovation, l’orientation client.
Oloko et Ogutu, 2012
Distance hiérarchique 60 firmes
multinationales au Kenya
Relations positives et significatives entre la distance hiérarchique, l’automatisation des employés (empowerment) et la performance organisationnelle.
Peretomo
l'incertitude, masculinité- féminité orientation à long terme).
Aluko,
2003 Attitude au travail, croyances à propos du travail, normes de travail et valeurs du travail
630 répondants au
Nigeria Relations positives et significatives entre l’Attitude au travail, les croyances à propos du travail, les normes de travail, les valeurs du travail et la performance organisationnelle
Source : construit par l’auteur