JEAN-PIERRE NIOCHE.

Je voudrais d'abord revenir sur l'idée du "garbage can" comme métaphore. Je me souviens à ce propos avoir eu des débats homériques avec la représentante d'une maison d'édition qui refusait que j'utilise le mot "poubelle" pour désigner le modèle et qui me proposait "fourre-tout", "modèle du concours de circonstances", "modèle de l'auberge espagnole"

Cette réaction est significative des capacités évocatrices extrêmement puissantes que déclenche le mot "poubelle". Aussi le "garbage can model" constitue-t··il un instrument métaphorique important

Toutefois, dans le prolongement de la réflexion d'Hervé LAROCHE, je m'efforcerai de montrer que le modèle de la poubelle est davantage qu'un instrument métaphorique: ce n'est peut être pas une stratégie de recherche déclinée et formalisée mais c'est un cadre d'analyse, un embryon de modèle qui mérite examen, y compris -pour rester dans le sujet du jour- pour analyser le fonctionnement des universités

Sans reprendre en détailles critiques faites par Hervé LAROCHE, je montrerai d'abord que les remarques de Christine MUSSELIN sur le "garbage can" sont parfois excessives et pas toujours justifiées. J'évoquerai ensuite d'autres travaux, qui viennent partiellement conforter la position de Christine MUSSELlN, d'une critique du "garbage can mode!", et qui invitent à une certaine distance à l'égard de ce modèle

Enfin, j'insisterai surtout sur le fait que, contrairement à ce qu'affirme Christine MUSSELlN, l'opposition entre analyse stratégique etmodèlede la poubelle n'est pas insurpassable

1 - REACTIONS AUX CRITIQUES RECENSEES PAR C. MUSSELIN.

Les critiques de Christine MUSSELIN sur le modèle de la poubelle sont quelquefois excessives ou peu justifiées. En particulier, c'est une banalité, pour des spécialistes de gestion, d'opposer les décisions que l'on appelle "stratégiques" (celles qui sont importantes, exceptionnelles, peu fréquentes) aux décisions "opérationnelles" (celles qui font l'objet d'un bouclage régulier). On ne peut pas reprocher uniquement au modèle de la poubelle de ne pas traiter l'ensemble de ces décisions Il faudrait, comme l'expique Hervé LAROCHE que l'analyse stratégique rende compte des décisions exceptionnelles, or on sait que c'est là un de ses points de difficultés. Ma seconde réaction concerne le problème de la rationalité. Il est excessif de dire que le modèle de la poubelle exclut la rationalité. Cela repose à mon sens sur une absence de différenciation entre la rationalité de l'acteur et celle du système. Le modèle de la poubelle dit que le système n'est pas forcément rationnel On en conclut un peu trop vite, dès qu'un processus est particulièrement chaotique, qu'il relève du modèle de la poubelle On oublie de ce fait que le modèle est essentiellement pluraliste et qu'il rend compte à la fois de prises de décision par déplacement de problèmes, parsurvol,etc ; et-de prises de décision rationnelles par résolution du problème posé.

C'est donc un modèle qui permet de voir la rationalité ou la non-rationalité du système mais qui ne postule pas l'irrationalité de l'acteur. L'acteur est conçu comme détenteur de rationalité, bien qu'il ne soit pas précisé -c'est d'ailleurs peut-être là une des faiblesses du modèle- de quelle rationalité il s'agit Je reviendrai sur ce pointàla fin de mon intervention

Il - L'APPORT DES DERNIERS TRAVAUX EMPIRIQUES.

L'essentiel de la littérature empirique sur la prise de décision consiste en monographies ou études portant sur un nombre de décisions limité. Les travaux évoqués ce soir à propos du modèle de la poubelle entrent dans cette catégorie.

Deux études récentes l'une de Ashton et l'autre de Hickson se signalent par la prise en compte d'un plus grand nombre de décisions et d'organisation, Parmi les organisations étudiées figurent en particulier universités, Les auteurs concluent que le désordre de la décision dans ces organisations n'est pas plus important que celui dans des entreprises privées ou publiques, dans des municipalités ou dans d'autres organisations" Ils émettent alors l'hypothèse que les universitaires et les chercheurs sont peut-être trop préoccupés par leur réussite dans l'organisation et leur expérience professionnelle, et qu'ils projettent dans les résultats de recherche des traumatismes qu'ils ont subis dans leur vécu organisationnel.

L'hypothèse est discutable et l'étude comparative comporte elle-même de nombreux défauts, en particulier celui d'étudier des processus en dehors de tout contexte" Toutefois, de telles études permettent de relativiser, de monter que l'on peut facilement être victime de la loi des petits nombres et soulignent les limites de toute généralisation,

III - LA REMISE EN CAUSE DE L'OPPOSITION ENTRE MODELE DE LA

POUBELLE ET ANALYSE STRATEGIQUE"

L'opposition entre modèle de la poubelle et analyse stratégique me paraît largement artificielle" Les deux-on l'a vu- ne s'attachent pas aux mêmes décisions" Les travaux issus du modèle de la poubelle portent principalement sur des décisions exceptionnelles, que d'autres appellent "stratégiques", qui ont des caractéristiques particulières. Ils privilégient les situations de non- décision ou de crise" A l'opposé, l'analyse stratégique, par nature, recherche des régularités, à travers des mécanismes répétitifs, soit dans le comportement, soit dans la perception des acteurs.. Elle va donc s'attacher particulièrement aux régulations du système, à des évolutions, mais des évolutions lentes, du système

Traditionnellement, on oppose ainsi l'école planificatrice, rationnelle de la stratégique à l'école politique di: bargaining On peut toutefois être tenté d'envisager une combinaison des deux systèmes. C'est dans cette perspective que Quinn a conçu l'incrémentalisme logique. Son analyse porte essentiellement sur les processus de décision dans les entreprises" Il montre que l'incrémentalisme, tel qu'il est expliqué par Lindblom, peut-être combiné à la logique. Dans son modèle, il distingue un niveau opérationnel (celui de la logique, de la rationalité, de le programmation) et un niveau supérieur ou stratégique qui combine toutes les logiques du bas et où Ion a un modèle politique dans lequel le bargaining reprend toutes ses forces"

Pour terminer cet exposé, je souhaite m'interroger sur un éventuel poubellisme qui n'exclue rait pas toute rationalité.

Christine MUSSELIN l'a rappelé précédemment: l'analyse stratégique privilégie une rationalité dynamique. L'agent est rationnel par rapport à des finalités qui lui sont propres mais celles-ci évoluent dans le temps et l'agent lui-même est amenéà modifier son évaluation de la situation .. Il s'adapte et s'ajuste sans cesse aux évolutions La rationalité mise en oeuvre est donc limitée, mais performante et adaptative. En économie, on retrouve ce type de rationalité sous le vocable de rationalité procédurale. Elle s'oppose à la rationalité substantielle classique, de type objectifs- moyens.

Si l'on reprend le cas des universités, il apparaît que malgré une apparence de désordre, ces organisations témoignent de beaucoup de cohérence. Cela tient selon moi, des rationalités en valeur, particulièrement vivaces et profondes dans le milieu universitaire. Cette hypothèse rarement évoquée, me semble importante pour étudier une université. Par exemple, on observe, dans les écoles de gestion, que les gens qui raisonnent en marché s'opposent vigoureusement à ceux qui raisonnent en hiérarchie. Ce ne sont pas des choses vécues comme des instruments mais deséléments qui sont intériorisés, qui deviennent des modes de raisonnement implicites et qui sont vécus comme des croyances, bien plus que comme des décisions rationnelles.

On pourrait multiplier les cas de ce type, par exemple entre physiciens et biologistes, et se livrer à toute sorte de transpositions dans différentes disciplines universitaires. La prise en compte de ces rationalités en valeur permet d'interpréter les comportements organisationnels et décisionnels au sein du milieu universitaire et de sortir ainsi d'une opposition partiellement stérile entre deux approches qui en fait, se complètent au niveau instrumental: le modèle de la poubelle et l'analyse stratégique

En conclusion, je voudrais, à l'adresse des jeunes chercheurs, souligner l'intérêt d'une réflexion sur le modèle de la poubelle et sur les problèmes théoriques qu'il pose" Toutefois, les problèmes méthodologiques restent secondaires par rapport aux fruits que portent les différentes méthcdoloqies. Pour ma part, j'ai énormément apprécié le travail de Friedberg et Musselin : qu'ils aient utilisé telle ou telle approche, m'est, somme toute, assez indifférent Enfin, le débat d'aujourd'hui m'inviteà penser que l'on devrait élaborer une théorie contingente de la méthodologie" Mon expérience m'a montré en effet que les choix de méthodologie que l'on relie àde grandes pensées méthodologiques se font en fait au hasard de la formation que l'on a reçue, en fonction de l'endroit où l'on travaille, de la personne avec laquelle on fait sa thèse, de la formation disponible, des moyens et du temps dont on dispose, et accessoirement, en fonction de choix techniques ou théoriques,

DISCUSSION

Pour éclairer le débat et avant que la discussion ne s'instaure avec la salle, C" MUSSELIN souhaite revenir sur certaines questions soulevées par les rapporteurs, concernant la prévisibilité du modèle et sa validité" Elle tient aussi à rappeler les fondements de sa propre démarche"

Elle précise ainsi que ses critiques portent en fait beaucoup moins sur le "garbage can model" que sur la façon dont on a utilisé ultérieurement ce modèle, dans diverses études empiriques" Aussi ne prenait-elle que très peu de risques en présentant son analyse critique, lors du colloque de Venise, devant les auteurs mêmes du "garbage can model". Ceux-ci d'ailleurs aujourd'hui ne défendent plus guère leur modèle, conçu au début des années 70" Seul OLSEN semble y être encore quelque peu attaché. En tout cas, ils ont avoué eux-mêmes, dans Leadership and ambiguity avoir été surpris par l'écho suscité par le "garbage can", par la sur-interprétation et la sur-utilisation qui en avaient été faites" Cela n'enlève rien, selon C,' MUSSELlN, aux valeurs heuristiques du modèle, qui soulève des questions importantes, qui a inspiré de nombreux travaux et qui souvent permet d'appréhender des situations complexes que les théories classiques de la décision sont incapables d'expliquer.

Aussi n'est-ce pas le modèle lui-même qu'elle critique mais plutôt le décalage entre le contenu même du modèle et les études empiriques qu'il a inspirées. Ces travaux empiriques s'attachent en effet à décrire des situations exceptionnelles, alors que le modèle initial, beaucoup moins réducteur, valait pour l'ensemble des décisions prises dans une anarchie organisée.

On peut d'ailleurs effectivement se demander si le "garbage can model" n'est pas aussi valable pour des décisions routinières. En fait, on ne trouve pas véritablement d'études empiriques qui correspondent aux conditions exactes du modèle Il faut certes placer à part la simulation informatique qui, par nature même, est particulièrement réductrice de situations concrètes, et où les comportements des acteurs sont très mécanistes. Cependant, dans les autres travaux empiriques, on ne retrouve pas le modèle initialement décrit par COHEN, MARCH et

Cela tient, pour J. P NIOCHE à la force métaphorique modèle qui finit par obérer les dimensions techniques. Le "garbage can" n'est plusutilisé que comme instrument symbolique, que chacun manie à son gré et qui perd ainsi sa vocation purement instrumentale.

Pour éclairer sa démarche, MUSSELIN tient aussiàexpliciter le lien entre ses travaux sur les universités, menés conjointement avec E,. FRIEDBERG, et ses recherches sur le "garbage can model". De fait, la plupart des études empiriques sur le "garbage can" portent sur les universités.. existe certes une littérature sociologique importante sur les universités On peut citer en particulier les travaux de Blau qui décrivent l'université comme une bureaucratie, ou ceux de MINTZBERG, qui développent la conception d'une "bureaucratie professionnelle". Toutefois, par rapport à ces travaux qui s'attachent à montrer au sein de l'université, la cohérence et la rationalité des acteurs, les études de MARCH, COHEN et OLSEN peuvent paraître plus marginales et retiennent l'attention.

C. MUSSELIN precise cependant que sa revue critique des travaux menées à partir du

"çarbaqs can rnodel" ne vise pas à opposer analyse stratégique et "garbage can model" Il ne s'agit pas pour elle de procéder à des comparaisons méthodologiques

Revenant ensuite sur les critiques adressées au modèle, MUSSELIN reprend la question de la prévisibilité, évoquée à plusieurs reprises. Elle ne lui parait pas spécifique du "garbage can model": Elle se pose pour la plupart des travaux qui essaient de décrire ce qui se passe Il paraît très difficile de mesurer leur degré de prévisibilité, leur capacité à aider réellement les managers à prévoir des résultats. Il est alors tentant de se replier derrière la position confortable des "savants" Plus sérieusement, on peut aussi se référer à la distinction établie récemment par MARCH dans "Décision et Organisation", où il oppose les théories de la décisions qui sont descriptives àcelles qui sont prescriptives (qui aident le manager àprendre des décisions et à ne pas se tromper dans les prévisions de décision)

Pour conclure sur les remarques des rapporteurs, MUSSELI N s'attache à l'idée, souvent émise par ses interlocuteurs, selon laquelle le "garbage can model" existerait en fait plus dans la tête de ses auteurs que dans la réalité

Dans cette perspective, on peut aller encore plus loin et reprendre l'analyse faite récemment par Girod de l'Ain Selon lui, le "garbage can model" s'explique en partie par le contexte du début des années 70, marqué par une forte décroissance des budgets universitaires, des restrictions de crédits, un effort de rationalisation des administrations universitaires Dans ce contexte, on peut se demander si des universitaires comme MARCH, COHEN et OLSEN n'avaient pas tout intérêt à présenter les universités américaines comme des organisations complexes, ambiguës, ingouvernables, comme des anarchies organisées Leur démarche paraît ainsi tout àfait rationnelle, si on la comprend comme une réaction pour se protéger des velléités rationalisatrices venant de l'intérieur. La conception du "garbage can model" peut alors apparaître comme complément stratégique

La discussion est ensuite ouverte par J.GIRIN.

Il lui semble important de distinguer, dans le discours des acteurs, ce qui relève de la raison et ce qui relève de l'argument Il y a selon lui une part purement argumentative, qui consiste pour les acteurs à justifier des décisions en se référant aux règles de jeu du système, au fonctionnement même du système. Il devient alors plus facile d'expliciter les enjeux de la négociation Il en est de même pour le "garbage can" il est plus commode pour le membre d'une commission universitaire ou du C.N R S de défendre l'idée que les décisions se prennent de manière imprévisible

De façon plus générale, cela renvoie àla question du rapport entre le discours du savant et celui des acteurs, entre le discours et la raison On constate par exemple aujourd'hui que l'analyse stratégique fonctionne d'autant mieux que tous les acteurs ont pratiquement lu les travaux de CROZIER. On peut alors s'interroger sur la validité de l'analyse stratégique: sa pertinence pourrait fort bien résulter du fait que les acteurs se sont conformés à l'analyse stratégique... On peut aussi se demander si l'analyse stratégique ne permet pas posteriori" de rendre compte d'éléments qu'on aurait été incapable de prévoir

Autant d'éléments qui rejoignent les critiques faites au "garbage can mode!" et qui appellent une distinction, déjà ébauchée par l'un des rapporteurs, entre un schéma prédictif, unschéma purement interprétatif et un autre, plutôt Il faudrait croiser ces oppositions avec ces deux autres catégories que sont le discours des chercheurs et celui des acteurs.

Pour C. MUSSELlN, la remarque deJ GIRIN est pertinente, dans la mesure où elle renvoie à l'interprétation du discours même des acteurs Toutefois, parmi les gens sollicités lors des enquêtes, il n'yen a qu'une infime partie qui connaît l'analyse stratégique. Plus largement, on constate pourtant que la plupart des acteurs rationalisent ce qu'ils ont fait, tentent d'expliquer leurs actions et trouvent des arguments qui permettent de justifier ce qui était imprévisible cinq minutes auparavant. Dans la pratique, cela pose des problèmes aux chercheurs mais la difficulté peut être facilement contournée. En effet, la rencontre, lors des entretiens, de nombreux acteurs permet la confrontation de discours différents sur un même sujet: il est alors relativement aisé de faire ressortir des traits essentiels et de procéderàdes recoupements. Par exemple, quand on interroge un professeur d'université allemand en lui demandam ce qui fait selon lui la valeur d'un projet scientifique, il donne une série d'arguments personnels. En

revanche, si on lui demande comment la décision est prise au sein de la commission, à propos d'un projet scientifique, son discours est différent Il explique la décision, non par le dépat ou l'absence d'Untel mais expose exactement les critères de décision. De la même façon, en Allemagne, un projet de magistère ne peut être accepté que s'il obéità des critères précis concernant le nombre d'heures, les modalités du contrôle des connaissances... Ces exemples valent essentiellement pour le cas allemand car en France, type de projet remonte le plus souvent vers le haut

Prolongeant ces remarques de C MUSSELIN sur les universités, un participant souhaite quelques précisions et se demande si l'hypothèse centrale de l'ouvrage de C. MUSSEUN et E. FRIEDBERG consiste à montrer que le modèle du "garbage can" s'applique à l'étude organisationnelle des universités

C MUSSELIN tientà lever toute ambiguïté et explique que ses recherches sur le "garbage can" étaientà l'origine totalement détachées des travaux qu'elle a menés avec E. FRIEDBERG sur les universités, où l'objectif consistait essentiellement à montrer comment fonctionnait une université et comment y coopéraient les acteurs

Dans une perspective plus théorique, E FRIEDBERG s'adresse particulièrement aux deux rapporteurs, qui se sont attachés, dans leur exposé, à défendre le "garbage can rnodel". Il souhaite connaître les liens et les différences qu'ils établissent entre une décision stratégique et une autre. En vertu de quoi considèrent-ils qu'une décision stratégique est plus "poubelles- que" qu'une décision non stratégique?

Le raisonnement tenu par les deux rapporteurs n'est pas, selon E. FRIEDBERG, sans rappeler celui d'Allison et fameuse distinction entre un modèle politique et un modèle bureaucratique. Cette distinction est pourtant très discutable dans la mesure où le modèle bureaucratique, placé au sommet, avec de grands appareils, complètement déterminés par les programmes et les routines, comporte autant de "bargaining" que le modèle politique et ne correspond pasà des situations concrètes.

Pour J. P. NIOCHE, cette comparaison avec Allison n'est pas pertinente. De fait, la distinction entre un modèle administratif organisationnel et un modèle politique, telle que l'établit AIIison est flous, particulièrement lorsqu'on cherche à l'appliquer aux universités. Néanmoins, il est possible d'établir une dichotomie, certes floue, mais relativement opérationnelle entre décision stratégique et décision non stratégique Les décisions qu'on qualifie de "stratégiques", sont celles oui sont non récurrentes (il fautàchaque fois inventer le processus par lequel on va les traiter) importantes, dans la mesure où elles comportent des risques et de l'imprévisibilité. La difficulté, lorsqu'on traite d'organisations comme les universités, c'est que justement il n'y a pas de perception claire et unanime de la part des acteurs sur ce qui est stratégique et sur ce qui ne l'est pas, ce qui est important et ce qui ne l'est pas. On a ainsi à la fois à prendre des décisions età qualifier ces décisions. Une bonne partie de l'explication relève alors, selon J.P.