La performance non financière

Au-delà des aspects financiers, la performance de l’entreprise peut être analysée sous l’angle qualitatif au moyen d’indicateurs intangibles. La performance non financière permet à une entreprise de mieux évaluer et de piloter sa performance financière (Kallunki et al., 2011). Elle permet aussi d’apprécier d’autres types de succès que la comptabilité financière n’arrive pas à capter (Essid, 2009). La performance non financière renvoie aux capacités de l’entreprise à produire des biens et des services répondant aux exigences des consommateurs (Morin et al., 1996). Elle comporte plusieurs aspects dont la satisfaction et la fidélité des clients, la satisfaction des employés (Kallunki et al., 2011; Avci et al., 2011). La performance non financière comprend aussi des dimensions sociales et environnementales. Ces différents aspects sont subséquemment présentés.

1) La satisfaction des clients

La satisfaction des clients est devenue de plus en plus importante dans les stratégies d’entreprise. Elle est perçue comme un jugement évaluatif suite à une occasion d'achat (Anderson et al., 1994). La satisfaction se réfère aussi à l’utilité tirée d’une transaction spécifique, après avoir comparé la performance du produit aux attentes (Kim et al., 2004). La satisfaction est considérée également comme la résultante de l'évaluation cognitive et affective qu’un client se fait d'un bien ou d'un service (Zeithaml et al., 2006). Les attentes du client par rapport à un produit se construisent au fur et à mesure qu’il pose des actes de consommation. La satisfaction représente une étape cruciale vers la fidélité du client qui va garantir la croissance du chiffre d’affaires de l’entreprise. La satisfaction du client est aussi une importante source d'avantages concurrentiels et de compétitivité pour l’entreprise (Rust et al., 2000). Ainsi, la plupart des entreprises se rendent compte qu’il est beaucoup plus coûteux d’attirer de nouveaux clients que d’en conserver les anciens. C’est pourquoi, elles cherchent à établir des conditions préalables pour porter le client à répéter ses achats (Lewin, 2009). Ce qui exige alors qu’elles mettent en place une stratégie pour répondre aux besoins actuels et futurs des clients.

l’entreprise. La satisfaction entraine la fidélité, car un client satisfait a plus de chance de répéter ses actes d’achat. Étant donné que les clients satisfaits seront fidélisés, la satisfaction permet alors de réduire les coûts liés au marketing et à la recherche de nouveaux clients et mêmes les coûts globaux de transaction (Kim et al. 2004 ; Kim et Kim, 2009). Un autre grand avantage que procure la satisfaction est qu’elle dresse une barrière de commutation permettant d’éviter la fuite des clients. Kim et al. (2004) argumentent que lorsque le client est satisfait, il n’est pas facile pour lui de changer de fournisseur. Le client qui s’engage dans des relations affectives avec l’entreprise fait face à des coûts psychologiques et sociaux qu’il n’acceptera pas de supporter s’il décide de changer de fournisseur. C’est ainsi que la satisfaction peut même conduire à une baisse des élasticités-prix de la demande, car le client n’est pas prêt à abandonner l’entreprise pour une légère augmentation des prix (Kim et al., 2004). Ce qui signifie que plus la barrière de commutation est grande, moins le client peut changer de fournisseur. Ainsi, le grand défi pour une entreprise consiste à orienter les clients à travers la satisfaction afin de les fidéliser.

2) La fidélité des clients

La fidélité se réfère à l’attachement du client vis-à-vis de l’entreprise et se caractérise par une stabilité dans son comportement d’achat (Yee et al., 2010). À travers des programmes de fidélité, une entreprise cherche à conserver le client en orientant ses actes d’achat (Meyer-Waarden, 2007). La fidélité renseigne sur la satisfaction des clients (Ndubisi, 2012). Elle s’exprime par les attitudes favorables des consommateurs à l’égard de l’entreprise (Wallace et al., 2004). La fidélité du client peut permettre à l’entreprise de réduire ses coûts de transaction. Selon Rosenberg et Czepiel (1983) cités par Lawson-Body (2000), les dépenses liées au recrutement d’un nouveau client peuvent aller jusqu’à six fois plus que celles effectuées pour en conserver un ancien. D’ailleurs, en fonction de la loi 20/80 de Pareto (1927), une entreprise peut chercher à avoir au moins 20% de clients fidèles pour garantir 80% de son chiffre d'affaires (Zeyl et Dayan, 2003). Ainsi, la fidélité des clients est un facteur déterminant de la performance de l’entreprise (Yee et al., 2010). Elle représente un levier important pour permettre à l’entreprise d’améliorer sa

performance. Lorsqu’une entreprise dispose d’un nombre considérable de clients fidèles, elle se trouve dans de meilleures conditions pour affronter la concurrence. Il paraît aussi qu’un grand nombre de clients fidèles peut être considéré comme un actif pour l’entreprise. Les clients fidèles constituent alors des valeurs pour l’entreprise (Martin et al., 2012). Ainsi, le développement des programmes de fidélité devient nécessaire pour garantir la performance des entreprises. Elles investissent par conséquent de manière substantielle dans la mise en œuvre des programmes de fidélité (Sanzo et al., 2002; Rigby et Ledingham, 2004 ; Kim et al., 2004; Ramani et al., 2006; Meyer-Waarden, 2007; Vesel et Zabkar, 2009).

3) La satisfaction des employés

La satisfaction au travail est définie comme l’état émotionnel positif résultant de l'évaluation des emplois (Mathew et al., 2012). Elle découle de la reconnaissance et de l'évaluation des conditions de travail (Staw et Cohen-Charash, 2005). Cette définition est en congruence avec la hiérarchie des besoins développée par Maslow dans les années 1970 selon laquelle les différents niveaux d’objectifs sont atteints avant que l’individu soit totalement satisfait. Ainsi, la satisfaction au travail comprend le travail en tant que tel, la rémunération, les promotions, la reconnaissance, les avantages sociaux, les conditions de travail, la supervision, le support des collègues de travail et la gestion l'entreprise (Peng, 2014). Les indicateurs utilisés pour mesurer la satisfaction des employés sont : la bonne utilisation des capacités de l’employé par l’organisation, l’utilisation de l’employé à la place qu’il faut et l’utilisation optimale des ressources en général (Mathew et al., 2012).

4) La performance sociale

La performance sociale de l’organisation intègre les coûts sociétaux engendrés en termes de chômage, de déqualification, de pathologies liées au stress (Baret, 2006). La performance sociale renvoie à la capacité de l’entreprise à gérer sa responsabilité sociale dans une démarche partenariale prenant en compte les intérêts des actionnaires et ceux des parties prenantes (Déjean et Gond, 2003). Des auteurs comme Wartick et Cochran

(1985), qui s’intéressent à la responsabilité sociale de l’entreprise, ont mis l’emphase sur l’évaluation des ressources humaines comme source de création de valeur et d’avantage concurrentiel. Pour ces auteurs, la performance sociale renvoie à l'interaction sous-jacente entre les principes de responsabilité sociétale, le processus de réceptivité sociétale et les politiques mises en oeuvre pour faire face aux problèmes sociaux (Wartick et Cochran, 1985). Dans le même ordre d’idées, Husted (2000) met l’emphase sur la logique de la contingence expliquant la dynamique organisationnelle engendrée par la performance sociale de l’entreprisse et qui s’exprime par les combinaisons de facteurs humains, organisationnels, techniques et financiers. Pour Martory et Crozet (2016), la performance sociale de l’entreprise concerne très fortement la gestion des ressources humaines qui consiste à mettre en œuvre la législation sociale, entretenir des relations avec les services administratifs du travail, administrer les hommes, assurer leur sécurité et leur épanouissement, organiser et faire fonctionner les systèmes et les organes de participation au pouvoir et faciliter dialogue entre différents niveaux hiérarchiques, mettre en place les systèmes de circulation des informations dans l’organisation, recruter et placer chaque individu au poste convenable répondant à ses aptitudes et ses aspirations, organiser la formation et l’intégration des salariés sur chaque poste, assurer la rémunération, la promotion des salariés et le développement de leurs carrières, améliorer les conditions de travail et de vie dans l’organisation (Martory et Crozet, 2016). Selon Reynaud (2003) rapporté par Essid (2009), la performance sociale de l’entreprise peut se traduire par l’égalité de traitement, respect des droits de l’homme et bonne condition de travail, taux de démission annuel, taux d’absentéisme, budget consacré à la formation.

5) Performance environnementale

La performance environnementale se réfère à l’ensemble des activités envisagées pour diminuer la pollution de l’environnement. Elle s’inscrit dans une perspective de développement durable qui renvoie à la protection de l’environnement et de l’écologie (Essid, 2009). Le terme de développement durable est défini par Brundlandt (1992) qui l’a utilisé pour la première fois à l’ONU comme un type de développement répondant aux besoins du présent, sans compromettre la possibilité qu’auront les générations futures de

répondre aux leurs. Ainsi, une entreprise est performante du point de vue environnemental lorsqu’elle oeuvre à la préservation des possibilités pour des générations futures de profiter de toutes les ressources existantes, aussi bien les ressources naturelles, qu’humaines. Ce qui met l’entreprise face à sa responsabilité pour composer avec la problématique de la rareté des ressources existantes afin de ne pas compromettre le bien-être des générations futures (Essid, 2009). Les indicateurs permettant de mesurer la performance environnementale sont entre autres la publication du rapport environnemental, la sponsorisation des activités environnementales, la collaboration avec les organisations écologiques, la publication de la stratégie et des politiques de protection de l’environnement. La performance environnementale se traduit aussi par la diminution de la pollution, sécurité des installations, sécurité des produits, épuisement des ressources (Essid, 2009). En vue d’une meilleure appréhension de la notion de performance organisationnelle, il convient de présenter dans le paragraphe suivant d’autres indicateurs de mesure comme l’efficacité et l’efficience.