Au-delà des facteurs traditionnels de production et du marketing, d’autres facteurs organisationnels semblent influencer la performance de l’entreprise. Il s’agit par exemple : du comportement managérial de l’entrepreneur, la motivation au travail, l’engagement organisationnel, du comportement de citoyenneté organisationnelle et du rendement au travail.
A) Comportement managérial de l’entrepreneur
L’analyse du comportement managérial en lien avec la performance de l’entreprise renvoie à un concept clé qu’est l’entrepreneuriat dont l’équivalent anglais est « l’entrepreneurship ». Il s’agit d’un type de comportement portant l’entrepreneur à prendre des initiatives, s'engager, exercer un leadership, fournir des efforts, apporter de l’accompagnement financier et psychologique, voire assumer des risques sociaux et avoir en retour des gains monétaires ou des satisfactions personnelles (Delmar, 1996; Sadler-Smith et al., 2003). L’entrepreneuriat est vu aussi comme l’action de créer ou de revitaliser une entreprise existante en exploitant de nouvelles opportunités (Deniz et al., 2011). Ainsi, au-delà de la création, l’entrepreneur continue d’identifier et exploiter les opportunités du marché afin de garantir la performance de l’entreprise (Delmar, 1996). Le comportement managérial de l’entrepreneur renvoie donc à l’ensemble des mesures prises pour définir des objectifs, élaborer des stratégies, planifier des activités, trouver les ressources nécessaires et travailler à atteindre des résultats supérieurs (Delmar, 1996). L’auteur a illustré le rôle de l’entrepreneur comme quelqu’un qui décide de créer une entreprise qu’il croit efficace dans un environnement donné, et prend des dispositions pour agir sur cet environnement en vue d’améliorer sa performance.
En effet, les entreprises sont toujours à la recherche d’avantages concurrentiels en faisant une utilisation efficace des ressources et en cherchant à pénétrer de nouveaux marchés. Ainsi, les connaissances et les expériences de l’entrepreneur doivent lui permettre de prendre des décisions, poser des actions, développer des stratégies en vue d’assurer la performance de l’entreprise (Deniz et al., 2011). Autrement dit, un entrepreneur qui n’est pas proactif peut ne pas pouvoir identifier et exploiter les opportunités du marché (Deniz et al., 2011). Sadler-Smith et al. (2003) identifient différents comportements managériaux qui peuvent avoir des effets sur la performance de l’entreprise dont le management de la performance, le management du processus, le management des parties prenantes, le management de l’environnement, le management de la culture, le management de la vision et le management du développement. Les travaux montrent qu’un management efficace doit créer un environnement organisationnel favorable à la motivation des employés afin de garantir la performance organisationnelle.
B) La motivation au travail
La relation entre la motivation au travail et la performance organisationnelle a fait l’objet de nombreux travaux dans la littérature (Emeka et al, 2015). La motivation au travail consiste en un mouvement pour déployer des efforts en vue de satisfaire un besoin. Elle est comme une puissance qui renforce la détermination d’un individu à poursuivre un objectif (Emeka et al, 2015). Pour Nwachukwu (2004), la motivation représente une force intérieure qui pousse l’individu à travailler à l’atteinte des objectifs organisationnels. La motivation est perçue aussi comme l’ensemble des dispositifs installé chez l’employé qui le pousse à la concrétisation de certains objectifs précis (Rukhmani, 2010). Un employé motivé a tendance à mobiliser des énergies pour fournir un meilleur rendement au travail et de surcroit contribuer à la performance organisationnelle. D’autres théoriciens avancent que la motivation conduit l’employé à lier les objectifs personnels et organisationnels (Rukhmani, 2010). C’est ainsi que la motivation a souvent été utilisée comme un indicateur du rendement au travail (Wright, 2001) et un déterminant de la performance organisationnelle (Lee et Raschke 2016). Dès lors, l’intérêt pour une organisation revient à déterminer ce qui peut permettre de motiver ses employés (Emeka et al, 2015).
En effet, la théorie de Maslow (1943) traitant de la pyramide des besoins est l’une des approches traditionnelles de la motivation au travail. Selon l’auteur, l’individu a cinq niveaux de besoins qu’il cherche à satisfaire : Physiologiques, protection et sécuritsé amour, appartenance, estime de soi et réalisation de soi. Selon Maslow (1943), l’individu est motivé à satisfaire les besoins de niveaux inférieurs avant de penser à ceux immédiatement supérieurs (du plus bas au plus élevé). Pour Herzberg et al. (1959), deux facteurs conditionnent la motivation : Celui résultant de l’exécution des tâches (motivation intrinsèque5) et la motivation extrinsèque6 qui concerne les attentes de l’employé en termes de récompenses externes. Ce qui a conduit les organisations à
5 La motivation intrinsèque réside à l’intérieur de l’individu qui ressent un désir d’agir, de réaliser quelque chose et adopte un comportement en vue de l’accomplir. Il y trouve du plaisir, de l’intérêt, la satisfaction de
curiosité (Amabile, 1994).
6 La motivation extrinsèque concerne les récompenses tirées du travail : argent, promotion et reconnaissances (Ritz, 2009).
chercher à comprendre ce qui motive vraiment leurs employés en vue de maximiser leur performance (Lee et Raschke 2016). Selon Lawrence and Nohria (2002) et Nohria et al. (2008) rapportés par Lee et Raschke (2016) et qui représentent un courant de pensée en émergence dans ce domaine, l’accent est mis de plus en plus sur les «pulsions humaines» où les employés sont guidés par l'acquisition de biens rares qui peuvent être des éléments physiques comme la nourriture, l'habillement, le logement et l'argent, ainsi que des expériences comme voyage et loisirs qui confèrent à l’individu un sentiment de bien-être. Ainsi, les employés motivés vont s’engagager dans l’organisation en vue de contribuer à sa performance.
C) Engagement organisationnel
L’engagement organisationnel fait l’objet d’une abondante littérature. Les chercheurs attribuent différentes définitions à l’engagement organisationnel et les spécialistes s’accordent sur le fait que l'engagement est un facteur déterminant de la performance organisationnelle (Macey et Schneider, 2008). L'engagement est vu comme le comportement discrétionnaire de l’employé qui le porte à fournir des efforts supplémentaires pour aller au-delà de ce qui est attendu de lui, au-delà de ses responsabilités. Il prend des initiatives pour améliorer la manière de faire les choses (Macey et Schneider, 2008). De son côté, Cook (2012) cité par Bedarkar et Pandita (2014) décrit l'engagement comme le comportement de l’employé à avoir des pensées positives vis-à-vis de l'organisation. Il contribue à l’atteinte des objectifs poursuivis en accordant des considérations particulières aux clients, collègues et aux autres parties prenantes. Tnay et al. (2013) ont mis l’accent sur le fait que l’engagement organisationnel entraine la rétention des employés pour une longue durée, c’est-à-dire l'intention de continuer à travailler pour l’entreprise. Des chercheurs comme Paillé (2006), Arshadi (2011) et Tnay et al. (2013) notent que l’engagement réduit l’intention des employés de quitter l’organisation. L’engagement organisationnel est vu alors comme une attitude globale exprimée par un employé pour partager les objectifs, les valeurs et les procédures de l’organisation en lui manifestant aussi sa loyauté (Pillai et Williams, 2004; Ellinger et al., 2013). L’engagement organisationnel est vu également comme l’acte par lequel
l’employé s’identifie aux valeurs et objectifs organisationnels, exprime sa volonté de fournir des efforts considérables en vue de contribuer à la performance de l’organisation (Yeh, 2014). Des auteurs comme Bedarkar et Pandita (2014) notent que les employés qui s’engagent, participent et s’investissent visiblement et de manière spontanée dans l’accomplissement des tâches en accordant de l’attention et en fournissant des efforts physiques et cognitifs au profit de l’organisation.
En effet, plusieurs mécanismes ont été utilisés pour montrer l’impact positif de l’engagement organisationnel sur la performance de l’entreprise. Cependant, la plupart des travaux associent l’engagement organisationnel à la performance organisationnelle à travers le rendement au travail (Shaw et al., 2003; Jaramillo et al., 2005; Arshadi, 2011; Ellinger et al., 2013 ; Bedarkar et Pandita, 2014). D’autres travaux associent l’engagement organisationnel à la satisfaction des clients (Donavan et al., 2004 ; Paulin et al., 2006 ; Ellinger et al., 2013). Ces auteurs ont souligné que l’engagement organisationnel peut être considéré comme un facteur important dans la stratégie de l’entreprise pour garantir la satisfaction des clients. L’engagement organisationnel est considéré aussi comme des résultats d’une politique de marketing interne qui consiste à satisfaire les employés pour qu’en retour ces derniers puissent rendre la réciprocité aux clients en leur fournissant un service de qualité (Yeh, 2014). D’autres auteurs ont étudié l’engagement organisationnel comme prédicteur du comportement de citoyenneté organisationnelle (Paulin et al., 2006; Paillé, 2008; Zeinabadi et Salehi, 2011; Mamman et al., 2012). Ces auteurs argumentent que l’engagement pousse l’employé à adopter des comportements citoyens vis-à-vis de l’organisation, en vue de contribuer à sa performance. Les employés peuvent adopter aussi un comportement de citoyenneté organisationnelle afin de travailler à l’atteinte des objectifs organisationnels.
D) Comportement de citoyenneté organisationnelle
Le concept de comportement de citoyenneté organisationnelle a fait l’objet de nombreuses études dans la littérature et intéresse de plus en plus les chercheurs (Donavan et al., 2004; Paillé, 2006; Ellinger et al., 2013). Selon Organ et al. (2006) cités par Wang et Wang (2011), le comportement de citoyenneté organisationnelle se réfère à des
comportements discrétionnaires de l’employé qui, généralement, ne sont pas directement reconnus par le système de récompense et qui contribuent à la performance de l’organisation. Aussi, le comportement de citoyenneté organisationnelle est considéré comme la lubrification de la machinerie sociale au sein de l’organisation (Podsakoff et MacKensie, 1997). Paillé (2006) souligne l’apport de nombreux auteurs dans la conceptualisation du comportement de citoyenneté organisationnelle dont Organ (1988) et Organ (1990). Conformément à la vision d’Organ dont les travaux constituent une référence dans le domaine, Paillé (2006) a noté que le comportement de citoyenneté organisationnelle se caractérise par l’entraide, le civisme et l’esprit d’équipe. L’auteur avance aussi que le comportement de citoyenneté organisationnelle favorise un meilleur climat social au sein de l’organisation, en ce qu’il permet à un employé de fournir volontairement de l’aide à un collègue. Au-delà des responsabilités prévues dans sa description de tâches, l’employé pose volontairement et de manière spontanée des actes individuels en aidant des collègues à faire leur travail, sans percevoir en retour une récompense quelconque (Paillé, 2006 ; Ellinger et al., 2013). Ce type de comportement permet d’améliorer le contexte social et psychologique dans l’entreprise et garantit un meilleur rendement au travail (Ellinger et al., 2013). Le comportement citoyen de l’employé s’explique aussi par l’intérêt qu’il manifeste pour l’exécution des activités de l’entreprise et l’esprit d’équipe qui le porte à se préoccuper du travail des autres. Globalement, les employés qui adoptent des comportements de citoyenneté organisationnelle tolèrent les inconvénients du travail sans trop s’en plaindre (Paillé, 2006). Le comportement de citoyenneté facilite aussi la cohésion sociale à tous les niveaux de l’organisation, que ce soit au sein du groupe de travail ou au niveau de la ligne hiérarchique (Paillé, 2006). Thomas et al. (2006) ont fait remarquer aussi que l’employé qui adopte des comportements citoyens vis-à-vis de l’organisation est disposé à faire du bénévolat en exécutant certaines tâches supplémentaires, exécuter des tâches difficiles, faire des sacrifices pour appliquer les politiques et poursuivre les objectifs organisationnels. Pour des employés chinois par exemple qui adoptent des comportements de citoyenneté organisationnelle, Wang et Wong (2011) notent qu’ils ont un degré de tolérance élevé vis-à-vis de leurs collègues. Ils manifestent leur solidarité
envers les autres et dégagent une certaine intimité dans les relations interpersonnelles. Ils respectent les valeurs et les traditions de l’organisation, ils ont le sens de la droiture et observent la réciprocité envers les autres à travers des actes de bienfaisance. Ce qui facilite une certaine harmonie au niveau du groupe. Chiang et Hsieh (2012) avancent que les employés qui ont des comportements citoyens ne cherchent pas seulement à remplir leurs responsabilités, mais ils sont plus susceptibles d’aller au-delà de leurs rôles professionnels. Ils prennent des initiatives pour aider les collègues qui ont de lourdes charges de travail ou qui sont en retard dans leurs commandes. Russo et al. (2014) ont pour leur part avancé que le comportement de citoyenneté organisationnelle porte l’employé à adopter l'esprit d’équipe, participer aux activités du groupe, faire volontairement du mentorat aux nouveaux collègues de travail, promouvoir des idées nouvelles et constructives visant à améliorer les procédures organisationnelles et défendre la réputation de l'organisation. Les employés qui adoptent un comportement de citoyenneté organisationnelle vont le manifester dans leur rendement au travail qui est considéré comme un déterminant de la performance organisationnelle (Vosloban, 2012).
E) Rendement au travail
Les recherches sur la performance des entreprises accordent une grande attention au rendement des employés au travail. Le rendement au travail se réfère aux résultats comportementaux et sociaux en comparaison des productivités personnelles. Il répond aux attentes et aux exigences organisationnelles, en termes de qualité et d'efficacité du travail (Chiang et Hsieh, 2012). Les chercheurs distinguent deux types de rendement au travail :
Le premier se réfère au rendement à la tâche que Borman et Motowidlo (1993) cités par Kahya (2009) et Peng (2014) définissent comme l’exécution efficace des fonctions de base et qui peuvent être répertoriées officiellement dans la description des tâches de l’employé. Ceci renvoie aux activités contribuant directement à la production des biens et des services, c’est-à-dire transformer des inputs en outputs. La performance à la tâche contribue aussi à l'efficacité organisationnelle en améliorant le processus de production y compris la fourniture des matières premières, la distribution des produits finis, et en
facilitant les fonctions de coordination et de supervision au niveau de l’entreprise (Kahya, 2009 ; Peng, 2014).
Le deuxième type de rendement est la performance contextuelle qui se réfère aux efforts spontanés fournis par l’employé permettant de créer un climat social et un environnement de travail favorables à la performance organisationnelle. La performance contextuelle comporte aussi les capacités de l’employé à identifier ce qui mérite d’être fait, même si cela n’est pas formellement inscrit dans sa description de tâches. Cet aspect du rendement au travail peut avoir d’autres impacts sur l’organisation tels que le développement des connaissances et des compétences chez les collègues de travail et transmet des attitudes positives aux clients (Kahya, 2009; Peng, 2014). Pour pouvoir maintenir un niveau de performance élevé, cela suppose non seulement de fournir des biens et des services de qualité mais aussi d'avoir des employés performants. Lorsque les employés fournissent des rendements élevés au travail, l’entreprise a de meilleurs avantages comparatifs et donc une meilleure performance (Vosloban, 2012). En plus de la relation étroite qui pourrait exister entre le rendement au travail et la performance, des travaux ont fait ressortir aussi le lien entre la motivation et la performance organisationelle (Emeka et al, 2015). Après avoir analysé les principaux facteurs traditionnels de production, le paragraphe suivant présente quelques modèles de performance.
Paragraphe 6. Quelques modèles de performance utilisant les facteurs traditionnels