MANAGEMENT MODERNE ET EFFICACITE DES ENTREPRISES.

Débat entre Michel CROZIER, Centre de Sociologie des Organisations et Henry MINTZBERG, Mc Gill University.

Séance du 14 décembre 1989

Animée par Didier POURQUERY, Le Monde.

A l'occasion de la parution de leur dernier ouvrage, L'entrepriseàJ'écoute et Mintzberg on management, le séminaire CONDOR accueillait Michel CROZIER et Henry MINTZBERG. Le débat qu'animait Didier POURQUERY, journaliste au Monde a porté essentiellement sur quatre points :

- La formation des managers

- Lanotion de culture

- Les liens entre capital humain et capital financier - L'autonomisation des entreprises

Comme le rappelle D. POURQUERY, les années 1980 ont été marquées par la floraison d'ouvrages sur le management et la multiplication de clichés, de concepts, souvent approximatifs tels que la qualité et l'excellence. Au-delà de ces modes managériales, dont certaines commencent à s'essouffler, il semble nécessaire de clarifier les notions, d'analyser les tendances, de saisir l'essentiel. C'est dans cette perspective que D. POURQUERY invite les deux orateurs à rétléchir d'abord sur la formation au management et à préciser leur vision du manager du futur.

1. LA FORMATION DES MANAGERS.

H. MINTZBERG se défend de faire des prévisions, parce que celles-ci se vérifient rarement. Il préfère parler des tendances qu'il voit se développer, avant de préciser quelle est sa vision de l'avenir.

Deux tendances opposées se dessinent selon lui actuellement dans le management. La première, à laquelle il rattache M. CROZIER autorise un certain optimisme. La seconde incite plutôt au pessimisme. C'est celle qui domine aujourd'hui, en particulier aux Etats- Unis; elle concerne des entreprises de plus en plus grandes, inhumaines, détachées, qui se caractérisent par un management que l'on peut qualifier de "professionnel" ou "cérébral": c'est un management de pensée, qui privilégie les mots et les chiffres. A l'opposé, on peut concevoir un management "visionnaire": celui des visions et des sons. C'est dans ce dernier modèle qu'Ho MINTZBERG place ses espoirs.

Les formations traditionnelles, telles qu'elles sont dispensées aujourd'hui en Amérique du Nord, relèvent essentiellement du premier type de management. A Harvard, domine le "management des mots". L'apprentissage s'effectue à travers des études de cas : on a 90 minutes pour déterminer les forces et les faiblesses d'une entreprise, ses opportunités, pour concevoir des stratégies. A Stanford ou à Chicago, les aspects mathématiques sont privilégiés: c'est le modèle des chiffres. Ces formations lui paraissent mal adaptées. Aussi H. MINTZBERG préconise-t-il un apprentissage davantage fondé sur les images, qui permette aux étudiants de voir les choses, d'être en contact avec la réalité. A cet égard, il lui paraît illusoire de vouloir enseigner le management à des gens de 22 ans: ce serait comme enseigner la psychologie à quelqu'un qui n'a jamais rencontré une autre personne. Il lui semble préférable de former des gens de trente ans ou plus ayant déjà acquis une petite expérience des organisations.

A l'idée de tendances et aux espoirs exprimés par H. MINTZBERG, M. CROZIER tient à ajouter l'idée de problème. Les problèmes d'aujourd'hui sont différents de ceux du passé, ce qui est source à la fois de difficultés et de renouvellement. L'un de ces problèmes consiste dans la concentration trop importante que l'on opère aujourd'hui sur le manager: on le considère comme un superman. Cela conduit à surestimer l'importance de la question du choix, de la sélection et de la formation des managers. Or de nombreux exemples, comme celui de Jean Monnet, semblent indiquer que certaines personnes peuvent jouer un rôle très influent, sans avoir reçu une formation préalable. Les compétences de telles personnes ne proviennent pas tant d'une formation spécifique au

management que d'une forte conviction et d'une exceptionnelle capacité d'écoute. Ce sont ces qualités essentielles qui font aujourd'hui cruellement défaut dans les entreprises. Pourtant l'écoute, au-delà de certaines dispositions personnelles, peut être éduquée. C'est d'ailleurs une nécessité dans un monde dont la complexité est croissante. On doit éduquer les gens très jeunes à l'écoute de la réalité, de la complexité des rapports interhumains. Ce "prémanagement" que constituent l'éducation et l'écoute permet de développer l'intuition et de préparer à l'action. On est alors apte à comprendre une organisation, à en saisir les contradictions, à établir des diagnostics rapides, à cerner les informations pertinentes parmi la multitude qui nous assaille. On peut alors reconstituer un système humain qui permet d'agir et de replacer toutes les données sophistiquées, chiffrées ou purement rhétoriques, à leur vraie place, qui est importante mais pas essentielle.

Comme le remarque D. POURQUERY, cet apprentissage de l'écoute suppose le recours à l'analyse systémique. Toutefois, M. CROZIER met en garde contre la confusion qui s'est opérée entre l'analyse systémique et une vision déductive, où l'on déduit les caractéristiques d'un système à partir des contraintes qui pèsent sur lui. Il préconise pour sa part le développement de cas ouverts, conçus par les étudiants eux-mêmes, et pour lesquels plusieurs solutions sont toujours possibles. Les étudiants sont ainsi éduqués à voir la complexité.

Comme M.CROZIER, H.MINTZBERG estime que l'on conçoit souvent le manager comme un superman. Cela tient selon lui, au développement d'entreprises de grande taille: seuls les supermans paraissent susceptibles de les faire marcher.

L'apprentissage de l'écoute, prôné par M. CROZIER, lui semble effectivement faire défaut dans l'enseignement très cérébral dispensé aujourd'hui. Toutefois, il s'interroge sur les modalités mêmes de cet apprentissage, en particulier chez de jeunes étudiants. Quant à l'enseignement de l'intuition qu'il préconise, il est également difficile à mettre en oeuvre. Le contact avec le terrain est important mais ne suffit pas. Cette intuition consiste en effet en une certaine sagesse qui ne s'acquiert qu'au prix d'une connaissance approfondie de l'organisation.

2. LA NOnON DE CULTURE.

Le terme de culture a connu au cours de ces dernières années de nombreux avatars, jusqu'à devenir un véritable cliché. Aussi D. POURQUERY propose-t-il aux deux orateurs de préciser position sur notion de culture et de réfléchir en particulier à l'idée, exprimée par M. CROZIER dans son ouvrage, d'un "gouvernement par la culture".

Après avoir précisé qu'il faut distinguer la culture d'entreprise de la culture nationale, souvent moins influente qu'on ne le pense, M. CROZIER s'élève contre la vision généralement admise de la culture.

Selon lui, on ne crée pas une culture par décret. Il existe en effet des choix humains et une liberté très forte qui secrètent une culture, sur laquelle on ne peut agir que dans certaines limites. Aussi les dirigeants ne peuvent-ils pas imposer une culture aux gens. La culture préexiste à leurs idées. "Gouverner par la culture" ne signifie donc pas imposer des directives mais améliorer la culture, en tirer parti. Cette culture ne s'appréhende pas à travers des sondages mais en écoutant la réalité des rapports humains. On s'aperçoit alors que les gens conçoivent nombre d'arrangements et que la réalité coïncide rarement avec les fictions conçues par les managers. Le gouvernement par les ordres hiérarchiques ou par les règles administratives est donc inefficace. En revanche, des structures et des procédures simples ont plus de portée. Aussi, plutôt que de sophistiquer des structures et des procédures, paraît-il préférable de simplifier et de sophistiquer les hommes, et d'accepter que l'intelligence ne se trouve que dans la tête des hommes. Pour parvenir à comprendre les arrangements au sein des organisations, pour aider les hommes à mieux

s'arranger et à converger, et donc pour "gouverner par la culture", l'écoute reste le moyen essentiel.

H. MINTZBERG souligne l'importance qu'il accorde lui aussi au concept de culture. De fait, si les structures constituent le squelette de l'organisation, si les systèmes en sont la chair, l'esprit et l'âme de l'organisation résident dans sa culture. Aussi s'élève-t-il contre la tendance qui s'est développée depuis une trentaine d'années et qui a consisté à construire des organisations sans esprit, en privilégiant les systèmes.

Dans son analyse, le terme de culture se rattache à la notion d'idéologie. C'est là que réside l'engagement des gens. Ils sont attirés par une culture. L'efficacité de l'organisation repose sur la crédibilité que les gens, en particulier les managers, accordent à cette idéologie. Il semble en effet impossible de construire une culture si les dirigeants eux-mêmes n'y adhèrent pas profondément.

3. CAPITAL FINANCIER ET CAPITAL HUMAIN.

D. POURQUERY souligne les contradictions qui tendent à se développer entre une volonté de développer les ressources humaines et un capital financier très mobile, qui impose des changements brutaux et anéantit souvent les efforts déployés pour mobiliser les gens et constituer une culture d'entreprise. A cet égard, le cas de l'entreprise Lesieur lui semble particulièrement significatif et paraît suggérer qu'en période de vulnérabilité et de mobilité du capital financier, il est vain de s'attacher à mobiliser les intelligences. D'ailleurs la finalité de l'entreprise reste le profit et non le développement de ressources humaines.

Pour M. CROZIER, la valorisation du capital humain reste essentielle. De plus, le développement de ce capital humain et la recherche du profit ne sont pas forcément incompatibles. Il note en particulier le cas exemplaire de l'Allemagne et du Japon, où les performances économiques coïncident avec le développement de capital humain. Lès Etats-Unis en revanche, où la ressource humaine est moins valorisée, ont beaucoup perdu à ces valses financières, bien que certains changements de direction aient produit, dans certains cas, des effets bénéfiques et permis une certaine rationalisation. La connaissance de la réalité invite ainsi à beaucoup de nuances et met en évidence de multiples contradictions. Une meilleure écoute permet sinon de les résoudre, du moins de les dépasser.

Les rapports entre capital humain et capital financier relèvent toutefois d'un autre type de contradictions, celle du long terme et du court terme: le capital financier se rattache plus au court terme alors que le capital humain se développe sur le long terme. Un des aspects de la politique américane, vivement critiqué par les Japonais, réside d'ailleurs dans la généralisation des rapports d'audit à trois mois et le privilège accordé au court terme. H. MINTZBERG pense que l'on se réfère trop souvent à un type de management très cérébral aux dépens d'une vue en profondeur. Ce management très analytique et très cartésien ignore que la culture est constitutive de l'organisation, que l'entreprise est une culture, et il n'hésite pas à détruire cette culture qu'il est d'ailleurs plus facile à changer qu'à construire.

Quant aux restructurations, elles peuvent s'avérer utiles dans certains cas, où le management est très superficiel, mais quand elles s'attaquent à des entreprises en bonne santé, elles sont souvent très destructrices.

Enfin, les fusions qui s'opèrent aujourd'hui en Europe soulignent le contraste entre les facilités des procédures de fusion, de négociation et les difficultés réelles à mettre ensemble deux entreprises.

nouveau contexte marqué par la multiplication de fusions, la recherche d'une synergie, l'obsession d'accroître les parts de marché conduit effectivement à s'interroger, selon D. POURQUERY, sur la valeur et la signification des notions de capital humain ou de ressource humaine. Invités à réfléchir sur ces termes, les deux orateurs présentent des avis nuancés.

M. CROZIER met en garde contre un raisonnement superficiel qui privilégierait l'immédiat. Certes, il ne nie pas que le bilan constitue une contrainte essentielle. Dans l'immédiat, la finance gagne mais toute l'organisation ne se résume pas à ce système financier. Aussi, faut-il investir à long terme dans les hommes... qui d'ailleurs peuvent être de futurs financiers.

Pour H. MINTZBERG, les termes de capital humain et de ressource humaine ont des connotations négatives. Ils relèvent en effet d'une pensée générique et semblent nier l'individualité. Quant à l'obsession de la part de marché, largement diffusée par le Boston Consulting Group, elle tend à occulter les liaisons essentielles qui existent entre un type de culture, d'attitudes, un type de service à la clientèle, les performances en matière de profit et de part de marché.

4 .. L'AUTONOMISATION DE L'ORGANISATION.

D. POURQUERY interroge les deux orateurs sur le divorce qui semble se dessiner aujourd'hui entre les intentions des managers et l'évolution réelle des organisations. Il se demande si l'entreprise n'a pas tendance à s'autonomiser par rapport aux bonnes intentions de gestion de ses dirigeants.

Pour M. CROZIER, l'entreprise comme culture est effectivement relativement autonome et l'on ne peut pas la réduire à une mécanique bien agencée en fonction de buts à atteindre. Les rapports humains que l'on peut analyser ne correspondent pas aux procédures prescrites par les managers. On ne peut donc contraindre la réalité, il faut l'écouter, la respecter, l'influencer en lui proposant des buts et l'aider ainsi à mieux fonctionner. Dans cette perspective, le manager agit essentiellement comme un régulateur. Son influence se mesure en fait à sa capacité à mesurer sa marge de liberté et à la conscience qu'il a des limites de son action. Il doit savoir exercer son influence au bon moment pour transformer un élément de l'organisation, pour permettre aux gens de travailler différemment et de changer eux-mêmes les choses. Le management du futur doit être fondé sur cette reconnaissance de la réalité.

Pour motiver les gens on a beaucoup abusé, ces dernières années, de la psychologie. On a tenté d'influer sur le comportement des personnes, en pensant qu'on pouvait les conditionner. Il en résulte un fort mécontentement: les gens, bien qu'ils soient rarement radicalement hostiles à l'organisation, souffrent beaucoup de ne pas être écoutés. Pourtant les individus sont capables de se mobiliser: c'est aux dirigeants qu'il revient de créer des conditions telles que les personnes se motivent elles-mêmes.

Comme M. CROZIER, H. MINTZBERG constate que les organisations ont effectivement tendance à s'autonomiser. Il rappelle d'ailleurs que les descriptions faites à ce sujet par M. CROZIER dans Le phénomène bureaucratique. Il partage entièrement les conceptions développées dans cet ouvrage. Toutefois, cette volonté d'autonomie se double selon lui chez les individus d'un fort désir de croire. Faire coïncider les besoins de l'organisation et ceux des individus est le principal enjeu pour l'entreprise. C'est relativement aisé, lorsqu'à l'instar des Japonais qui réussissent bien dans ce domaine, on utilise un minimum de bon sens.

Invité par D. POURQUERY à préciser l'analyse, esquissée dans son ouvrage, du passage de l'organisation au réseau, M. CROZIER explique que le développement de nouvelles formes d'organisation, en réseau, marque en fait la condamnation des organisations bureaucratiques, administratives ou managériales. Celles-ci ne

correspondent plus aux besoins de la société, à la complexité croissante de la réalité et à la forte aspiration des individus à la liberté. Elles doivent donc se transformer. Face à elles, se développent des solutions alternatives, dont l'externalisation est un exemple: on se concentre sur ce qu'on sait bien faire, ce qui donne une forte valeur ajoutée et l'on sous- traite le reste. Les Japonais constituent à cet égard un modèle: ils sont capables de gérer des réseaux de sous-traitants, en investissant dans ce capital humain que constituent les sous-traitants, en les aidant à améliorer la qualité, les délais et les prix. En revanche, en France, on tend à reproduire les mécanismes du modèle bureaucratique: les sous-traitants se trouvent écrasés et le résultat est à terme un appauvrissement. Les changements dans ce domaine restent donc très difficiles à réaliser. Pour réussir, il faut en effet investir non seulement dans la transformation interne des entreprises mais aussi dans le système de marché. Or le marché ne se réduit pas à des mécanismes purement impersonnels et à la vision étroite qu'en ont développée les économistes classiques.

La séance se prolonge ensuite par un débat avec la salle.

A. BOUCHIKHI qui ouvre la discussion remarque que l'exemple du Japon a souvent été évoqué par les deux orateurs et il souhaite des précisions supplémentaires sur la formation des managers japonais. Il s'interroge en particulier sur l'existence d'écoles de management et sur l'importance accordée à l'expérience.

H. MINTZBERG note que l'accent est davantage mis au Japon sur l'apprentissage et l'expérience concrète que sur l'acquisition de connaissances formelles dans un cadre scolaire. C'est selon lui, une opposition fondamentale avec l'enseignement dispensé dans le cadre de MBA, aux Etats-Unis par exemple, où l'abstraction domine et où l'apprentissage s'effectue essentiellement à travers des discussions sur des études de cas. Les observations qu'il a pu faire au cours de ses voyages d'études au Japon et les travaux qu'il a menés sur l'administration japonaise confirment effectivement selon M. CROZIER, l'importance que les Japonais accordent à l'expérience dans la formation de leurs cadres dirigeants. L'enseignement, très élitiste, se termine relativement tôt. L'étudiant entre alors dans une entreprise ou dans une administration où, pendant cinq à sept années, il est chargé, comme adjoint d'un chef de service, d'écouter, de transmettre. Il ne prend aucune décision mais cherche à comprendre, apprend à écouter. L'originalité- et la force- selon M. CROZIER, du système japonais résident dans cette importance dévolue à la fonction d'écoute. L'écoute est d'ailleurs très valorisée dans l'ensemble de l'Extrême-Orient. Aussi les statues de Bouddha, avec leurs grandes oreilles et leurs petites bouches, symbolisent-elles bien, pour M. CROZIER, cet état d'esprit.

C. MIDLER interroge alors les deux intervenants sur les modalités mêmes de écoute. Il constate en effet, que la multiplication, dans le monde contemporain, d'informations nombreuses et contradictoires, a généré une situation cacophonique. Dès lors, il se demande sileproblème fondamental des managers n'est pas tant aujourd'hui d'écouter que de sélectionner et de réduire l'information.

Selon M. CROZIER, cette cacophonie prend effectivement en France des proportions très fortes et provient essentiellement de l'absence d'écoute qui contraint chacun, pour se faire écouter, à crier très fort. La plupart du temps, les décideurs sont trop pressés de décider pour prendre soin d'écouter. En revanche, une réflexion préalable permet, sinon de sélectionner, du moins d'ordonner les informations que l'on possède. Encore faut-il se garder de vouloir imposer une trop forte logique à une réalité qui, elle, n'est pas cohérente. C'est souvent la tendance dans le système intellectuel français qui privilégie exagérément les valeurs de cohérence.

Enfin, un travail d'enquête approfondi permet souvent d'éclaircir une situation cacophonique. M. CROZIER rappelle d'ailleurs les travaux qu'il a menés, conjointement avec J. LESOURNE et J. L. DONNADIEU, à la SNCF, après les grèves de 1986-87. Un travail d'écoute et des entretiens systématiques auprès des agents des cinq dépôts les

plus touchés par la grève ont permis de découvrir les véritables et d'apaiser les tensions. Certes, de telles enquêtes exigent un investissement Important et ne

envisageables, ni nécessaires partout, mais une simple attitude d'écoute peut ëtre tres féconde.

H. M1NTZBERG revient sur la notion même d'information. L'ordinateur crée beaucoup d'informations et apparaît ainsi comme la caractéristique même du monde "moderne" (H. M1NTZBERG avoue qu'il déteste ce mot qu'on utilise souvent pour.cacher beaucoup de choses). Pourtant, il se demande si l'information produite par l'ordinateur est vraiment pertinente.

D'autre part, H. M1NTZBERG estime que l'on valorise la et les

mots dépens de l'expérience et de l'observation. A cet egard, IIIU1 parait interessant d'écrire un livre qui s'intitulerait "L'entreprise au regard".

La discussion avec la salle reprend.

A. HATCHUEL s'adresse en particulier à M. CROZ1ER pour s'interroger place de son dernier ouvrage, L'entreprise à J'écoute,par rapport aux livres en