EXPERTISE ET THEORIE DES ORGANISATIONS.

Sans vouloir passer ici en revue la littérature sur les organisations, on remarquera simplement que dans une des synthèses les plus connues (H. MINTZBERG, 1983) le concept d'expert peut tout aussi bien désigner le spécialiste des méthodes dans une grande bureaucratie "mécaniste", le responsable d'unités opérationnelles dans un environnement fortement professionnel (hôpital), ou le "partner' d'une adhocratie. Cette ubiquité de l"'expert" traduit aussi la prégnance des paradigmes de hiérarchie ou de coordination en théorie des organisations. On évoquera rarement les savoirs des uns et des autres, comme si les évolutions de ces savoirs ne rétro-agissaient pas sur les relations organisationnelles. Plongés dans un contexte industriel précis, les proje .s étudiés ont euà adopter ce point de vue : quels savoirs étaient détenus par qui? Comment s'étaient-ils formés et dans quels contextes ? Quels effets l'automatisation projetée allait-elle

entraîner? La réponse à ces questions n'est jamais totalement possible au début du projet : on apprend à y répondre dans le cours même de "l'exploration" ouverte.

3.2" ACTEURS, SAVOIRS ET RELATIONS: L'IMPACT D'UN AUTOMATE.,

Les projets déjà mentionnés présentent plusieurs exemples de cette dynamique entremêle les modes de définition des acteurs à une répartition des savoirs. C'est elle qUI assurera ou non la survie du projet.

TOTEM: les bases d'une nouvelle ingénierie

Dans cette expérience, la génération automatique de "gammes" s'inscrit au coeur des relations entre trois acteurs : les préparateurs, les chefs d'atelier, et l'ingénieur "méthodes", Une des premières découvertes du projet fut que les gammes manuelles devaient être complétées par l'atelier pour être utilisables. Le contenu des gammes était le résultat de l'équilibre spécifique de savoirs qui s'était établi entre préparateurs et chefs d'équipes, à travers l'histoire de ces ateliers. La nouvelle gamme élaborée par

n'a pas été tissée par ces mêmes relations, elle est beaucoup plus proche de celle qu'aurait élaboré un Ingénieur Méthodes ... s'il en avait existé un dans les ateliers du CLAL concernés par TOTEM, car cette industrie traditionnelle s'était suffi jusque-là d'un bureau d'études et d'un chef de fabrication, les préparateurs assurant la définition des grandes séquences et des grands objectifs de la production. Or, TOTEM reprend les connaissances des préparateurs, en les transformant et en les étendant: le système n'est dès lors plus gérable par les seuls préparateurs. Ils en sont les utilisateurs mais moins les maîtres. TOTEM tire ces ateliers vers un mode d'industrialisation plus poussé: il casse l'accumulation de pratiques et de solutions ad hoc pour fonder la "gamme" sur des schémas généraux. II n'est plus étonnant du coup que TOTEM apparaisse comme le médiateur approprié à l'entrée d'un Ingénieur Méthodes dans l'atelier. Certes d'autres raisons favorisaient une telle initiative, mais à peine ce nouvel ingénieur en place, la gestion de TOTEM lui fut naturellement attribuée.

GESPI : du "graphiqueur" au gestionnaire de réseau

L'équipe des "graphiqueurs" de la gare de l'Est est à sa manière une de "préparation du travail" : elle doit fournir aux aiguilleurs un plan acceptable desittneratres des trains et de leur voie à quai (70 trains à l'heure de pointe). Mais la complexité accrue des contraintes à respecter a fait de cette tâche initialement simple et routinière une opération exigeant une très grande connaissance des infrastructures de la gare, des types de trains, et un art du compromis éprouvé.

GESPI ne promeut pas, comme Tül une ingénierie nouvelle, car les heuristiques retenues sont proches des pratiques des graphiqueurs, et la structure du logiciel pourrait être remise en cause si certaines modifications de l'environnement intervenaient (GESPI modélise des compromis). Mais à travers le projet sont apparus de façon manifeste les pressions et les aléas multiples auxquels le service du graphiquage doit répondre, c'est-à- dire "absorber" au mieux. A l'évidence, bien des choix en matière de travaux sur les voies, de modification de service, ou de matériels sont retenus sans prendre en compte les limites de la gare.

GE SPI offre la possibilité de mettre en évidence très tôt ces limites, pour éviter certains programmes entraînant des risques élevés pour les aiguilleurs ou générant trop de conflits

trains.

Il installe ainsi le service de "graphiquage" comme le gestionnaire d'un réseau et pas seulement comme un dessinateur de plans. Il y a eu ainsi découverte de cette intelligence de la gare, qui peut être mobilisée de multiples manières, Pour autant, reste beaucoup trop complexe et trop spécifique, pour justifier une dynamique analogue a celle du CLAL. Il n'y a pas ici d'équivalent à la théorie du laminage. GESPI reste un ensemble

de tactiques, mais il participe d'une réhabilitation de l"'exploitant" dans les entreprises du type de la SNCF.

CORNELIUS ou des difficultés du transfert des savoirs (SNECMA)

CORNELIUS a été élaboré par une équipe, utilisant principalement les connaissances d'un spécialiste de maintenance ayant euàmettre au point une cellule d'usinage flexible, déterminante pour la production. Si la constitution d'une première base de connaissances se fait rapidement, elle soulève néanmoins plusieurs questions. A qui doit-on destiner le logiciel? aux services de maintenance locaux? aux opérateurs travaillant directement sur cette cellule? L'ambiguïté des réponses apportées à cette question n'a pas facilité la démarche entreprise: la modélisation retenue est apparue trop adaptée aux concepts et aux problèmes perçus par le spécialiste expert et donc moins aux services de maintenance locale, ou aux opérateurs. Ainsi, l'ordre dans lequel les questions posées le système était trop précis pour les opérateurs de la cellule, et la conceptIon de la machine n'était pas assez lisible pour qu'ils puissent s'aider d'un système pensé par quelqu'un de beaucoup plus technicien qu'eux. Fallait-il refaire un les opérateurs? que soit le parti retenu, la première étape était probablement indispensable : en mettant a

plat l'expertise existante, c'est une analyse de être

avec des retombées en conception. Quant aux enjeux associes a 1expenence Cornélius, ils diminuèrentà mesure aussi que la fiabilisation progressive de la machine s'effectuait, et que les opérateurs semblaient s'être constitué leurs propres savoirs.

NAVAL ou quand acteurs et savoirs disparaissent

Si CORNELIUS naît des problèmes posés par une nouvelle installation quelque peu rétive NAVAL est par contre l'enfant d'une crise organisationnelle liée à une crise

Les chocs pétroliers de 74 et 79 avaient provoqué un boom des

d'exploration, et d'intenses tensions sur le marché des engins de forage. Les compagnies pétrolières se voient contraintes de louer à prix d'or et pour de longues durees les appareils nécessaires. Au début des années 80 un retournement de

entraînant une forte inactivité des appareils encore sous contrat. Pourréduirecelle-Cl, une coordination des filiales est nécessaire: elles doivent s'informer mutuellement de leurs programmes et des appareils disponibles.

Cette coordination se révèle aussi difficile que délicate. Les filiales sont autonomes, et doivent tenir compte de fortes contraintes locales (associés, critères d'utilisation... ). NAVAL avait pour but de faciliter et "moraliser" cette coordination. Il trouve,ra. ses défenseurs au siège, et révélera en même temps que seules une ou deux personnesétaient capables de mettre en oeuvre un tel projet. Pour autant, qui allait pouvoir assumer le rôle d"'instructeur" du compromis à l'aide de NAVAL ? Les dirigeants mêmes qui avaient lancé NAVAL eurent du malàpenser son insertion tant elle supposait une réglementation des négociations entre siège et filiales et l'introduction d'un acteur obligé du compromis. Le contre-choc de 86 acheva de les dissuader d'entreprendre un tel déplacement. Avec la chute du prix des appareils, les filiales avaient retrouvé une liberté de manoeuvre totale, supprimantàcourt terme toute coordination. Mais le problème ne reviendrait-il pas àla prochaine crise?

Fallait-il conserver les acteurs les plus rompusà cette coordination et garder NAVAL comme un atout futur? La réponse à ces questions fut négative. L'équipe fut progressivement dissoute et NAVAL arrêté.

NAVAL pose le problème de l'horizon "stratégique" d'un projet: un changement brutal de contexte peut ainsi provoquer l'obsolescence accélérée des savoirs et donc des acteurs qui les portent.

Le projet SE : Mythologisation, connaissance et transformations d'une problématique industrielle

Quel schéma général peut-on dégager de ces récits? La réussite, c'est-à-dire la viabilité des SE émerge (ou non) au travers d'un processus à la fois long et plein de surprises. - Le projet est le fait d'"intervenants" qui "mythologisent" (6) un problème industriel, parce qu'ils ne le connaissent pas vraiment ou de manière indirecte (spécialistes d'lA, promoteurs internes, responsables).

- L'approche "modeste" des SE les conduit à travailler de manière continue avec des acteurs, posés comme des experts, et dont ils découvrent progressivement l'histoire et les conditions dans lesquelles ils ont acquis les savoirs mobilisables pour le projet.

- La modélisation conduite est alors une transformation de ces savoirs, mais aussi l'occasion de mieux comprendre ou détecter les enjeux qui orienteront le problème à traiter (la notion d'utilisateur est un résultat du processus pas toujours acquis d'ailleurs). - C'est alors autour de ces enjeux que s'inscrit durablement ou non une dynamique relationnelle, ou l'émergence d'acteurs, propres à faire vivre l'automate ou à l'oublier. Ce schéma presque caricatural, n'épuise évidemment pas la richesse événementielle de chacun des projets étudiés, mais il montre au moins que si les systèmes-experts n'échappent pas à la logique générale des projets de modélisation ou de rationalisation, ils ont au moins la spécificité de mobiliser autour d'acteurs souvent "discrets" de la vie industrielle une entreprise de connaissance contrastant fortement avec le fonctionnement habituel des entreprises.

Pour autant quels sont donc ces enjeux qui légitiment ou non la viabilité des SE dans l'industrie? Et de quoi sont-ils à leur tour révélateurs?

IV - LES ENJEUX INDUSTRIELS DES S.E .. : LES CRISES "CACHEES" DES SAVOIRS.

En nous restreignant ici à des situations industrielles, nous pouvons peut-être mieux situer historiquement la nature des enjeux qui ont marqué les projets évoqués. En recoupant notre matériau avec d'autres analyses, il est possible de distinguer deux types , d'évolutions industrielles, qui vont nourrir avec plus ou moins de succès des projets de

SE.

4" L COMPLEXIFICATION CROISSANTE DES INDUSTRIES FACE A LA VARIETE DES PRODUITS: DES SYSTEMES POUR

Cet arrière-plan est manifeste pour TOTEM et GESPI. Les ateliers du CLAL n'ont cessé de multiplier les alliages, les géométries, et les caractéristiques physiques de leur productions. La Gare de l'Est a subi quant à elle à la fois une différenciation forte des trains entre banlieue et grandes lignes et une croissance considérable du trafic banlieue. Face à cette complexité, c'est à une accumulation d'adaptations, de solutions ad hoc, qu'ont eu recours ces deux organisations pourtant différentes. Dans les deux cas, cet amoncellement est devenu source d'opacité au point de masquer la multitude des contraintes plus ou moins bien résolues sur le terrain par les acteurs concernés, et selon des contributions changeantes de chacun. Le SE prend alors le sens d'une mise à plat de ces contraintes, et d'une tentative de "théorisation" de cette complexité, pour la rendre manipulable. C'est donc bien une "ingénierie" qui est recherchée, là elle n'avait pu naître par d'autres voies. Mais celle-ci n'est viable à son tour que s'il s'agit de restructurer des savoirs "vivants" et durables. On comprend qu'alors l'impact du SE est moins d'opérer des transferts de savoirs que de préparer l'arrivée de nouveaux cadres

techniques prenant en charge une nouvelle hiérarchisation des savoirs; ou de favoriser une logique de prévention et de renégociation des contraintes..

La montée de la "variété"(I6) s'est donc traduite par une "crise cachée des savoirs" que le SE tente de dénouer en y gagnant son brevet de survie. Dans les contextes où nous les avons vus réussir, les systèmes élaborés restent des systèmes pour experts.

4,2" LES EFFETS DES DESEQUILIBRES TECHNIQUES ET ECONOMIQUES : LES SAVOIRS "SINGULIERS""

Ce type d'évolution brutale, nous l'avons retrouvé dans le cas de NAVAL et de Cornélius. Face à une donne économique perturbante, ou à une nouvelle technologie peu maîtrisée, certains acteurs développent des savoirs "singuliers". L'exemple d'un SE conservant les connaissances de la seule personne capable de telle ou telle prouesse est souvent évoqué par la presse spécialisée. Mais ces savoirs "singuliers" parce qu'ils sont le produit de tels déséquilibres en dépendent fortement, au point de disparaître avec l'éventuelle réduction des premiers. De plus celle-ci peut toujours apparaître comme une stratégie alternative au projet lui-même. Mieux vaut par exemple fiabiliser plutôt que s'efforcer de capter les connaissances d'un expert en maintenance! Cette affirmation se renforce du fait même que la réalisation d'un SE acceptable peut être très longue.

Parmi les projets étudiés, on peut noter que ceux qui atteignent une viabilité assurée relèvent du premier type d'évolutions industrielles, tandis que ceux qui ne survivent pas ont plutôt pour arrière-plan des ruptures brutales.

Nous nous contenterons ici de formuler l'hypothèse que les SE ne mobilisent d'enjeux importants que dans le cadre des crises du savoir induites par la "variété". Ainsi, en survivant ou en mourant, les SE nous révèlent les crises du savoir, engendrées par les mutations industrielles, et la logique de leur dénouement.

De plus cette hypothèse pourrait expliquer pourquoi les SE réalisant des transferts de savoirs experts-non experts ont du mal à survivre, du moins dans les contextes que nous avons étudiés.

V - CONCLUSION: DE LA NATURE COMPOSITE DES TECHNIQUES MANAGERIALES.

Nous pouvons maintenant revenir à l'interrogation que nous formulions en introduction: que savons-nous des "techniques managériales" ? Ou plutôt que nous apporte l'expérience des SE dans cette problématique plus générale?

A vrai dire, une comparaison même rapide entre l'OST, laRa, la GPAO, ou les SE, pour ne retenir que celles-là, montre à la fois une structure commune et des variations autour de celle-ci. OST, GPAO,Ra et SE sont toutes des projets de modélisation, qu'il s'agisse de gestes humains, de flux de produits, de choisir des actions ou de structurer des savoirs. Mais ces projets ne sont pas de pures entreprises scientifiques: la modélisation n'est pas recherchée pour elle-même. Ce qui est visé consiste en un certain type de modélisation obtenue à partir de trois éléments de natures différentes dont la réunion exprime une technique managériale particulière. Ces trois éléments sont: un substrat "technique", une philosophie gestionnaire, et une vision simplifiée des relations organisationnelles.

- Un substrat "technique"

Réduit au chronométrage, ou à l'étude des gestes élémentaires pour l'OST, ce substrat se complique avec la RO, les SE, ou la GPAO (17). Informatiques, algorithmes, langages d'lA sont mobilisés. Mais à vrai dire prises isolément, aucune de ces techniques n'est particulièrement "managériale". Elles appartiennent à l'arsenal universel des mathématiques, de la logique, ou de la physiqr

Elles n'acquièrent donc leur statut managérial qu'en s'adjoignant deux autres éléments: - Une philosophie gestionnaire

Celle-ci exprime le projet qui mobilise les techniques précédentes. Accroître la productivité du travail humain pour l'OST; optimiser les choix pour la RO ; rendre cohérentes ces décisions pour la GPAO ; enfin automatiser des savoirs pour les SE. Ces projets ne sont pas nécessairement disjoints et l'un peut être nécessaire à l'autre, mais ils ont chacun été mis en avant de façon quasi exclusive par chaque courant.

- vision simplifiée des relations organisationnelles

Chacune de ces techniques se définit à travers une "scène" où figurent quelques acteurs dans des rôles très différents. L'OST évoquait le dirigeant, et le travailleur; la RO voit l'organisation comme réduite à un décideur; l' lA nous dira qu'elle ne s'intéresse qu'aux experts et aux utilisateurs. Enfin toutes évoqueront le dialogue du spécialiste (chronométreur, analyste, cogniticien) avec les autres personnages de la scène. C'est indiscutablement la GPAO qui offre la palette de personnages la plus large en simulant les grands acteurs de l'entreprise industrielle (fabrication, commercial, financier, études ... ). Cette analyse permet à la fois de délimiter l'originalité des SE, et de comprendre pourquoi la vie de ces techniques managériales est un précieux analyseur de la dynamique des organisations.

- Ainsi, ce qui frappe avec les SE, c'est tout d'abord l'affaiblissement de la philosophie gestionnaire: il n'est ouvertement ambitionné ni de reconstruire ou de réinventer le travail, ni de faire "mieux" que les acteurs, ni de rendre l'entreprise plus cohérente. Ce qui est visé est simplement une automatisation et les conséquences nombreuses, mais potentielles qu'elle entraînerait. On remarque ensuite la vision plutôt "participative" des schémas relationnels évoqués: on travaillera avec les "experts" où qu'ils soient, s'ils détiennent des savoirs utiles.

Quel contraste avec la vision de la RO, où le décideur était censé obtenir de ses subordonnés les informations nécessaires aux calculs de l'analyste, ou avec celle de l'OST. On comprend aussi pourquoi chacune de ces techniques mettra sélectivement en avant certains problèmes qu'elle découvre sur le terrain: la RO souffrira de la multitude des décideurs et des points de vue, les SE de l'absence de savoirs suffisamment stabilisés. Mais quand elle survit, chacune de ces techniques est source d'une dynamique complexe où les enjeux peuvent être considérables. Les SE en mettant l'accent sur les savoirs qui sous-tendent une organisation vont droit au coeur des phénomènes d'industrialisation sur lesquels nous n'avons pas une connaissance si grande.

- Plus généralement, les SE comme la RO, comme l'OST ou comme la GPAO montrent des phénomènes analogues dès lors qu'on étudie leur insertion: le projet est souvent le lieu d'une démarche cognitive intense. Ils déforment les relations usuelles; le problème initial doit être reconceptualisé au fur et à mesure qu'un "réel méconnu" des intervenants se dévoile; mais ce dévoilement est aussi le pivot de stratégies nouvelles qui vont bénéficier au projet ou lui ôter sa pertinence.

Ces similitudes tiennent précisément au "conglomérat" qui caractérise une "technique managériale" : qu'il s'agisse de son substrat technique, de sa philosophie gestionnaire, ou de sa vision des organisations, chacun de ces éléments du "conglomérat" doit être "contextualisé". Et, même si les substrats techniques semblent se comporter comme des "invariants", ou des "boîtes noires" (au sens que donne B. LATOUR (20) à cette expression) reprises d'une expérience à l'autre, cela n'est plus vrai de lamodélisation produite, qui comme les deux autres éléments doit être réinventée à chaque fois. Une technique managériale est toujours "triplement" inachevée (F. PAVE, 1989). Lorsque nous les observons en fonctionnement, c'est autant à elles qu'il faut nous intéresser, qu'à ce qui explique la forme qu'elles ont prises.

NOTES ET REFERENCES

1 - Voir notamment M" de MONTMOLLIN, O. PASTRE: Le Taylorisme, LaDécouverte, Paris, 1984. 2 BERRY: La technologie invisible, Polytechnique, Paris,1985.

3 N, BRUNSSON : The irrstionel organization,J Wiley, 1985" 4 - PAVE: L'illusion informaticienne, L'Harmattan, Paris, 1989. 5 - 01 Informatique 29.05.89, Dossier spécial LA

6 -A. HATCHUEL,H MOLET : "Outils de gestion et logiques de production", E.M.P., Paris, 1983 .. A. HATCHUEL, MOLET: "Rational modeling in understanding and aiding human decision making",

Journal Operational Research, 1986,

7 - J-C MOISDON: "Modèles explicites et organisations implicites" in Methodologies fondamentales en gestion, Lyon 1985,

8 J-P PoNS SARD : Strategie industrielle et economie d'entreprise, Mc Graw Hill, 1988.

9 - H. TANGUY: "La réhabilitation des modèles et des plans: le cas d'une maison de Champagne", Cahiers d'Economie et de Sociologies Rurales, N° 10, 1989,

10 B. ROY "Sciences de la décision ou science de l'aide à la décision ?", du L.AM.5.A.DE,

Paris, 1990.

11 Un rapport complet destiné au Ministère de la Recherche est en cours de publication.