Tec\,ag, Competition
VII. LE TRANSFERT DES TECHNIQUES DE GESTION EST IL POSSIBLE?
LE CAS DES TECHNIQUES DE GESTION ASSOCIEES AU "MONDE JAPONAIS" DE L'ENTREPRISE.
Marc MAURICE L.E.S.T.
Rapports de :
Marc DUPUIS, PARIS VI. Jacques MAGAUD, LYON II Jean-Daniel REYNAUD, C.N.A.M.
Séance du 29 mars 1990, présidée par Jean-Gustave PADIOLEAD.
Il est des questions simples dans leur énoncé qui nécessitent un détour avant d'y répondre. La question qui nous est posée ici en est une.
Mon propos aujourd'hui, avant toute réponse de consistera donc, pour l'essentiel, à vous livrer les réflexions que m'inspire une question. Ce qui me permettra ultérieurement de la reformuler, après avoir mis en évidence les implications théoriques et pratiques des différents types de réponses qu'on peut lui apporter.
Autrement dit j'essaierai d'expliciter d'abord la signification des notions de "techniques de gestion" et de"modèle de gestion" en me référant, bien entendu, au soi-disant "Modèle japonais" de gestion et d'organisation de l'entreprise. Ensuite, je proposerai quelques réflexions sur les conditions d'un transfert des "techniques de gestion", en me référant à quelques résultats de recherches comparatives d'entreprises, menées ces dernières années, au Japon, en France ou dans d'autres pays occidentaux.
Pour lever tout malentendu, à ce propos, je tiens à préciser dès maintenant que les recherches comparatives entre des entreprises françaises et japonaises auxquelles j'ai participé personnellement n'avaient pas pour objet l'étude des transferts des techniques de gestion, du Japon en France. J'estime cependant que les enseignements ou connaissances qui se dégagent des comparaisons récentes faites par diverses équipes de chercheurs apportent déjà des éléments de réponse à la question que nous nous posons aujourd'hui.
Mais avant de traiter les différents points que je viens d'évoquer, il n'est pas inutile de rappeler le contexte dans lequel s'est posée et se pose aujourd'hui la question des transferts des techniques de gestion, associées au "modèle japonais" de l'entreprise. J'estime en effet que ce contexte, qui a d'ailleurs évolué durant les dix dernières années, peut avoir une influence sur la signification même de cette question et par conséquent sur le type de réponse que l'on peut être amené à lui apporter; car vous l'imaginez aisément, il ne s'agit pas d'une question purement académique.
Sans refaire ici l'histoire ou la genèse de la diffusion du "modèle japonais", et des techniques de gestion qui lui sont associées, rappelons-en ici quelques repères.
On peut situer, dans le cas de la France, vers le fin des années 70 le début de l'intérêt porté par les responsables d'entreprises ou les experts du gouvernement à la gestion des entreprises japonaises. Cette période correspond donc à la fin des "30 glorieuses", au moment où l'on s'interroge sur la meilleure manière de gérer l'entreprise, alors que les types de gestion antérieures entrent plus ou moins en crise. Un débat se développe alors en France et dans d'autres pays occidentaux sur la "fin du taylorisme". En 1979, Vogel publie aux Etats-Unis Iepen, as number one, qui deviendra très vite un best-seller. La même année une mission du CNPF publie un rapport intitulé: 15 Français cherchent une explication aux perfonnances japonaises. Les missions françaises au Japon vont se multiplier dès les débuts des années 80. La Revue Française de Gestion, publie en 1980 un N° spécial, d'ailleurs remarquable, sur le
"Lapon, mode ou modèle', et les titres se multiplient dans la presse, dans lesquels il est question de consensus, d'harmonie, de stratégie créative, d'ouvriers qui aiment leur entreprise et de syndicats dont les relations avec le patronat se sont normalisées.
Bref, c'est bien la naissance en France du "modèle japonais", et la création d'un mythe, dans lequel sont mêlés, comme toujours, des éléments de réalité et des reconstructions idéologiques dont l'ingrédient majeur emprunte largement et souvent de façon erronée aux valeurs et à la culture japonaise. Dix ans se sont écoulés depuis, et le ton a bien changé: en octobre dernier, Philippe PONS dans le Monde publiait un papier sur la nippophobie qui se développe aussi bien aux Etats-Unis, qu'en Europe et particulièrement en France. Aux Etats-
Unis un sondage effectué en août 1989 à partir de la question: quelle est la menace la plus sérieuse pour l'avenir des Etats- Unis? indiquait parmi les réponses: la menace soviétique, à 22 % et la menace économique du Japon, à 68%. Hommes d'affaires et hommes politiques sont dans ce pays convaincus que les Japonais mènent une politique de "domination mondiale". En Europe, les douze ont beaucoup de difficultés à définir une stratégie commune face à "l'offensive japonaise". Et un autre article de Philippe PONS, il Ya un mois environ titrait: "Les Japonais se sentent mal aimés des Français". On est loin des déclarations enregistréesily a quelques années: les propos alarmistes d'Edith CRESSON, soutenus peu après par ceux de J. DELORS, donnent le ton, tandis que les déclarations du Ministre de l'Industrie M. FAUROUX, plus rassurant, traduisent au total un manque de cohérence évident de la politique française à cet égard. De son côté, le conflit Peugeot a indirectement porté un coup à l'attraction de certaines techniques de gestion à la japonaise, et cela a donné lieu encore à quelques titres accrocheurs dans la presse, comme celui du Nouvel Observateur : "Peugeot, le boomerang japonais". Ce qui n'aurait eu en d'autres circonstances qu'un effet limité semble dans ce cas avoir eu un écho certain, venant d'une entreprise qui, dès 1979, était parmi les premières à adopter certaines des techniques de gestion japonaises, et dont les changements organisationnels et sociaux, bien que limités à une seule unité de production (celle de Mulhouse) avaient attirés l'attention.
Alors, est-ce la fin de l'attraction du "modèle japonais" en France? Ce n'est sans doute pas si simple...
Ce retournement d'intérêt de la part des responsables économiques et politiques, en France (et dans d'autres pays) ne constitue pas une nouveauté s'agissant des relations entre le Japon et la France. Au cours de l'histoire le Japon a été l'objet aussi bien d'attraction, d'admiration que de répulsion émotionnelle.
Sans entrer ici dans ce débat qui nous entraînerait notamment dans la question complexe de la protection des marchés et de la vérité des prix, que pouvons-nous retenir des changements que nous venons d'évoquer?
Ils témoignent à la fois de la versatilité des "Modèles" (souvenons-nous que le Modèle japonais prend la suite en France du Modèle allemand et du Modèle suèdois) et de la fragilité des changements organisationnels ou des pratiques de gestion empruntés à l'extérieur, lorsque ceux-ci sont insuffisamment intégrés dans l'ensemble du système de relations sociales d'une entreprise.
Le rapprochement fait ici entre le conflit Peugeot et la tendance récente au développement en France (après les Etats-Unis) d'une certaine agressivité à l'égard du Japon, met aussi en évidence que l'importation d'une "technique de gestion", et a fortiori d'un "modèle" de fonctionnement d'entreprise, n'est jamais tout à fait neutre, car il est difficile d'isoler cette "technique" ou ce "modèle" non seulement du contexte économique ou social dans lequel ces "outils" ont été générés, mais parce qu'ils sont aussi porteurs d'une charge émotionnelle et symbolique susceptible de varier dans le temps, au gré des conjonctures.
Ce préambule, un peu long, je m'en excuse, me permet tout aussi bien d'entrer dans le vif du sujet, car en effet comment concevoir la nature d'une "technique de gestion" ou du "modèle" d'organisation et de fonctionnement de l'entreprise auxquels cette technique peut être associée?
LES TECHNIQUES DE GESTION ET LE MODELE JAPONAIS DE L'ENTREPRISE.
La notion de "technique de gestion"à elle seule mériterait tout un développement, de même que celle de "Modèle" d'entreprise. Ne me considérant pas comme spécialiste dans le vaste
champ des sciences de la gestion, je serai particulièrement prudent dans ce domaine, alors que d'autres personnes ici même sont particulièrement compétentes sur ces questions.
Sans chercher à définir à priori ces notions, je limiterai plutôt mon propos à une réflexion sur la façon dont les entreprises japonaises me semblent les utiliser. Ceci nous permettra ensuite de nous interroger sur les possibilités de transfert des "techniques de gestion" et sur les conditions d'adoption de ces "techniques" dans les entreprises françaises.
Quelques premières remarques me semblent nécessaires ici. La plupart des observateurs occidentaux du Japon ont été surpris par le faible degré de professionnalisation de ceque l'on désigne généralement par Sciences de la gestion aux Etats-Unis et plus récemment, il est vrai, en Europe.
Et ce n'est sans doute pas uniquement le caractère du Japon, pays à industrialisation tardive, qui peut expliquer cela, même s'il est vrai que la plupart des "techniques de gestion" utilisées par les entreprises japonaises et devenues célèbres depuis ont été à l'origine empruntées aux pays occidentaux. Le cas des "cercles de qualité" est bien connu. Mais dans chaque cas les entreprises japonaises ont su adapter ces outils de gestion à leur propre conception de l'organisation et du fonctionnement de l'entreprise; nous dirions aussi bien à leur propre capacité de relation entre acteurs ou à leur propre système de régularisation sociale. Autrement dit, le comportement d'emprunt des "technologies occidentales" par le Japon au début de son industrialisation, qui lui ont permis de rattraper son "retard", semble s'être reproduit dans le domaine des "techniques de gestion" ; mais dans l'un et l'autre cas, ce que l'on a souvent qualifié avec un certain mépris de pure imitation, a donné lieu non seulement à un processus d'apprentissage de la part des acteurs japonais mais aussi à une assimilation telle que la technique empruntée devenait rapidement à son tour source d'innovation.
Ainsi, les différents outils de gestion japonais que les entreprises occidentales tentent d'emprunter aujourd'hui au Japon, loin d'être issus de la culture de ce pays, sont en fait des produits plus ou moins récents des processus d'apprentissage et d'innovation que l'on vient d'évoquer.
Une première caractéristique de ces outils de gestion est donc leur forte endogénéisation ou intégration du système de régulation sociale de l'entreprise japonaise; au point que l'on puisse estimer que ces outils sont aussi bien le produit de ce système de régulation que l'un des éléments constitutifs de ce système.
Une autre caractéristique, non moins essentielle que la précédente, est l'intégration de la notion de "technique de gestion" dans le concept de technologie, auquel il confère une signification élargie et spécifique, par rapport à celle qu'on lui accorde le plus souvent. Je me référerai ici à un modèle proposé par un économiste japonais, le Professeur HARUa SHIMADA: modèle qu'il qualifie lui-même de "Humanware Technology", Ce concept de Humanware, on l'a compris, est dérivé de ceux, désormais établis, de hardware et de software.
Notons au passage que nos collègues japonais excellent dans cet exercice de créarion de concepts, plus ou moins dérivés du vocabulaire scientifique ou technique américain.
L'utilisation du concept de "Humanware" constitue en fait pour son auteur une tentative de corrections des interprétations souvent avancées par les Occidentaux du succès des technologies japonaises. Le Professeur SHIMADA est bien placé pour en parler puisqu'il a pu comparer des entreprises japonaises et américaines de construction automobile. Il vient d'ailleurs de publier au Japon un ouvrage consacré à l'implantation d'entreprises japonaises
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1aux Etats- Unis dans le secteur automobile, comprenant soit des investissements directs, soit des joints-ventures.
Avant même de décrire la logique du modèle de "Humanware", remarquons que ce concept coïncide avec ce que l'on peut considérer comme l'une des dernières étapes des transferts de technologies japonaises: il s'agit de ce que l'on appelle aujourd'hui "transplant", ce ne sont plus seulement des centres d'usinage ou des robots, mais des unités de production complètes qui sont ainsi transférées; et l'étape suivante, déjà amorcée, est celle de transferts à l'étranger de laboratoires de recherche (dans ce dernier cas, l'Europe semble être privilégiée par rapport aux Etats- Unis).
La coïncidence entre l'effort de conceptualisation proposé par le professeur SHIMADA (qui a travaillé d'ailleurs avec tout un groupe d'experts à ce sujet, composé d'universitaires et de responsables d'entreprise) et le renforcement d'implantation d'entreprises japonaises à l'étranger est déjà en elle-même révélatrice de l'intégration conceptuelle entre techniques de gestion et techniques de production, telle qu'on la conçoit dans ce pays.
Le modèle du "Humanware" a en effet un double objectif:
- fournir aux Japonais eux-mêmes un cadre de référence leur permettant d'effectuer dans de meilleures conditions leur transfert d'entreprises;
- fournir aussi aux étrangers qui "accueillent" ces ensembles de technologies (y compris dans le cas de joint-ventures) un outil pédagogique leur permettant de mieux comprendre la logique d'ensemble du système de production japonais.
La plupart des experts occidentaux ont tendance à attribuer le succès des entreprises japonaises moins à leur technologie de production qu'à leur savoir-faire en matière de gestion et d'organisation des ressources humaines. De là découlent d'ailleurs des comportements divers, sur lesquels on reviendra:
soit les responsables d'entreprises occidentales effectuent des missions au Japon pour tenter de s'initier aux "techniques de gestion japonaises" (et toute une littérature a été diffusée à ce sujet par les Japonais eux-mêmes, ou par des spécialistes du Japon, afin de les transférer dans leur propre entreprise) ;
- soit, après avoir manifesté un certain intérêt pour "techniques", et peut-être après avoir mesuré les difficultés à les transplan: er dans leur entreprise, ils ont adopté l'interprétation "culturaliste" : ces " techniques" ne peuvent pas survivre ailleurs, si on les isole du contexte culturel dont elles sont les meilleurs produits. Et ce comportement a donné lieu à toutes sortes de stéréotypes "culturalistes", parmi lesquels se retrouvent aussi bien le consensus, l'obéissance, l'amour du travail, le "groupism", etc...
Conscients de ces interprétations diverses et des difficultés de compréhension qu'elles entraînent entre Japonais et Occidentaux, un groupe d'experts japonais s'est donc constitué sous la direction du Professeur SHIMADA pour proposer une représentation stylisée du système de production japonais.
Pour clarifier le sens de mes propos, en vous présentant ce "modèle", je ne prétends pas me l'approprier ou en accepter le bien-fondé. Je le prends, au second degré, comme une représentation par des collègues japonais de leur propre système de production, à l'usage interne et externe. Sans être certain qu'un tel modèle puisse faire l'unanimité parmi les chercheurs ou experts japonais,il me semble cependant qu'il intègre plusieurs des concepts ou des dimensions d'analyse que l'on retrouve dans leurs publications.
Le concept de "Humanware Technology" a pour objectif de traduire les relations d'interdépendance qui existent entre les divers éléments du modèle japonais de la production industrielle. En effet, la notion de "technologie" la plus usitée renvoie le plus souvent à un
ensemble de "hardware" ou de "software", c'est-à-dire des équipements, des machines, ou à des logiciels. Pour SHIMADA et ses collègues, le concept de "Humanware Technology" représente l'interface entre les acteurs de l'entreprise d'une part, et les techniques de production d'autre part, sans que soient clairement distingués outils de gestion et outils de production.
On remarquera que dans le schéma qui représente le modèle du "Humanware technology", la position centrale du concept de "Human control" qui résulte lui-même de la combinaison d'un ensemble d'éléments caractérisant la gestion des ressources humaines et les fonctions essentielles attribuées au personnel des ateliers.
Quelques remarques sont nécessaires pour la compréhension de ce schéma. Il a d'abord été élaboré à partir de l'expérience d'entreprises japonaises de construction automobile. Ceci explique par exemple pourquoi y figurent le "just in time" et la production en "smalllot". Mais le Professeur SHIMADA estime que la logique générale de ce modèle peut s'appliquer à d'autres secteurs d'activités. Bien entendu, il s'agit d'un modèle idéal (au sens de l'idéal-type de Max Weber). De plus, selon son auteur, les performances des entreprises et l'efficacité de leur système de production dépendront en fait de leur capacité à mettre en oeuvre un tel modèle. D'ailleurs il admet volontiers que puissent exister une grande variété de solutions permettant de mettre en relations l'ensemble des technologies de production, quelle que soit leur nature.
Le modèle qu'il propose met l'accent principalement sur la densité et l'intégration des relations entre les travailleurs de la production au niveau des ateliers, et leurs interactions avec les techniques de production.
L'intérêt de ce modèle, dont on nous dit qu'il n'est pas nécessairement appliqué tel quel dans des entreprises concrètes, est à la fois de synthétiser les traits essentiels du système japonais de production, tout en faisant apparaître la logique qui sous-tend ce système. Il s'en dégage une cohérence certaine. Mais bien entendu il soulève en même temps de nombreuses questions aux chercheurs ou experts occidentaux habitués sans doute à d'autres types d'approches.
Il peut être intéressant pour notre propos de connaître l'évaluation du Professeur SHIMADA et de l'un de ses collègues américains à propos du transfert du modèle japonais de production aux Etats- Unis.
Je me permettrai ensuite d'apporter quelques réflexions complémentaires tirées d'une comparaison récente entre des entreprises japonaises et françaises.
SHIMADA et MAC DUFFIE, à la fin de leur rapport, rappellent d'abord les modalités les plus importantes du transfert de technologie dans le cas des usines d'automobile implantées aux Etats-Unis, tout en soulignant qu'un tel transfert impliquait nécessairement les équipements et machines, aussi bien que les "outils de gestion" de la main d'oeuvre: ce que traduit le concept de "Humanware Technology".
Si une partie importante des "hard technologies", équipements et machines, a été fournie par des entreprises américaines ou européennes, la conception même de l'usine, l'implantation des machines ou équipements ont été effectuées sous la direction stricte d'équipes d'ingénieurs japonais afin de reproduire les caractéristiques essentielles du système de production japonais. SHIMADA note justement qu'au début de l'installation d'une nouvelle unité de production, les équipements et les machines ne sont pas nécessairement les plus sophistiqués qui existent. Car, dit-il, au fur et à mesure que le savoir-faire des travailleurs et leur adaptation se développeront et que l'ensemble du personnel maîtrisera davantage le
système de production à la japonaise, il sera possible d'introduire des technologies plus avancées. C'est là en effet l'une des caractéristiques de l'entreprise japonaise que de mettre l'accent sur l'apprentissage des technologies et le développement conjoint des savoir-faire et de l'innovation.
Le second point concerne ce que nous appellerions les outils de gestion et les méthodes d'utilisation de la main d'oeuvre. C'est sans doute là le coeur du concept d'Humanware. Les entreprises japonaises dans ce cas ont transféré l'essentiel de leurs techniques de gestion: dans le cas présent, celui de l'automobile, lejust-in-time, le total quality control, les îlots de production. Mais, souligne-t-il, le concept d'équipe est sans doute le plus important des composants du système de production japonais. On reviendra sur la signification de ce concept qui implique tout un ensemble de règles de fonctionnement et de pratique de travail. Le qu'il soit rappelé ici dans une évaluation de transfert de technologie me semble